첫째, 임원 인센티브 모델
임원은 회사 자원의 관리자이자 의사결정자이며, 회사의 운명은 행동과 밀접한 관련이 있다. 그러나 전문경영인으로서의 임원 (일부 소주주로서의 임원 포함) 은 본질적으로 경제적 이성을 지닌 자연인이다. 따라서 임원의 의사결정 행위는 필연적으로 자신의 이익에 영향을 받을 것이며, 최종 목표는 기업 가치 극대화가 아니라 특정 제약 조건 하에서 개인의 이익을 극대화하는 것이다. 따라서 경영진을 위한 인센티브 모델을 설계하여 개인 목표와 기업 (또는 투자자) 목표를 결합하여 기업과 개인의 윈윈을 실현하는 것이 임원 인센티브의 관건이다. 합리적인 인센티브와 분배 모델은 임원의 결정에 직접적인 영향을 미쳐 회사의 운명에 영향을 미칠 것이다.
직원들에 비해 기업 임원들은 경제와 실적에서 뚜렷한 성과를 거두었고, 그들의 수요도 일반 직원보다 더 포괄적이고 다양하기 때문에 인센티브의 중점도 그에 따라 조정해야 한다. 요약하면 임원에 대한 인센티브는 다음과 같은 측면으로 나눌 수 있습니다.
연구에 따르면 임원에 대한 인센티브 모델은 일반적으로 1), 단기 현금 인센티브, 2), 지연 지불을 보조하는 장기 인센티브, 3), 비현금 인센티브를 제한, 4), 정신적 존중과 인센티브를 모두 포함한 종합 인센티브 모델이다.
일반적으로 임원에 대한 인센티브는 실적과의 관련성을 높이고 위험 보상을 중시해야 한다. 동시에, 우리는 경영진의 인센티브 모델이 그들의 전략 및 산업 특성과 결합되는 정도와 방식에 주의를 기울여야 한다. 예를 들어 소매업은 전형적인 단주기 산업으로, 핵심 경쟁력은 일반적으로 성장 속도, 재고 합리성, 가격 책정의 합리성에서 비롯되므로 소매 임원에 대한 평가는 주로 이러한 측면에서 이루어져야 합니다. 소매 임원의 인센티브 방식은 장기 인센티브보다 연간 인센티브에 더 많은 관심을 기울여야 한다. 소매 임원의 장기 인센티브 도구 조합에서는 성과 기반 선물과 옵션을 사용하는 경향이 있으며, 서비스 기간에만 기반을 둔 현금과 복지 인센티브는 거의 없다.
게다가, 자택 급여 방안의 인센티브 모델은 미래의 임원 인센티브의 발전 방향일 수 있다. 실제 응용에서 볼 수 있듯이, 점점 더 많은 기업들이 세련된 보상 프로젝트를 포괄하는 풍부한 메뉴 기반 보상 방안을 설계하는 경향이 있어 선택의 유연성과 임원에 대한 인센티브를 높일 수 있습니다. 이러한 보상 프로그램은 일반적으로 인력 교육, 승진 및 개발, 요구 사항 청취, 책임 및 복지 대우를 명확히 하는 등 무형 보상 측면에서 매우 상세합니다.
둘째, 임원 인센티브 방법
무형정신 인센티브를 고려하지 않고 고위 경영진의 일반적인 보상 구조는 다음과 같습니다.
1, 기본 연봉: 임원의 기본 생활수준을 보장하는 데 사용되며, 일반적으로 월별로 정기적으로 지급됩니다.
2. 연봉평가: 단기 인센티브에 사용되며, 일반적으로 회사의 그해 실적과 결합한다.
3. 장기 인센티브: 장기 인센티브에 사용되며 일반적으로 스톡옵션, 선물주식, 이연 보너스 등이 포함됩니다.
4. 복리: 비화폐화 임금 항목은 임원 보유 능력을 강화하는 데 쓰인다.
1, 기본 연봉
기본 연봉과 월별 고정 수당은 임원의 고정 수입을 구성한다.
2, 연봉 및 보너스 평가
임원 연봉은 일반적으로 매년 지급되기 때문에 연봉과 연말 정기보너스가 임원 변동 수입의 주요 부분을 구성한다. 게다가, 임원들은 특별한 보너스도 있을 것이다.
