일본 기업은' 사람 중심' 관리 모델을 실시한다. 그 급여 제도는 특수한 노동인사제도에 기반을 두고 있다. 이런 제도는 종신고용제와 연공 서열제이다. 연공 서열' 의 싹은 일본 메이지유신 후기로 거슬러 올라갈 수 있다. 이 기간 동안 산업 혁명의 물결의 영향으로 당시 기술 기반이 약한 일본 기업들은 직원을 안정시키기 위해 정기 임금 인상, 상여금, 승진 등의 조치를 취해야 했고, 기업 내 직원들은 안정된 생활보장을 위해 이 제도를 준수할 의향이 있었다. 근무령제에 따르면 전문성과 기술숙련도의 향상은 본인의 나이에 비례하며, 근무연령이 길수록 공헌이 커진다. 그래서 임금은 해마다 인상해야 한다. 일본 졸업생이 신입사원으로 입사한 뒤 뚜렷한 개인차이 없이 상당한 기간 (5- 10 년) 동안 매년 임금이 꾸준히 늘어난다는 얘기다. 앞으로의 경력에서, 임금은 서비스가 증가함에 따라 계속 상승할 것이다. 또 간부 승진 제도에서도 반드시 충족해야 할 자격 조건을 규정하고 있다. 요구 자격이 충족되지 않으면 승진 후보가 될 자격이 없다.

이에 따라 연배제에는 두 가지 특징이 있다. (1) 스펙을 중시하고, 직원 나이, 기업내 근무 연령, 학력을 주요 요인으로 기본임금을 결정한다는 것을 알 수 있다. (2) 생활보장 색채가 짙다. 급여비율에서는 직원과 그 가족의 약 65% 가 생활해야 하고, 직원의 25% 는 적극성을 발휘하도록 장려되고, 나머지 10% 는 지역 보조금이다. 물론, 기업 직원들의 임금 인상 승진은 스펙과 밀접한 관련이 있을 뿐만 아니라 업무 성과, 업무 태도, 업무 능력, 적응력과도 관련이 있다. 이에 따라 이런' 연봉 서열' 으로 모든 직원들이 수십 년 동안 지속된 임금 인상 승진 경쟁에 휘말리게 됐다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 연봉, 연봉, 연봉, 연봉, 연봉, 연봉, 연봉) 이런 경쟁은 직원들이 서로 협력하여 기업의 발전과 번영을 근본으로 삼는다.

전체 직원들의 적극성을 동원하기 위해 일본 기업들도 효과적인 보조조치를 취했다. 첫 번째는 임금체계와는 별개인 상여제도로, 기업의 그해 흑자 상황에 따라 직원들의 탄력적인 임금에 속한다. 상금은 두 차례 지급됐다. 한 번은 올해 8 월까지 액수가 작고, 다른 한 번은 내년 3 월, 액수가 크다. 기업이 어느 해에 수익이 너무 커서 그 해에 인출한 상금 금액도 특히 클 때, 일부분을 따로 남겨서 먼저 저축해 수익성이 적은 연도를 조절할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언) 일반적으로 대기업 상여금이 많고 중소기업 상여금이 적다. 일본 기업의 상금 수는 선진국 중 상위권이다. 둘째, 일본 기업들도 직원들의 복지를 점진적으로 높이는 것을 중시한다. 세계적으로 유명한 자동차 업계 다국적 회사인 혼다 자동차는 일부 이익으로 복지 시설을 만들어 직원들의 여가 생활을 풍요롭게 하며 직원들의 환영을 받으며 노사관계를 더욱 화목하게 하고 있다. 이런 조치 외에도 일본 기업들은 직원들의 사상 업무를 매우 중시한다. 그들은 물질적 보상과 정신적 보상을 유기적으로 결합하여 모든 직원들의 적극성을 동원하고 그들의 총명함과 지혜를 충분히 발휘한다. 다시 한 번, 전체 직원들의 적극성과 창조성을 충분히 발휘하고 기업의 활력을 높이기 위해 일본 기업들은 합리화 건의상과 같은 다양한 종류의 상을 설립했다. 건의가 채택되기만 하면 이윤이나 사회적 이익에 따라 상을 준다. 이 밖에 신기술 신제품 개발상, 품질상, 발명상, 기술혁신상 등도 있다.

