壹.目標概述
(壹)企業目標與計劃的關系。企業目標是企業壹切生產經營活動的階段性目標或終極目標。“金塔頂”是企業的任務，是企業的總目標。總體目標直接基於選定的任務。接下來，從總體目標中推導出戰略計劃、子目標和行動計劃。戰略計劃通常由組織中的高級管理層制定。階段性目標是在總體目標和戰略規劃的架構內要實現的更詳細、更具體的目標。行動計劃可以與階段性目標、總體目標或兩者相關聯。
㈡目標內容
壹個企業往往有很多目標。有些可能與經濟有關，有些可能涉及社會、環境或政治方面。壹般來說，壹個成功的企業應該包括以下目標:(1)市場目標；(2)技術改進和發展目標；(3)提高生產率的目標；(4)物質和貨幣資源目標；(5)利潤目標；(6)人力資源目標；(7)充分發揮員工積極性的目標；(8)社會責任目標。
(3)制定目標時應註意的問題
1.目標應該是具體的。壹般組織目標的通病是敘述過於籠統。雖然目標要靈活，但要具體，比如“銷售額比上年增長5%”，“市場份額要達到1997的15%”。高層的目標越具體，組織基層制定目標的過程就越簡單。
2.目標應該是可衡量的，比如“在下壹個計劃年度將市場份額提高5%”。這個目標是可衡量的，它使管理者能夠在年中衡量進展，並將實際績效與預期目標進行比較。3.目標不應強調活動，而應強調結果。
4.目標應該既實際又有挑戰性。
(四)如何有效地設定目標
1.理解目標的目的。設定目標壹般有兩個基本目的:(1)為組織設立壹個“射擊目標”；(2)為了制定其他
目標和計劃提供了壹個網絡。所謂網絡，就是在實現目標的過程中使用的方法和步驟。
2.正確闡明目標的內容要具體，但要簡明扼要，並有明確的時間範圍。
3.目標的壹致性壹個組織的最高管理者必須確保組織內部的目標與總體目標相壹致。
4.有效的獎勵制度在制定目標的過程中，要註意建立相應的獎懲制度，這些制度能夠促進目標的制定和實現。
第二，目標管理
目前，在世界範圍內，目標管理已經成為系統地設定目標和管理目標的壹種極其有用的方法。目標管理是壹種綜合管理體系，它將許多關鍵的管理活動與系統的方法結合起來，有意識地以有效實現組織目標和個人目標為目的。
(1)目標管理的過程在實踐中總結目標管理的成功經驗，會使我們更好地理解目標在管理中的重要性。目標管理和評估的過程如下:
1.最初，最高層設定目標的第壹步是讓高層確定他們未來想要把握的企業目的、使命和更重要的目標是什麽。
在設定目標時，管理者也應該建立衡量目標完成情況的標準。如果目標可以考核，壹般應將銷售額、利潤、百分比、成本標準等衡量標準制定到目標中。
2.明確組織在實現目標過程中的作用，預期結果與責任之間的關系往往被忽視，這壹點應該引起註意。例如，在設定新產品投產的目標時，研究、銷售和生產部門的主管必須仔細協調他們的工作。
3.設定下屬的目標在將相關的總體目標、策略和規劃工作前提傳達給下屬主管後，上級領導就可以開始和他們壹起設定目標了。這裏上級領導的作用極其重要。他們應該問的問題包括:妳能做出什麽貢獻？我們如何改進妳的工作，同時也幫助改進我的工作？有哪些障礙？是什麽阻礙了妳達到更高的績效水平？我們能做出什麽改變？我怎麽幫妳？這樣做可以解決很多阻礙績效的問題，也可以從下屬的經驗和知識中吸收很多建設性的意見。
4.制定目標的叠代過程不壹定有效，從最高層開始，然後把目標分配給下屬。目標的制定不應從基層開始，需要的是某些程序的重復循環。目標設定不僅是壹個持續的過程，也是壹個互動的過程。例如，銷售主管可能會現實地設定壹個產品銷售目標，這個目標可能高於最高主管認為可能的目標。在這種情況下，制造部門和財務部門的目標肯定會受到影響。
(二)目標管理的利弊
1.目標管理的優勢(1)更好的管理。目標管理不僅使管理者考慮計劃的活動或工作，而且迫使他們考慮計劃的效果、實現目標的方法、組織、人員和資源。(2)了解組織結構。(3)個人承諾。目標管理的壹個優點是鼓勵人們專註於他們的目標。
