기업의 다양 화에 영향을 미치는 요인 분석

기업 다변화의 성공 또는 실패 요인 분석

영능. Com 은 2006 54 38+0 9 월 18 에서 발췌했습니다.

다양성 (다각화 또는 다각화라고도 함) 은 기업이 여러 관련 또는 관련되지 않은 산업 분야에서 여러 가지 다른 업무를 동시에 운영하는 전략을 말합니다. 최근 몇 년 동안 기업 다원화는 줄곧 이론계와 재계의 연구 과제였다. 현재 두 가지 완전히 다른 관점이 있다. 기존 자원을 이용한 다양화는 위험을 피하고, 자원의 즐거움을 실현하며,1+1> 2, 현대 기업 발전을위한 유일한 방법입니다. 또 다른 견해는 기업의 다양화가 인력, 재력, 물력의 분산을 초래하고, 관리의 난이도를 높이고, 효율성을 낮출 수 있다는 것이다. 사실, 다양성은 경영 전략과 모델로서 그 자체로 우열을 가리지 않는다. 기업이 이 전략을 운용하는 성패의 관건은 기업의 외부 환경과 내부 조건이 다양화 경영의 요구에 부합하는가에 달려 있다. 만약 양자가 일치한다면 너는 성공할 수 있고, 그렇지 않으면 너는 실패할 것이다. 그렇다면 다양성의 성패에 영향을 미치는 요인은 무엇일까?

첫째, 수요와 공급의 모순과 시장 경쟁의 정도

공급과 수요의 모순과 시장 경쟁의 정도는 기업 외부 환경의 중요한 측면이자 기업 제도와 경영 전략 시행의 기초이다. 기업이 처한 업종이 다르기 때문에 외부 환경의 차이가 크다.

개혁개방 초기에는 선진의식을 가진 일부 기업가들이 다양화 전략을 실시하고 사업 범위를 다른 분야로 점차 확대하면서 거의 성공을 거두었다. 당시 기업 다원화 경영이 성공한 것은 다원화 경영의 외부 환경이 좋았기 때문이라는 것은 잘 알려져 있다. 첫째로, 그때는 경제 부족 시대였고, 시장 공간은 매우 컸다. 둘째, 기업의 생산 경영은 규모를 확대하고 생산능력을 높이는 것을 위주로 하며, 시장 경쟁 체계는 진정으로 확립되지 않았다. 대부분의 업종은 경쟁이 약하고 업계 장벽이 형성되지 않아 신입 회원이나 신제품 진입을 위한 기회를 제공한다. 따라서 이런 특정 외부 환경에서 기업 다양성의 성공은 자연스럽다.

오늘날의 기업들에게 외부 환경은 이미 큰 변화를 겪었다. 부족 경제는 대부분의 분야에서 기본적으로 끝나고, 일부 업종의 생산은 상대적으로 과잉이다. 이런 상황에서, 절대다수의 기업들이 미익이나 결손 경영을 하고 있다. 기업이 환경 변화를 무시하고 다양성을 위해 맹목적으로 다양화하면 목표를 달성할 수 없을 뿐만 아니라 기업에 더 큰 위험을 초래할 수 있다. 최근 몇 년 동안 다원화 기업의 실패율이 크게 증가하여 이 이치를 증명하였다. 조기 상장회사가 상장되었을 때 다양성의 개념이 매우 유행하여 대량의 종합기업이 생겨났다. 그러나 이들 기업들이 오랫동안 계획경제체제 하에 있었기 때문에 시장화 자본 운영 경험이 부족하다. 동시에, 지배 구조의 결함으로 인해 투자 결정에 대한 적절한 신중함과 제약이 부족하여 많은 기업들이 무분별하게 투자를 확대하고 있습니다. 전선이 너무 길고, 주영 업무가 모호하고, 각 업무의 조율 능력이 떨어지면서 결국 기업의 실패를 초래하였다. 종합기업은 T 가문에서 큰 비중을 차지하며 대부분 이와 관련이 있다. 저명한 경제학자 스티글리츠는 "어떤 제도는 경제 발전의 한 단계에서 매우 효과적일 수 있지만, 다른 단계에서 문제가 될 수 있다" 고 말했다. 이것은 의심할 여지없이 기업 다양성의 좌우명이다.

