화웨이그룹은 어떻게 돈을 벌었습니까?

화웨이는 왜 돈을 벌 수 있습니까?

1996 년 말 화웨이는 자신의' 화웨이 인민일보' 에' 화웨이회사 기본법' 토론원고를 발표했다. 중국 기업이 기업 내부 관리에 대한 시스템 규정을 제정한 것은 이번이 처음이다. 기업의 취지, 기본 경영 방침, 기본 조직 방침, 기본 인사 방침, 기본 통제 방침, 특히 가치 분배 제도에 대한 회사의 성공 실천을 기본법에 명시했다. 화웨이의 기본법 발표는 중국 기업들이 의식적으로 세계적 선진기업에서 관리 체계를 형성하기 시작하면서 세계적 선두 기업이 되는 길을 탐구하기 시작했다는 것을 상징한다. 이 글은 전략, 메커니즘, 문화의 세 가지 방면에서 화웨이의 성공적인 실천과 중국 기업 관리의 몇 가지 중요한 문제를 생각하고 있다.

첫째, 돌파구에 초점을 맞추고 시스템을 선도한다-화웨이의 경영 전략에 대한 생각

1990 년대 초, 관세 및 무역총협정 (GATT) 가입을 위해 중국은 전 세계적으로 통신제품 시장을 개방하기로 약속했다. 이에 따라 세계 각지의 통신 거물들이 잇달아 중국 시장에 쏟아져 공급이 수요를 초과하고 경쟁이 세계 어느 나라보다 치열해졌다. 중국의 민족통신업체들이 강하게 압박을 받아 많은 기업들이 도산했지만, 기업들도 눈에 띄고 있다. 화웨이가 그 중 하나다.

화웨이가 치열한 경쟁에서 성장한 신비 중 하나는 그해 시행된 독특한 전략이다. (현재 화웨이는' 배관 전략' 을 강조하고 있으며, 전략적 사고도 일맥상통이다.)

화웨이의 전략은 회사의 모든 자원을 집중시키고, 돌파구를 중앙 집중화하고, 시스템을 앞서고, 저급 시장에서 경쟁하는 수동적인 국면을 바꾸고, 핵심 기술을 주도하는 기초 위에서 관련 제품을 개발하는 것이다. 회사는 자원 * * * 이 즐기는 프로젝트만 선택하고, 제품 또는 운영의 다양성은 자원을 중심으로 * * * 즐기며, 다른 매력적인 프로젝트는 하지 않으며, 제한된 힘과 자금이 분산되는 것을 방지합니다.

화웨이의 비즈니스 모델은 R&D 의 높은 투입을 통해 기술 선두를 확보하고, 대규모 소탕식 마케팅을 통해 가장 짧은 기간 내에 긍정적인 피드백의 선순환을 형성하고, 저급 시장의 가격 경쟁에서 벗어나, 기술적 우위를 활용한 제품의 고부가가치를 이용하여 회사의 고속 고효율 성장을 촉진하는 것이다.

화웨이는 이런 전략을' 스트레스 원칙' 이라고 부르는데, 실제로는 중국 기업이 다국적 기업과 경쟁하는 유일한 올바른 전략이다. 일부 하이테크 기업들을 떠올려 초보적인 성공을 거둔 뒤 부동산 주식 증권시장의 유혹을 막을 수 없고, 빠른 성공과 근익을 위해 하고, 돈을 벌기 위해 하고 싶은 대로 하고, 마지막 단명 한 예는 화웨이의 결심과 기백을 감상하지 않을 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언)

화웨이는 R&D 비용이 매출의 65,438+00% 를 차지한다고 분명히 규정하고 있으며, 국내 대부분의 기업은 고정 자산 및 생산 시설에 대한 대규모 투자 정책을 실시하여 R&D 비용과 감가 상각비의 비율을 제한한다. 기업은 규모만 있고, 뒷심이 부족하다. 자원 배분에서는 중간이 크고 (생산체계가 크다), 양쪽이 작아 (R&D 와 마케팅이 작다) 기업의 부담이 커지고 반응이 느리다. 화웨이의 자원 배분 구조는 정반대다. 회사 R&D 인력은 직원의 40%, 마케팅 인력은 35%, 생산인력은 15%, 나머지는 경영진이다. 이러한 자원 배분 구조는 회사의 전략적 요구 사항을 반영할 뿐만 아니라, 회사에 높은 유연성과 적응성을 제공합니다.