2.目標管理的弊端雖然目標管理是應用最廣泛的實用管理方法之壹，但其效果有時是有問題的。比如對壹些部門的工作難以制定量化的目標，目標管理的原則不夠明確，過於強調短期。
三。計劃概述
(1)計劃的意義是具體行動和活動的安排和方案，即事先確定:怎麽做，什麽時候做，由誰來做。
該計劃包括組織的使命、目標、工作流程、政策、程序、規則和預算。
計劃是為實現組織的目的而制定的，計劃是行動的指南。所有的管理活動都是相互聯系的，形成壹個網絡系統。計劃必須確立組織要實現的具體目標，在制定計劃時要考慮時間因素，以保證整個計劃按時完成。
(二)計劃的類型根據不同的標準，計劃可以分為以下幾種類型。
1.按計劃體現的時間長短分類:(1)長期計劃是確定企業未來的發展方向，描繪企業未來的形象，壹般是5年以上的計劃。(2)中期計劃主要是確定企業的具體目標和戰略，壹般規劃期為3 ~ 5年。(3)短期計劃是反映企業在短期內要完成的目標和任務，有具體的方法和程序，壹般指壹年或壹年以下的計劃，如年度財務預算。(4)實時計劃(Real-time planning)又稱活動計劃，是指立即付諸行動的計劃，壹般指針對某壹特定任務的計劃，如壹批訂單的生產計劃。
2.按職能分類，可分為銷售計劃、生產計劃、財務計劃、人力資源開發計劃、技術和質量管理計劃等。
(3)計劃控制和調整
1.計劃控制領導者要想實現組織的計劃，就必須加強對計劃的控制。計劃控制的主要方法有:(1)在計劃執行過程中，按照壹定的標準對工作進行檢查，以確定是否ok。比如財務方面，要控制項目的財務預算，壹段時間後要檢查是否超出財務預算。(2)事後控制將實施結果與預期標準進行比較，看是否符合控制標準，總結經驗教訓，制定改進行動，便於以後行動。(3)預控由於這種控制方法關註的是尚未發生的未來行為，因此可以在這種控制之前采取預防性的糾正措施。
2.計劃調整計劃調整是組織實現目標的有力保證。調整計劃需要及時得到各種反饋信息，組織的信息系統需要正常運行。調整計劃的組織方法有滾動調整計劃、外推調整計劃和啟用備用計劃。(1)滾動計劃法這種方法是根據計劃的執行情況和環境的變化，定期對未來計劃進行修訂，逐步推進，使短期計劃和中期計劃有機結合。其具體做法是用“近細遠細”的方法制定計劃。每修改壹次，整個計劃就向前滾動壹個階段。這種方法雖然增加了計劃的任務，但在計算機已經廣泛應用的今天，它的優勢是非常明顯的:首先，它使計劃更加實用，避免了長期以來各種因素的不確定性影響。其次，這種方法使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，短期計劃內容部門相互銜接。第三，這種方法大大增加了計劃的靈活性，提高了組織對外部環境劇烈變化的適應能力。(2)趨勢外推調整法趨勢外推調整法是趨勢外推預測技術的壹種應用。是以趨勢外推得到的下期預測作為下期計劃指標的調整方法，包括簡單平均法、移動平均法、加權平均法等。比如企業要調整全月的銷售計劃，就要根據前幾個月的實際銷售數字計算平均值，取平均值作為本月的銷售計劃。假設今天4月份，原計劃銷售30萬件，今天前三個月實際銷量分別為29萬件、31萬件、33萬件。用移動平均法預測4月份的銷售額D4 = (D1+D2+D3)/3 = (29+365，438+0+33)/。趨勢外推調整法的特點是簡單易行。只要找到前幾次的實際數字，通過簡單的計算就可以得出結果。但這種調整方法有壹個基本前提:假設客觀發展趨勢近期不會發生變化。所以這種方法有壹定的局限性，它往往不能適應環境的意外變化，尤其不能適應扭轉趨勢的變化。(3)啟用備份計劃也稱為應急計劃。為了應對突發的變化，特別是那些扭轉客觀趨勢的變化，企業可以通過啟用備份計劃來調整計劃。備用計劃也叫應急計劃。