요컨대, 연자 서열제도는 일본의 특수한 조건 하에서 형성된 것으로, 동양 전통 관념과 당시 일본 현실의 교묘한 결합의 산물이다. 유연한 임금의 결합으로 직원과 기업의 이익이 일치하고, 직원들이 기업에 대한 소속감이 강해져 충성스럽게 기업을 섬기고, 기업의 흥망에 관심을 갖고, 일본의 독특한 기업 문화를 형성했다.

(b) 연간 성과 등급 제도 개혁

앞서 언급했듯이 일본의 연간 공적 시리즈 제도의 출현과 발전은 특정한 조건과 배경을 가지고 있다. 경제 환경이 변화함에 따라 점차 여러 가지 폐단이 드러났다. 직원들의 의존성을 조장하고 혁신 정신을 억제했다. 자유를 방해하다 수평 노동 시장 고위 인사가 계급에 대해 논하고, 사람이 일에 나서는 현상이 나타났다.

한편, 연간 성과 시리즈 제도는 경제의 고속 성장이라는 기반을 잃었고, 직원들이 일정한 리듬에 따라 계층 내에서 발전할 수 있도록 충분한 경제 증가가 없었다. 1990 년대에는 일본 경제 발전에 긍정적인 역할을 했던 이 제도가 기울어지면서 불황 경제에 여러 가지 폐단이 드러나면서 일본 대기업의 종신고용제와 연공 서열제가 느슨해졌다. 종신고용제와 연봉 서열제의 적용 범위가 좁혀지고 있다.

한편, 연간 성과 서열 제도는 업무 성과와 능력에 그다지 신경을 쓰지 않아 인센티브가 약화되고 있다. 개인 승진의 계단으로' 년' 과' 공' 을 논하면 기업 인력 구조의 초안정 상태를 형성하는 데 도움이 되지만, 자아를 옹호하고 경쟁을 강조하는 젊은 세대의 눈에는 재능의 발전에 불리하다. 이로 인한 질서와 위험과 보상의 이탈은 직원들의 적극성과 혁신의식을 심각하게 손상시켜 노동시장의 강성을 초래했다. 1999 하반기부터 일본 기업들은 기업의 전반적인 이익이 계속 하락하는 상황에서 향후 몇 년간 감원 계획을 세우고 있다. 연공 서열' 과' 종신고용' 은 일본 기업의 인적자원 관리를 위한 대화형 관리 방법이다. 이에 따라' 종신고용제' 가 끝나면서 연간 성과서열 제도도 전례 없는 도전에 직면해 있다.

기업의 활력을 높이기 위해 최근 몇 년 동안 기업들은 임금에 대해 결과 관리, 능력과 실적에 따라 임금을 지급하는 연봉제 등 많은 새로운 조치를 내놓았다. 직원 급여는 더 이상' 연공' 을 기준으로 하는 것이 아니라 실적을 기준으로 한다는 것이다. 기업은 직원들의 업무 성과에 따라 연봉을 결정하는데, 임금은 전적으로 업무 실적과 연계되어 있다. 능력을 중시하는 기업이 늘고 있다. 향후 5 년 동안 9 1% 의 기업이 역량을 채택할 것으로 예상됩니다.

최근 수십 년간 일본 기업들은' 업무 합리화 최대화' 를 목표로 유럽과 미국 국가 임금제도의 합리적인 요소를 적극 참고해 기존 임금제도를 효과적으로 개혁하고 보완해 왔다는 것을 알 수 있다.

시한부 이직제도는' 일하지 않고 얻는다' 는 생각을 반영하고, 평범한 사람을 끊임없이 교체하고, 우수한 인재에게 승진 기회를 제공한다.