임설에 따르면 우리는 모든 시간을 짜내어 생활과 오락에 사용하고, 밤낮으로 쫓아다니며 외국 대기업과의 격차를 좁힙니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 나누어 먹는 대신 일부 배정된 상여금, 임금, 주식을 기업의 투자로 옮긴다. 마찬가지로, 국유 중대형 기업을 활성화하기 위해서는 우선 재력, 물력, 인력에 집중해 연구개발 방면에서 돌파구를 마련해야 한다.

둘째, 각자 할 수 있는 대로-화웨이 가치 분배 체계에 대한 생각

기업의 운영 메커니즘은 결국 이익 메커니즘이다. 기업의 각종 이익 메커니즘 중에서 잉여 가치의 분배가 가장 근본적이다.

화웨이가 성공한 한 가지 중요한 이유는 잉여가치의 분배제도에서 과감한 탐구를 했다는 것이다. 화웨이에서 획기적인 관점은 노동, 지식, 기업가, 자본 * * * 이 회사의 모든 가치를 창출했다는 것이다. 자산계급 고전경제학은 가치의 창조 요소가 노동, 토지, 자본이라고 생각하는데, 아담 스미스는 이 세 가지 요소가 모든 부를 창조했다고 생각한다. 상응하는 국민소득 분배는 노동이 임금을 받고, 토지소유자가 지세를 받고, 자본이 이윤을 얻는 것이다. 19 세기 프랑스 경제학자 J.B. Say (J.B. Say) 는 자본의 구성 요소 중 더 많은 구분이 있어야 하며, 화폐자본, 순전히 이익만을 제공하는 자본가, 자본을 사용하는 사람, 즉 기업가로 나누어야 한다고 생각한다. 이에 따라 국민소득분배에서 노동은 여전히 임금을 받고, 토지소유자는 여전히 땅세를 받고, 순전히 이익을 추구하는 자본가가 이익을 얻기 때문에 기업가는 이익을 얻어야 한다. 이것은 자산계급 고전경제학의 관점이다. 2 1 세기, 곰 피트 (J.A. Schumpeter) 는 기업가가 혁신적인 방식으로 생산 요소를 재구성하여 현대 사회에서 기업가의 지위와 역할을 충분히 확인했다는 기업가 이론을 체계적으로 제시했다. 현대에 접어들면서, 특히 1970 년대 신기술 혁명 이후 지식과 기술 진보가 전체 경제와 사회 발전을 추진하는 데 있어 점점 더 뚜렷하고 중요한 역할을 하고 있다. 이런 맥락에서, 지식의 가치 창출에서의 역할을 재평가해야 한다. 그렇다면 현재 외국의 실제 상황은 어떤가? 실제로 첨단 기술과 지식을 얻고 획기적인 성과를 거둔 일부 사람들은 자본, 벤처 투자, 대출, 자본 투자 유치 및 기업 참여를 모색하고 있습니다. 솔직히 지금은 자본 고용노동이 아니라 지식이 거꾸로 자본을 고용한다. 이것은 전체 가치 창조 요소 구조의 변화를 불러일으켰고, 우리는 노동이라는 요소를 더 구별할 필요가 있다.

하지만 우리가 지금 하이테크 분야에서 이 문제를 다시 인식할 때, 주로 지식과 기업가가 가치를 창출하는 역할을 정확하게 평가하는 것이지, 단순히 일반 노동, 특히 육체노동의 역할을 고려하는 것이 아니다. 하이테크 기업에서 일반 운영자의 비율은 매우 작기 때문이다. 화웨이를 예로 들면, 생산인은 15% 에 불과하지만, 생산라인에서 실제로 운영 기능을 완성한 사람은 10% 미만이다. 이런 상황에서 누가 회사 전체의 가치를 창출했는가? 실제로 일반 노동가치론의 관점으로 개괄적으로 설명할 수는 없지만 지식과 기업가의 전체 가치 창출에서의 역할을 강조해야 한다.