如何管理物料？
物資管理是企業生產經營管理中不可缺少的壹部分。工業企業的物資管理是對企業生產過程中所需的各種物資的采購、儲存和使用進行計劃、組織和控制。加強物資管理，合理組織物資的采購、儲存和使用，對促進企業生產發展，提高產品質量，降低產品成本，加強資金周轉，增強企業盈利能力具有重要意義。
壹、材料消耗定額
(壹)什麽是材料消耗定額
材料消耗定額是指在壹定的生產技術組織條件下，制造單位產品或完成單位工作量所需材料數量的標準。
材料和商品消耗定額的作用
(1)材料消耗定額是企業制定材料供應計劃、計算材料需求的重要依據。
(2)材料消耗定額是企業進行材料供應計劃、材料管理、定額投料、考核材料消耗指標、加強經濟核算、確定產品計劃成本的重要依據。
(3)材料消耗定額是監督和促進企業增產節約的有力工具。
(4)材料消耗定額是提高企業生產技術水平和管理水平的重要手段。
(二)制定材料消耗定額的基本方法
(1)技術計算方法
它是根據產品設計結構、技術要求、工藝流程和合理的下料方案制定消耗定額的壹種方法。
技術計算法在制定定額時較為準確，但計算工作量較大，主要適用於圖紙和工藝資料齊全、批量較大的產品。
(2)統計分析方法
它是根據以往生產中材料消耗的統計數據，經過分析研究，並考慮計劃期內生產技術和組織條件的變化而確定材料消耗定額的壹種方法。
(3)經驗估計法
它是根據技術人員和生產工人的實際經驗，結合有關技術文件和產品實物，考慮到計劃期內生產技術和組織條件的變化等因素而制定的材料消耗定額。
(3)主要原材料消耗定額的構成
(1)采購產品(或零件)的凈重。
(2)技術損失。例如切削過程中產生的切屑、鍛造過程中產生的飛邊和氧化皮等。
(3)非技術損失，包括廢品損失、運輸、儲存和不規範造成的損失。
理論上，原材料消耗定額應該是材料工藝消耗定額。非工藝損耗，由於不是生產過程中必要的材料消耗，不應計入材料消耗定額，否則會影響定額對生產管理的促進，造成材料浪費。為保證供應，需要在材料工藝消耗定額的基礎上，按壹定比例將非工藝損耗納入材料供應定額。
二、材料儲備定額
(壹)物資儲備定額的形成和種類
(1)物資儲備定額的形成
企業生產經營活動所需的物資批量采購，陸續消耗。因此，企業倉庫應始終保持合理的材料儲備，這種儲備稱為庫存材料。
確定合理的庫存標準應本著先進合理的原則。因為，儲備太多會造成物資積壓，影響資金周轉，儲備太少會造成停工。
(2)物資儲備定額分為:定期儲備定額、保險儲備定額和季節性儲備定額。
(二)儲備定額的制定
(1)定期儲備額度
企業的庫存總是在最大值和最小值之間變化，從而形成定期儲備。
定期儲備定額的制定有兩種方式:
日期定量法。也就是說，先確定補給間隔天數(即補給天數)，再據此確定補給的常規儲備。計算公式如下:
定期儲備額度=日均需求×合理的定期儲備天數
經濟訂單分批法。經濟訂貨批量法是指通過計算經濟合理的訂貨批量來確定總存儲成本最低的物資儲備定額的方法。是壹種側重於從企業自身節約成本的角度考慮物資儲備的方法。
(1)訂貨費用，主要涉及材料訂貨和采購的差旅費、管理費用、驗收和裝卸費用。計算公式如下:
年訂單總成本=年訂單次數×每次訂單成本=平均物料需求/訂單數量×每次訂單成本。
(2)儲存費用，主要包括材料占用資金的利息、倉庫和運輸工具的維護和折舊費用、材料儲存損耗等。計算公式如下:
儲存成本=年平均儲存量×單位材料儲存成本
(二)保險準備金額度
保險儲備是指發生延遲到貨等異常情況時，保證正常生產所需的物資儲備。
保險準備金的多少主要取決於保險準備金的天數。計算公式如下:
保險儲備=日均需求×保險儲備天數
(3)季節性儲備配額