(1) 연봉 평가
연봉은 일반적으로 성과 평가에 따라 연말에 지급된다. 연봉 평가는 일반적으로 회사 KPI 및 개인 KPI 와 연계되며, 연계되는 방법에는 네 가지가 있습니다.
1), 회사 KPI 와 완전히 관련되어 있습니다. 즉 연봉은 회사 KPI 평가 결과에 따라 결정되며 중소기업이나 발전 단계에 있는 기업에 적합합니다. 고위층 분업이 엄격하고 명확하지 않기 때문에 팀 표현으로 보너스를 결정하는 것이 더 적합하다. 또한 일부 공기업에서는 격차가 너무 커지는 것을 원하지 않기 때문에 이런 방식을 채택할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업)
2), 회사 KPI 비중이 크고 개인 KPI 비중이 작다. 개별 부서가 회사 성과에 거의 영향을 미치지 않는 기업, 문화적으로 동등한 분배, 팀워크를 장려하는 기업, 협력을 제창해야 하는 기업에 적합하다.
3), 회사 KPI 비중은 상대적으로 작고, 개인 KPI 비중은 상대적으로 크다. 부서 성과를 뚜렷하게 측정하고 개인 영웅주의 문화를 존중하는 기업에 적합하다.
4) 개인 KPI 와 완전히 연결: 회사 목표 분할이 잘 되는 기업, 즉 개인 KPI 가 회사 KPI 를 효과적으로 지원할 수 있는 기업에 적용됩니다.
연결 방식의 구체적인 선택과 비율은 회사 문화와 관리 특징에 따라 결정된다.
(2) 연말 정기 보너스
연봉과 달리 연말 정기보너스는 보통 기수가 없고 매우 포괄적인 평가 지표와 연계되지 않고 1-2 의 핵심 지표로 대체된다. 일반적으로 사용되는 예로는 순이익, 순이익 또는 소득 증가율, 순자산 수익률, 투자 수익률 (투자 기수 및 수익률 결정) 등이 있습니다.
보너스를 추출하는 방법에는 두 가지가 있다: 하나는 선형이고, 하나는 누진적이다.
선형 방법은 핵심 지표의 완성에 따라 비례 추출을 취하는 것이다.
누진법은 일반적으로 실적의 실제 완료 상황에 따라 단계적으로 추출 비율을 설정합니다. 예를 들어 밑줄 목표와 일반 목표 사이에는 θ 1, 일반 목표와 목표 추구 사이에는 θ2, 목표 추구에는 θ3 을 사용합니다. 동시에 보너스 추출에는 두 가지 처리 방법이 있는데, 하나는 상한선이 있고 다른 하나는 상한선이 없다.
보너스 분배에서 사장은 일반적으로 팀의 다른 구성원의 분배를 관리하기로 결정하고, 회장이나 사장은 총액과 사장의 보너스를 결정한다. 일반적인 할당 방법에는 두 가지가 있습니다. 하나는 마케팅 부사장이 30%, 재무 부사장이 20% 를 차지하는 등 각 고위층의 할당 비율을 결정하는 것입니다. 첫째, 다양한 성능 수준에서 추출 계수를 결정합니다. 예를 들어 성능이 우수한 경우 추출 계수는 1.2 이고 성능이 좋은 경우 추출 계수는 1.0 입니다. 그런 다음 개인 계수/총 계수를 기준으로 임원의 분배 비율로 사용합니다. 물론 할당 비율을 사용하고 추출 계수를 고려하는 두 가지 방법을 결합할 수도 있습니다.
(3) 특별 보너스
특별보너스란 통상적인 보너스 외에 어떤 직업이나 한 회원에 대한 단독 보너스로, 일반적으로 구체적인 상황에 따라 미리 합의한다.
흔히 볼 수 있는 것은: 1), 임무를 초과 완수하는 보너스; 2) 주요 프로젝트를 완료하거나 주요 사업에 대한 보너스를 받는다. 3) 공헌보너스 강조
3. 장기 인센티브
장기 인센티브는 기본 연봉, 평가 연봉, 보너스 등 이러한 단기 인센티브를 겨냥한 것으로, 임원들이 현재 실적뿐만 아니라 회사의 장기 발전에도 관심을 가질 수 있도록 동기를 부여하는 데 일반적으로 사용됩니다. 장기 인센티브 조치는 일반적으로 다음과 같습니다.