둘째, 라이프 사이클에서의 산업 또는 제품의 위치

발전경제학의 관점에 따르면 어떤 제품이든 투입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기의 4 단계를 거쳐야 한다. 업종이나 제품 주기의 여러 단계에서 기업 관리의 난이도가 다르고, 기업이 취하는 전략도 선택해야 한다. 기업은 새로운 분야를 탐구할 때 투자 기간이나 성장기의 업종이나 제품에 진입하여 성숙하거나 쇠퇴한 업종이나 제품에 진입하지 않도록 노력해야 한다. 이는 경쟁력, 발전 잠재력, 업계 장벽에 의해 결정된다. 따라서 새로운 업종, 신제품에 대한 정확한 예측과 판단이 중요합니다. 이것이 새로운 분야에 진출하는 데 중요한 요소입니다. 기업이 라이프 사이클 후반에 맹목적으로 업계와 제품에 진입하면 위험을 줄이지 않고 더 큰 위험을 초래할 수 있다.

셋째, 신산업과 주영 업무의 상관관계는 다양성의 성패에 중요한 역할을 한다.

연관성은 유형적 연계와 무형적 연계로 나눌 수 있다. 유형 연결은 동일한 시장, 마케팅 채널, 생산, 기술, 조달, 신용, 인재를 기반으로 하며 관련 업무 간의 가치 활동을 즐길 수 있습니다. 무형연상은 관리, 브랜드, 영업권에 기반한 즐거움을 말한다. 기업이 무형의 관계보다는 유형적인 관계를 바탕으로 다양성을 확립할 때, 다양성이 성공할 가능성이 더 크다. 유형관계가 성공하기 쉬운 이유는 주로 기업의 경쟁 우위를 새로운 분야로 확장하고 자원 이전과 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *. 따라서 다원화 전략의 이성적 방식은 핵심 전문성과 핵심 산업을 뒷받침하는 유한한 다양화 전략이다. 많은 기업들이 다양성이 실패한 이유는 다양성의 방식과 수단이 불합리하기 때문이다. 기업의 결정은 자신의 우세를 바탕으로 해야 하며, 다양성도 새로운 업종이나 제품이 우세를 충분히 발휘하고 끌어올릴 수 있는지를 바탕으로 자신의 기존 우세를 목표 업종이나 제품으로 확대할 수 있는지를 판단해야 한다. 최근 몇 년 동안 서방 국가의 합병 물결이 다시 일었다. 가장 두드러진 특징 중 하나는 관련 산업에 집중하고 비즈니스 관련성을 최대한 추구하는 것입니다.

다양화 경영의 강한 상관관계는 분산 경영 위험에 불리하다는 지적도 있다. 비슷한 업종이나 제품은 왕왕 영광스럽고 손해를 보는 경우가 많기 때문이다. 이런 견해는 어느 정도 일리가 있지만 변증적으로 분석해야 한다. 상업계에는' 익숙하지 않으면 하지 마라' 는 매우 중요한 규칙이 있는데, 가장 익숙한 것만 위험이 가장 적다.

최근 몇 년 동안 중국의 다원화 경영 실패의 예가 많다. 거인그룹 사옥주 총재가 실패를 반성하는 4 대 실수 중 하나는 맹목적으로 다원화를 추구하는 것이다. 거인사가 섭렵하는 컴퓨터업계, 부동산업, 보건업 등 업종은 범위가 너무 넓어 새로 입사한 분야는 우세하지 않지만 서둘러 노점을 벌이며 한정된 자금이 단단히 묶여 있다. 이 거대한 건물은 금융 위기를 초래하여 회사 전체를 거의 무너뜨릴 뻔했다.