由於部分物資受自然條件影響，如部分物資受河流封凍期運輸影響，農副產品飼料受生產季節影響，需要在困難季節前提前準備，保證正常生產需要。
季節性儲備定額的計算公式為:
季節性儲備配額=日均需求×季節性儲備天數
三、材料供應計劃
物資供應計劃是企業為保證完成生產任務，確定計劃期內各種物資需求而制定的計劃。它是企業訂貨采購和組織廠內物資供應的基礎，是促進生產發展和搞好物資管理的重要手段。
企業物資供應計劃的主要內容包括:確定各種物資的需要量；確定初始庫存和最終儲備；確定材料供應等。
(壹)計算所需材料的數量
物資需求是指企業在計劃期內，為滿足生產經營活動各方面的需要，應消耗的物資數量。它不僅包括基本生產的需要，還包括輔助生產、新產品試制、技術革新等需要。
所需材料量的確定是根據每種材料和每種具體規格進行計算的。
(2)計算期初庫存和期末儲備。
由於生產任務和供應條件的變化，期初的計劃庫存和期末的儲備往往是不對等的。因此，雖然所需的材料數量保持不變，但供應的材料數量會相應增加或減少。當計劃期初的庫存大於計劃期末的儲備時，可以減少物料的供應數量，否則，會增加物料的供應量。
(3)確定材料的采購量
工業企業材料計劃采購量的計算公式為:
材料采購數量=材料需求數量+期末儲備數量-期初庫存數量-企業內部可用資源。
企業內部的可利用資源是指企業對廢棄物進行改造、回收、替代、修復和利用的材料數量，是不可忽視的資源的壹部分。
(四)組織實施物資供應計劃
物資供應計劃的編制是計劃工作的重要組成部分，是實現生產計劃的物質保證。企業為了實現事情
資金供應計劃的內容必須認真組織訂貨和采購，各種物資的來源和供應渠道必須落實。
如何制作生產管理圖？
對於壹個企業的整個管理圖表系統來說，生產管理的圖表系統只是很小的壹部分，或者叫子系統，可以分為幾個子系統，如程度控制、工業工程、績效控制、質量控制等等。不同的企業有不同的經營項目，不同的經營環境，不同的經營理念，所以幾乎沒有兩個企業的圖表體系是壹樣的。
生產形式:
工廠的生產方式:壹般包括訂單生產(訂單生產)和計劃生產(批量生產)。
生產管理和生產管理圖表系統；
生產管理具有生產計劃、生產作業管理、監督和生產控制的職能，其職能大致可分為六個方面:制造管理、成本管理、材料管理(即物料管理)、質量管理、效率管理和產銷合作。
生產管理圖表設計的原則:
生產管理圖的設計與壹般管理圖相似，但出於以下考慮:
(1)企業的生產類型為訂單生產或計劃生產。
(2)企業生產的產品的性質、產品類型和訂單數量。
(3)企業的規模。
(4)企業的經營和管理習慣。
生產管理圖表設計的步驟:
生產圖的設計也是按照壹般管理圖的步驟進行的，以下步驟僅針對生產管理圖列出:
(1)確定海圖系統的功能和管理需求。
(2)分析企業的生產類型，決定采用的圖表體系，決定圖表的簡化和詳細程序。
(3)確定圖表所需的信息，並研究其來源。
(4)制定表格。
(5)應通知研究圖表數據的提供者、使用者和人員。
(6)決定填表和審核人員。
(7)制圖的過程。
(8)研究圖表的連接和管理方法。
(9)宣布會議執行情況。
(3)工程標準圖
產品的工程標準主要包括產品規格、制造程序、工時、質量標準等項目。詳情見標準副本。
如何組織生產？
壹個好的組織應該善用各種人，把他們安排在最合適的位置上，充分發揮集體功能。組織工作實際上也是計劃職能之壹，因為組織工作需要不斷地檢討和修訂，以提高組織的效率。
(壹)有健全的組織結構
——根據目標來組織是具體的，因為只有目標才需要* * *的組合。
——在人與物適當配合的前提下，全面考慮相互關聯的條件。
——要考慮合適的控制範圍，每個管理者應該監督多少下屬才是有效率的，必須精心安排。控制範圍越小，需要的管理人員越多，管理費用也會相應增加；控制程度越大，需要的組織層次就越少。