(1) 정기 보너스
정기보너스는 비교적 장기적인 보너스 설정이며, 일반적으로 일정 연한 후에 지급된다. 회사의 실적이 지속적으로 안정적이고 주영 업무가 뚜렷한 기업에는 적용되며, 빠르게 변화하는 중소형 민영기업에는 적용되지 않는다. 임기 상여금을 설정하는 목적은 더 긴 기간 동안 경영자의 실적을 심사하는 동시에 고위 관리자들이 기업과 함께 발전하도록 동기를 부여하는 것이다. 일반적으로 다음과 같은 몇 가지 방법이 있습니다: 1) 그해 추출, 임기 만료 발행 2) 그해 인출, 롤링 발행: 즉 그해 인출 후 보너스 풀로 스크롤하는 데 몇 년이 걸리며, 이직할 때 발급 방법을 약속했다. 3) 일회성 계산, 기말 일회성 지불: 임기 내 실적에 따라 임기 만료 후 일회성 계산 및 지불 4) 기한이 만료된 후 일회성 지불 연기: 기한이 만료된 후 일회성 지불, 그러나 몇 년 동안 지불을 연기하여 경영자의 기간 내 단기 정책을 제한해야 합니다.
(2) 상여금은 근속연수와 연계되어 있다 (근속임금과 유사 _)
근속연수로 지급되는 추가 보너스로, 핵심 인원을 보유하는데 쓰인다. 일반적으로 이 보너스는 금수갑에 속하기 때문에 미리 이직하면 보너스 수입을 줄일 수 있다. 일반적으로 사용되는 형식은 1), 누적 근속연수 후 일회성 보너스입니다. 이 보너스는 보통 너무 높지 않습니다. 연근임금과 비슷합니다. 중간 이직, 상여금을 즐기지 않는다; 매년 계산해 보면, 회사는 서비스 기간이 만료된 후에야 받을 수 있는 상여금의 일부를 보조한다. 매년 개인 수입에서 일부를 계산하고, 회사는 비례적으로 일부를 보조한다. 일반적으로 회사 보조금의 비율은 비교적 크고 개인은 최소한1:1에 이를 수 있다. 실제 집행에서는 개인의 성과에 따라 연간 회사 보조금의 비율과 금액을 결정할 수도 있습니다. 중도에 이직하면 개인 부분을 환불할 수 있지만, 회사 보조금의 부분은 왕왕 받을 수 없다. 구체적인 형식은 기업연금의 형태일 수 있다.
(3) 선물 및 옵션
특정 조건 하에서 회사의 지분을 구매할 권리를 가리킨다. 이 방법은 상장회사에 더 적합하다. 주가 상승은 프리미엄을 가져오고 동기 부여자에게 추가 수입을 제공하기 때문이다. 비상장 회사의 경우, 서비스 연한 및 개인 성과는 종종 회사 주식 매입을 위한 전제 조건으로 사용됩니다. 예를 들어, 5 년 이상 근무하는 직원은 회사 주식을 살 수 있습니다. 선물과 옵션의 조작 방법이 비교적 성숙하기 때문에 관련 토론과 사례도 많아 비상장 회사에 적합하지 않기 때문에 필자는 여기서 더 이상 군말을 하지 않는다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 선물명언)
(4) 배당권 또는 이익
공유 계획은 주식을 보유하지 않은 임원들이 회사의 수익을 공유할 수 있도록 하는 주식으로, 비상상장 회사나 지분 매각을 꺼리는 주주에게 적용된다. 이러한 방식을 통해 임원들은 회사 발전의 장점을 공유하고 회사의 이익에 관심을 갖도록 동기를 부여할 수 있습니다. 동시에 회사의 지분을 희석할 필요도 없고 대량의 현금을 투입할 필요도 없기 때문에 각종 비상장 회사에 광범위하게 적용된다.
배당권이나 이익 공유 계획의 설계에는 일반적으로 두 가지 제한이 있다. 첫째, 회사의 실적이 규정 준수를 달성한 후, 임원 팀이 회사 이익의15% 를 공유하는 것과 같은 전반적인 계획 비율을 결정합니다. 둘째, 임원의 실적 수준을 제한한다. 예를 들어 선물이나 옵션을 부여하는 방식과 많은 행권 제한을 참고할 수 있다.