손진의 기업 전략은 줄곧' 수직발전 위주, 수평발전을 보조로 한다', 즉 보건품 개발을 위주로, 다원화 발전을 보조로 하고 있다. 그러나 1993 년부터 태양신이 다양한 나팔을 불었다. 다양성은 기업의 원래 일관된 전략을' 수직적 발전과 수평적 발전' 으로 만들었다. 1 년 안에 석유, 부동산, 화장품, 컴퓨터, 호텔 등 20 개 프로젝트가 시작되면서 신장, 운남, 광동, 산둥 등에' 경제발전본사' 가 설립되어 대규모 인수와 투자를 진행했다. 태양신이 이 20 개 프로젝트로 넘어간 자금은 3 억 4000 만 원에 달하는 것으로 알려졌다. 그러나, 이 프로젝트들 중 어느 것도 새로운' 태양신' 이 되지 않았다. 아쉽게도 3 억 4 천만 원이 다 없어졌다. 초기 축적을 마치고 지속 가능한 발전에 접어들면서 이윤이 높은 분야에 진입할 수 있다고 생각하여 결국 태양신을 함정에 빠뜨렸다. 1997 까지 아폴로 연간 손실 159 만원. 홍콩의 주가는 전년도 주당 2.2 원에서 9 홍콩달러로 떨어졌다.

넷째, 기업 다양성의 근본적인 지원-핵심 역량

기업의 다원화에 관해서는 기업의 핵심 경쟁력을 언급해야 한다. 왜 우리 기업 중 일부는 실적이 안정적으로 성장할 수 있는 발전세를 유지할 수 있고, 어떤 기업은 순식간에 나타날까요? 관건은 기업의 핵심 경쟁력이 있는지 아닌지를 보는 것이다.

외국의 우수 기업들은 대부분 한 업종에만 투자하고, 점차 이 업종에서의 핵심 경쟁력을 키우고, 이를 바탕으로 다양성을 점진적으로 고려하고 있다.

기업이 어떤 형태의 다양성을 실시하든 핵심 경쟁력을 키우고 확대하는 것이 중요하다. 안정적이고 경쟁력 있는 주영 업무는 기업 이익의 주요 원천이며 기업 생존의 기초이다. 기업은 친숙하고 잘하는 주업을 유지하고 확장함으로써 시장 점유율을 확대하고 규모의 경제를 극대화하며 기업의 핵심 경쟁력을 제일로 삼고 기업의 생명으로 삼아야 한다. 이를 바탕으로 다양성을 고려하다. 우수한 기업, 업무 분야 선택에서 우선 자신의 핵심 주업을 확정하고 핵심 경쟁력을 적극 육성하며 이에 기초하여 다원화 (관련 다양화 → 비관련 다양화) 를 고려한다.

하이얼 다양화 전략의 성공 맥락은 첫째, 냉장고 전문 경영을 7 년 동안 견지하고 관리 브랜드 판매 서비스에서 핵심 경쟁력을 형성하며 업계를 선도한다는 것이다. 1992 년부터 관련 정도에 따라 고도의 관련 업종에서 점진적으로 진입한 후 중간 관련 및 비관계업종으로 진입하기 시작했다. 우선 핵심 기술 (냉각 기술) 이 같고, 시장 판매 채널이 같고, 사용자 유형이 같은 냉동실과 에어컨 산업에 진입하여 가전제품과 지식업으로 점차 진출한다.

하이얼 그룹 다각화의 성공 경험은 다음과 같이 요약할 수 있다.

1. 다양성은 익숙한 업무 영역을 위주로 하고, 소량의 장거리 다양화를 보완한다.

2. 주로 무형자산 (브랜드 및 관리 방식) 과 한계 비용이 낮은 호환 마케팅 채널을 이용하여 기존 자산을 활성화시켜 다양화를 실현하고 저비용 다양화의 목적을 달성한다.