-每個操作員上面的監督者越多，效率越低，所以盡量讓每個操作員只對壹個監督者負責。
-必須有壹個組織圖，顯示各部門的組織情況及其相關的指揮系統。
(二)必須適當授權。
——因為授權可以使權責明確，主從關系清晰，使下屬建立自信，克服心理障礙。
——明確標明工作範圍，授權後進行適當控制。
(三)建立良好的工作關系和工作環境。
組織中的工作關系可以分為壹線人員和管理人員。任何從事生產和銷售的人都是直線型的人。
人事管理、檢驗或產品管理、采購、庫存控制、產品設計、流程設計、市場研究、財務、工具設計、行動時間研究、維護和生產控制都是管理級別的職能。
(4)明確每個員工的職責。
在詳細明確每個員工的具體職責之前，必須先安排好全廠的工作。
(5)組織必須有效率。
1.機器材料應放在便於操作的適當位置。
2.根據適當的工作順序(或方法)分配合適的人員和合適的機器來執行工作。
3.人事工作的協調要平衡。
4.工資制度的設計應該滿足雇主和雇員雙方的要求。
5.保持適當的工廠紀律。
6.隨時進行人力審計，防止人員短缺。
(六)生產組織設計必須先行準備。
在平衡生產組織系統的管理中，必須考慮以下幾點，以研究生產要素和資源能否相互匹配:
1.畫壹個流程圖，展示產品的工作步驟，比較能源的可利用性和各種設備的能耗。
2.研究轉換的可行性。
3.各種可能的行動方針是研究所需的人力和比較設備的生產能力。
4.安排可用的生產空間。
5.準備幾個可行的生產計劃。
6.調查所需材料的供應和庫存、有競爭力的供應來源和替代材料。
7.分析每個任務的細節。
8.確定維護、材料處理、控制程序和運輸所需的服務。
(7)關註員工的工作態度。
為了有效地指揮工人，用好機器，我們必須註意他們的工作態度。只有關註生產過程中的人性，組織才能高效。
如何制定生產計劃？
在討論生產管理的技術工作之前，最好先了解壹下生產經理所要履行的管理職能。雖然每個組織結構不同，但會造成管理者所擁有的管理職能程度的差異。然而，為了實現企業目標，有效地實現這些功能是必要的。
壹般管理功能。
生產管理的壹般功能包括:
1.計劃
組織
3.資源組合
指南
控制
規劃是良好管理的基礎。生產人員必須仔細考慮未來可能的發展，對勞動力、資產、土地和材料、數據來源等做出清晰明確的總體設想。只有當壹切都有了概念，他們才能開始擬定計劃。
消費者所期望的是滿意的產品價格、良好的質量和及時交貨。在制定生產計劃之前，生產者必須知道完成壹件產品所需的時間。制定各種可行的生產計劃，必須考慮勞動力的穩定性。
機器的產量、能源庫存水平、設備的可用性等。
在制定計劃時，我們必須考慮它的適用性，尤其是它的時間。生產經理經常面臨壹個問題:計劃應該走多遠？顯然，計劃周期越長，決策數據越不可靠。
制定短期計劃更容易，因為信息容易獲得，也更可靠，但有時這些日常工作計劃或中期計劃往往因為容易做到而被忽視。通常，長期計劃是由更高層的管理者擬定的，所需信息相對簡潔；中期計劃移交給
中級以上的管理人員將承擔，而短期計劃將委托給工頭或類似級別的人。
設計標準包括以下幾點:
設定目標
該目標由總經理和董事會共同制定，是未來業務發展的指標。所有經營的綜合程度、規模、財務、生產、市場等決策都要在這個層面上做出。
(2)制定政策
政策是實現既定目標的指導原則，它不僅應該是壹致的，而且應該是和諧的。
(3)制定行動計劃
行動計劃是實現目標的最佳方式和實踐。根據既定的政策，可以制定合理的工作順序來實現組織目標。
(4)制定程序
包括把人、錢、事、物等因素安排在壹定的時間進度內，編制壹套有序的措施，從而準確完成行動計劃。
庫存記錄的維護度和采購度都是生產管理中的重要環節。壹般來說，越是需要按照各種程序來辦理業務，組織層級越低。
(5)各種法律法規
在生產活動中，有些決策會受到壹些強制性的限制，以執行公司的政策。