화웨이가 자신의 가치 분배 체계를 세우려면 가치 창조의 요소를 이론적으로 확인해야 한다. 이런 확인은 실제로 고전 경제학의 가치 창조 이론과 일반적인 의미의 노동 창조 가치 이론을 돌파했다. 이 돌파구는 그 가치 분배 체계의 설계를 위한 토대를 마련했다. 그렇다면 화웨이는 어떻게 지식과 창업자에게 합리적인 보답을 할 수 있을까? 현재의 지식과 기업가의 창조와 공헌이 임금, 상여금, 복지 대우를 통해 보상을 받았기 때문에, 적립된 공헌을 어떻게 상환하느냐가 관건이다. 화웨이는 노동력, 지식, 창업자의 관리와 위험을 자본으로 전환함으로써 합리적인 보답, 즉 지식자본화와 창업자의 관리와 위험자본화를 얻는다.

노동력, 지식, 기업가의 관리 및 위험의 자본화로 인해 다음과 같은 문제가 발생했습니다. 누가 기업의 전체 자본을 소유하고 있습니까?

우리나라' 회사법' 에 따르면 유한책임회사의 이윤이 늘어난 자본은 원래 투자자에 속한다. 투자자가 신주주 흡수에 동의하지 않는 한. 그러나 다른 회사들은 창업자의 이익을 너무 많이 고려하고 화웨이는 * * * 경쟁사의 이익을 너무 많이 고려하는 것이 두 회사의 주요 차이점이라고 생각한다. 자본이 모두 원시 투자자에 속한다고 주장한다면 노동창조의 잉여가치와 지능 (또는 지식) 투입이 창출한 잉여가치를 부정하면, 회사는 우수한 기술과 관리 인재를 유치하고 유지하기가 어렵고, 회사 발전에 불리하다. 특히. 화웨이는 기존 법률을 준수하면서 하이테크 기업의 특성에 따라 노동력, 지식, 기업가의 관리, 위험을 자본으로 전환하는 방법을 모색해야 한다.

기업가의 노동, 지식, 관리, 위험 등 축적된 공헌은 자본으로 전환하여 구현하고 갚아야 하는데, 이는 필연적으로 지분의 안배로 이어질 것이다. 화웨이 지분 배정의 원칙은 기업가의 효과적인 통제를 유지하는 것으로, 회사의 중견력을 형성하는 데 도움이 되며, 기업가의 수입을 극대화하는 것이 아니라 회사의 성장을 지속하는 데 도움이 된다.

서구 재산권 이론에 따르면 재산권은 사람과 사물 사이의 관계가 아니라, 사람과 사람 사이의 사물의 존재와 사용으로 인해 발생하는 상호 인정된 행동관계를 가리킨다. 대규모 기업이 효과적임이 증명될 때, 기업의 효과적인 통제와 부의 분배는 독립적이지 않다. 부의 분배와 효과적인 통제의 관계로 인해 기업의 재산권은 일부 소유자의 손에 집중되어야 한다.

기업 규모가 커지면서 게으름 피우는 행위도 가끔 일어난다. 분명히 게으름을 통제하려면 팀원의 성과를 감독하고 자신을 게으르지 않게 할 수 있는 큰 인센티브를 가진 사람이 있어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 게으름, 게으름, 게으름, 게으름, 게으름, 게으름, 게으름, 게으름) 이러한 결과를 얻으려면 최소한 다음 두 가지 특별한 권리가 있어야 합니다.

다른 모든 투입 요소에 계약서에 규정된 금액을 지불한 후에도 나머지 부분을 받을 권리가 있다.

팀 멤버쉽을 종료 또는 수정할 수 있는 권한이 있습니다.

노동, 지식, 기업가 관리, 위험의 자본화로 기업 지분이 균등하게 분배되면 또 다른 극단으로 치닫게 된다. 기업가의 기업 관리 권한에 대한 합법성은 약화되고, 기업은 통제력과 효율성을 잃고, 결국 시장에서 탈락한다. 따라서 지식자본화는 유토피아가 아니며, 기업분배제도는 기업의 사명과 내부 규정에 부합해야 한다.

셋째, 중서문화 융합은 뿌리가 깊다-화웨이 기업문화에 대한 사고

기업 문화는 관리에서 가장 부드러운 물건이자 가장 표현하기 어려운 것으로, 스스로 체득할 수밖에 없다. 그러나 그것은 어디에나 있고, 기업의 전략, 관리, 메커니즘, 제도, 심지어 의식까지 영향을 받는다. 그렇다면 기업 문화란 무엇일까요?