3. 고위 경영진을 제외하고 합병된 기업에서 원래 기업이 있는 업종에 익숙한 관리 인재를 대량으로 사용한다.

현실에서 일부 기업그룹은 과학무역혼합발전을 주장하는 것은 그다지 적합하지 않다. 기업 전선이 길수록 힘이 분산되고 통제력이 약하기 때문이다. 아시아 금융위기에서 일부 한국 대기업들이 잇따라 파산하면서 과도한 다양성이 중요한 원인이다. 최근 서방국가에서 주업에 집중하고 주업으로 돌아오는 추세가 나타나고 있어 기업들이 과도한 다원화에 대해 반성하고 있음을 보여준다.

기업의 다양화 경영의 과학적 사고방식은 핵심 능력을 부각시키는 기초 위에서 일정 규모와 상당한 실력을 갖춘 2 ~ 3 개 프로젝트를 중점적으로 발전시켜 주업에 대한 유력한 지지를 형성하는 것으로 한 기업에게 이미 대단하다.

기업 다변화 전략의 성패 요소 분석: 1+ 1 2 보다 클 수 있습니까?

다양성은 줄곧 이론계와 재계의 연구 과제였다. 현재 두 가지 완전히 다른 관점이 있다. 기존 자원을 이용한 다양화 경영은 위험을 피하고 자원의 즐거움을 실현하며1+1> 를 만들 수 있다는 관점이다. 2, 현대 기업 발전을위한 유일한 방법입니다; 또 다른 견해는 기업의 다양화가 인력, 재력, 물력의 분산을 초래하고, 관리의 난이도를 높이고, 효율성을 낮출 수 있다는 것이다. 사실, 다양성은 경영 전략으로서 우열을 가리지 않는다. 기업이 이 전략을 운용하는 성패의 관건은 외부 환경과 내부 조건이 다양화 경영의 요구 사항을 충족하는지 여부이다. 만약 양자가 일치한다면, 너는 성공할 수 있을 것이다. 그렇지 않으면 실패할 운명이다. 그렇다면 다양성의 성패에 영향을 미치는 요인은 무엇일까? 1. 공급과 수요의 모순과 시장 경쟁의 정도는 기업 외부 환경의 중요한 측면이자 기업이 경영 전략을 수립하고 실시하는 근거이다. 개혁개방 초기에는 선진의식을 가진 일부 기업가들이 다양화 전략을 실시하고 점차 사업 범위를 다른 분야로 확대하면서 거의 예외 없이 성공을 거두었다. 당시 기업의 다양화 경영 성공은 외부 환경이 좋았기 때문이라는 것은 잘 알려져 있다. 첫째, 경제시대 시장 공간이 부족했기 때문이다. 둘째, 기업의 생산 경영은 규모를 확대하고 생산능력을 높이는 것을 위주로 하며, 시장 경쟁 체계는 진정으로 확립되지 않았다. 대부분의 업종은 경쟁이 약하고 업계 장벽이 형성되지 않아 신입 회원이나 신제품 진입을 위한 기회를 제공한다. 따라서 이런 특정 외부 환경에서 기업 다원화 경영의 성공은 순리적이다. 오늘날의 기업들에게 외부 환경은 이미 큰 변화를 겪었다. 부족 경제는 대부분의 분야에서 기본적으로 끝나고, 일부 업종의 생산은 상대적으로 과잉이다. 이 경우, 절대다수의 기업은 모두 미익이거나 심지어 흑자를 내지 않는 경영이다. 기업이 환경 변화를 소홀히 하고 다양성을 추구한다면 목표를 달성할 수 없을 뿐만 아니라 기업에 더 큰 위험을 초래할 수 있다. 최근 몇 년 동안 다원화 경영으로 인한 기업의 실패율이 크게 증가하여 이 이치를 증명하였다. 조기 상장 회사 초창기에는 다양성의 개념이 매우 유행했다. 