기업 문화는 같은 주체의 회원이 보유한 가치 체계로, 행동 규범, 사물을 판단하는 기준, 의식, 의식, 활동 방식에 영향을 미친다. 이것이 바로 전시된 문화이다. 기업 문화는 한동안 뜨거웠는데, 모든 기업은 모든 기업이 하나의 문화인 것처럼' 단결, 분투, 실실, 혁신' 과 같은 구호를 볼 수 있었다. 그러나, 이 구호에서, 어떤 기업은 아주 잘하고, 어떤 기업은 오히려 엉망진창이다. 문화가 안 되는 것이 아니라 다른 문화가 작용하고 있다.

화웨이는 대량의 고급 지식인들을 모았다. 이렇게 많은 고급 인재들이 모이면 인재의 마태효과가 형성된다. 인재가 많을수록 복지가 좋고, 복지가 좋고, 인재가 많을수록 복지가 좋다. 하지만 잘하지 못하면 마찰이 있으면 너무 무섭다. 이 때문에 회사는 좋은 문화 분위기를 조성하고 직원들을 단결시켜 합력을 형성하는 것을 매우 중시한다. 그래서 화웨이 총재에게 기업문화는 사실상 기업정치다. 그는 국가는 정치를 말하고 기업은 문화를 말한다. 기업의 관점에서 볼 때 문화와 정치는 하나의 뜻이지만, 양자는 여전히 차이가 있다. 기업 문화는 공리적이어서 기업이 상업이익을 얻는 데 영향을 미친다. 그것은 반드시 직원을 단결하고 모아 기업 발전을 촉진하는 합력을 형성하여 기업에 이익을 창출해야 한다. 그러므로 그것은 국가 정치와 다르다. 그러나 기업 문화는 민족 문화를 바탕으로 하고, 민족 문화는 민족 문화의 일부이다. 기업은 반국가 문화를 건립할 수 없다. 그렇지 않으면 생존할 토양이 있을 수 없다.

한편 화웨이 내부에는 "미국의 선진 기술을 겨냥하고, 일본의 우수한 관리를 배우고, 독일 민족의 빈틈없는 전문정신에 녹아들었다" 는 큰 구호가 있다. 화웨이는 하이테크 기업이다. 끊임없이 혁신하고 발전해야만 생존하고 발전할 수 있다. 그래서 화웨이는 기업 문화에서 미국 등 선진국 기업 문화의 정수를 광범위하게 흡수하고, 동시에 모아서 스스로 일가를 이루었다.

화웨이의 기업 문화는 핵심 가치에 반영됩니다. 화웨이의 기본법에서는 네 가지 기준을 제시했다.

사람 중심의 인재를 회사의 가장 소중한 재산으로 여기고, 개성을 존중하고, 단체로 일하다.

개방협력을 바탕으로 세계 최고의 핵심 기술 체계를 독자적으로 개발하여 혁신과 창업을 제창한다.

조국을 사랑하고, 인민을 사랑하고, 회사를 사랑하고, 자신과 가족을 사랑하며, 뇌봉과 조우루가 손해를 보게 해서는 안 된다.

고객, 직원 및 파트너 간에 동일한 이해 관계자를 형성합니다.

화웨이의 기업문화는 지존고원의 문화이고, 실사구시의 문화이며, 볼 수 있다. 이것이야말로 화웨이 문화의 진정한 힘이다. 화웨이가 감히 큰 시장을 선택하고 통신 분야에서 민족산업을 진흥시키는 역사적 사명을 짊어진 것은 바로 그 문화에서 이런 추구, 이런 가치관, 민족정신, 애국주의가 있기 때문이다. 그러므로 기업 문화는 결코 구호와 형식이 아니며, 단지 구호나 형식이 되어서는 안 된다.

그렇다면 문화는 어떻게 기업에서 작용할까요? 사실, 문화에는 더 깊은 수준이 있습니다. 이것이 가설 체계입니다. 문화가 실제로 작용하는 것은 그것의 가설 시스템, 즉 가치관 뒤에 숨겨진 가설 시스템이다. 예를 들어 화웨이는 자유고용제 시행을 분명히 발표했지만, 평생 화웨이를 위해 봉사할 수 없다는 뜻은 아니다. 암시적인 가정은 게으름과 무능한 사람이 회사에 남아 있을 수 없다는 것이다. 또 다른 예로, 화웨이는' 현에서 대중을 따르지 않는다' 는 의사결정 원칙을 따랐는데, 그 암시적인 가정은 진리가 종종 소수의 손에 달려 있다는 것이다. 따라서 회사의 의사결정 원칙은 소수가 다수에 복종하고 소수가 다수에 복종하는 것이 아니라, 이렇게 하면 진실을 억압하고 말살할 수 있다. 이것은 사실 문화 체계가 작용하는 것이다.