그러나 이들 기업은 장기적으로 계획경제체제 하에 있기 때문에 시장화 자본 운영 경험이 부족하다. 동시에, 지배 구조의 결함으로 인해 많은 기업들이 투자 결정에 있어서 적절한 신중함과 제약이 부족하여 맹목적인 투자 확장을 초래하고 있습니다. 전선이 너무 길어지고, 주업이 모호하고, 각 업무의 조화가 부족하여 결국 기업의 실패를 초래하게 되었다. 저명한 경제학자 스티글리츠 (1999) 는 "어떤 제도는 경제 발전의 한 단계에서 매우 효과적일 수 있지만, 다른 단계에서 문제가 될 수 있다" 고 말했다. 이것은 의심할 여지없이 기업의 다원화 실패에 대한 논평이다. 2. 산업이나 제품의 수명 주기 내 위치는 마케팅의 관점에 따라 어떤 제품이든 투자기간, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 4 단계를 거쳐야 한다. 업종이나 제품 수명 주기의 여러 단계에서 기업 관리의 난이도가 다르므로 기업이 취하는 전략도 달라야 합니다. 기업은 새로운 분야를 탐구할 때 투자 기간이나 성장기의 업종이나 제품에 진입하여 성숙하거나 쇠퇴하는 업종이나 제품에 진입하지 않도록 노력해야 한다. 이는 경쟁력, 발전 잠재력, 산업 장벽에 의해 결정된다. 따라서 회사는 새로운 업종, 신제품에 진출하여 위험을 줄이지 않고 오히려 더 큰 위험을 초래하기도 한다. 3. 새로 입사한 업종과 주영 업무의 상관관계는 다양성의 성패에 중요한 역할을 한다. 상관 관계는 유형 상관 관계와 무형 상관 관계로 나눌 수 있습니다. 유형 연결은 동일한 시장, 채널, 생산, 기술, 조달, 정보, 인재 등을 기반으로 하며 관련 업체 간의 가치 활동을 즐길 수 있습니다. 무형연상은 관리, 브랜드, 영업권에 기반한 즐거움을 말한다. 한 기업이 다양성과 무형의 관계보다는 유형적인 관계를 맺을 때, 그 다양성은 더 큰 성공 기회를 갖는다. (존 F. 케네디, 성공명언) 유형연결의 성공은 주로 기업의 경쟁 우위가 새로운 분야로 확장되고, 자원 이전과 공유가 이루어지며, 새로운 업종에서 쉽게 발붙일 수 있기 때문이다. 따라서 기업의 결정은 자신의 장점을 바탕으로 해야 하며, 다양성은 새로운 업종이나 제품이 장점을 충분히 발휘하고 향상시킬 수 있는지 여부에 따라 자신의 기존 장점이 목표 업종이나 제품까지 확장될 수 있는지를 판단해야 합니다. 최근 몇 년 동안 서방 국가의 합병 물결이 다시 일었다. 가장 두드러진 특징 중 하나는 관련 산업에 집중하고 비즈니스 관련성을 최대한 추구하는 것입니다. 다양화 경영의 강한 상관관계는 분산 경영 위험에 불리하다는 지적도 있다. 비슷한 업종이나 제품은 왕왕 영광스럽고 손해를 보는 경우가 많기 때문이다. 이런 관점은 어느 정도 일리가 있지만 변증적으로 분석해야 한다. 상업계에는' 익숙하지 않으면 하지 마라' 는 매우 중요한 규칙이 있는데, 가장 익숙한 것만 위험이 가장 적다. 최근 몇 년 동안 중국의 다원화 경영 실패의 예가 많다. 거인그룹 사옥주 회장은 실패한 4 대 실수 중 하나인 맹목적으로 다원화를 추구했다. 거인빌딩의 건설은 금융 위기를 초래하여 회사 전체를 거의 무너뜨릴 뻔했다. 