핵심 가치관에서 뇌봉과 초점이 영원히 손해를 보지 않을 것이라고 제기하는 것은 사실 현재 사회에서 유행하는 왜곡된 가설에 대한 시정이다. 물론, 그것의 목적은 결코 우리 사회의 가설 체계에 도전하는 것이 아니다. 뇌봉, 초점, 이런 영웅도 우리 사회에 나타났다. 하지만 이 영웅들은 결국 극소수의 사람들이며, 그들의 진정한 가설 체계는 뇌봉과 조우루의 수난이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 영웅명언) 이 가설의 시스템이 작용할 때, 뇌봉과 초점의 출현은 일종의 개별적인 현상이 되었다. 그들이 나타나더라도 사람들의 냉대를 받을 것이며, 심지어 그들이 다른 계획을 가지고 있다고 의심하기까지 할 것이다.

그렇다면 기업 직원 가설 제도에 어떤 영향을 미칩니까? 하이테크 기업의 경쟁력과 발전에 유리한 기업 문화를 어떻게 육성할 것인가? 화웨이의 성공적인 실천은 기업 문화 건설이 사실상 기업 제도 건설이라는 것을 보여준다. 기업지도제도, 노동인사제도, 심사제도, 분배제도, 각종 관리제도 등 어떤 기업제도가 있다면 어떤 기업문화가 있을 것인가. 따라서 한 기업의 문화를 이해하는 것은 그 구호를 보는 것이 아니라 그 제도 체계와 그 가설체계를 보아야 한다. 반면에 어떤 문화가 있으면 어떤 기업 제도를 세우고 유지할 것인가. 이것은 국유 기업 개혁이 어려운 이유를 설명하는 데 도움이됩니다. 근본 원인은 우리 사회의 문화와 가치 체계가 어떤 방면에서 방해 작용을 했다는 것이다.

사진: 20 12.4.25 출장, 경호원 및 수행원 없음. 그는 왼손에 트렁크를 들고 오른손에 차 페리링을 들고 버스를 탔다. 사진작가와 임 교장은 한 번 교류를 한 적이 있다: 왜 웨이보를 열지 않는가? A: 기술자는 이러한 일을하는 법을 모릅니다. 왜 펀드를 만들지 않습니까? 답: 나는 텅 빈 것이 아니라 실속 있는 일을 할 것이다.

화웨이는 자신의 성공 실천에서 문화의 역할을 깊이 체득했고, 그들은 기업의 흥망을 결정하는 관리 문화에 더 많은 관심을 기울였다. 따라서 이런 의미에서 기업 지도자의 가장 중요한 것은 문화를 창조하고 관리하는 것이고, 지도자의 가장 중요한 재능은 문화에 영향을 미치는 능력이다. 사람들은 동기에 이끌린다. 이익의 동기에 완전히 이끌린다면, 사람들의 주의력은 사소한 일에 끌릴 것이며, 그들 사이에는 단결, 협력, 추구가 없을 것이다. 문화의 역할은 기본적인 생리적 수요를 초월하고 물질문명과 물질적 이익을 바탕으로 더 높은 수준의 수요와 자아실현의 수요를 추구함으로써 인간의 잠재력을 충분히 동원하는 것이다. 이 추구 과정에서 그는 다른 사람들과 협력하여 팀 전체의 운영 기반을 이루는 타인의 존중과 인정을 받았다. 그래서 우리는 화웨이의 문화가 기업 관리에서 매우 중요한 무형이지만 실질적인 역할을 한다고 말한다. 그래서 이 기업에 도착하면, 당신은 많은 독특한 느낌을 갖게 될 것이다.

화웨이는 기술 혁신뿐만 아니라 관리 및 기업 제도에서도 혁신해야 한다는 것을 결정하는 하이테크 회사입니다.