광저우 태양신 회사의 전략은 줄곧' 수직발전 위주, 수평발전을 보조로 한다', 즉 보건품 발전을 위주로, 다원화 발전을 보조로 하고 있다. 하지만 1993 부터 태양신의 원래 전략은' 수직발전과 수평발전 병행' 이었다. 1 년 이내에 석유, 부동산, 화장품, 컴퓨터, 호텔 등 20 개 프로젝트에 속아 신장, 운남, 광동, 산둥 등에' 경제개발본사' 를 설립하여 대규모 인수를 진행했다. 태양신이 이 20 개 프로젝트로 넘어간 자금은 3 억 4000 만 원에 달하는 것으로 알려졌다. 그러나 이 프로젝트들 중 어느 것도 새로운 태양신이 되어 3 억 4 천만 위안을 잃었다. 초기 축적을 마치고 지속 가능한 발전에 접어들면서 이윤이 높은 분야에 맹목적으로 진입하여 결국 태양신을 함정에 빠뜨릴 것이라고 생각했다. 1997 까지 손훈 연간 손실 159 만원. 결국 홍콩 주가는 전년도 주당 2.2 위안 홍콩달러가 9 센트로 떨어졌다. 기업의 다양성은 핵심 경쟁력에 달려 있습니다. 기업의 다양화는 필연적으로 기업의 핵심 경쟁력을 포함한다. 왜 우리 기업 중 일부는 실적이 안정적으로 성장할 수 있는 발전세를 유지할 수 있고, 어떤 기업은 순식간에 나타날까요? 관건은 기업의 핵심 경쟁력이 있는지 아닌지를 보는 것이다. 해외에서 성공한 기업은 대부분 한 업종에만 투자하고, 점차 이 업종에서의 핵심 경쟁력을 키우고, 이를 바탕으로 다양성을 점진적으로 고려하고 있다. 기업이 어떤 형태의 다양성을 실시하든 핵심 경쟁력을 키우고 확대하는 것이 중요하다. 안정적이고 경쟁력 있는 주업은 기업 이익의 주요 원천이자 생존 기초이다. 기업은 친숙하고 잘하는 주업을 유지하고 확장함으로써 핵심 경쟁력을 높이는 것을 최우선 목표로 다각화 경영을 병행하고 시장 점유율을 확대하여 규모의 경제를 실현하기 위해 노력해야 한다. 업무 영역의 선택에서 성공한 기업은 항상 주업을 확정하고 핵심 경쟁력을 적극 육성한 다음 이를 바탕으로 다양성을 고려한다. 하이얼 다양화 경영 전략의 맥락은 첫째, 냉장고 전문 경영을 7 년 동안 견지하고 관리 브랜드 판매 서비스에서 핵심 경쟁력을 형성하며 업계를 선도한다는 것이다. 1992 부터 관련성이 높은 업종에서 점차 진입한 후 중간 관련 업종과 관련이 없는 업종으로 추진되기 시작했다. 우선 핵심 기술 (냉각 기술) 이 같고, 시장 판매 채널이 같고, 사용자 유형이 같은 냉동고, 에어컨 산업에 진입하여 점차 흑가전, 지식업으로 확장되었다. 현실에서 일부 기업들이 맹목적으로 다원화를 추구하고, 과도한 다원화를 하는 것은 적절하지 않다. 기업 전선이 길수록 힘이 분산되고 통제력이 약하기 때문이다. 아시아 금융위기에서 한국의 일부 대기업이 파산하고 과도한 다양성이 중요한 원인이다. 최근 몇 년 동안 서방 국가의 주업 집중도가 상승하여 주업 추세로 돌아오면서 기업들이 과도다양화를 반성하고 있음을 보여 주었다. 기업의 다양화 경영의 과학적 사고방식은 핵심 경쟁력을 강조하는 기초 위에서 일정 규모와 상당한 실력을 갖춘 2 ~ 3 개 프로젝트를 중점적으로 발전시켜 주업에 대한 강력한 지지를 형성하는 것이다. 정확한 발전 생각은 주업과 다원화 경영의 조화 발전이다.