첫째, 직원들은 언론의 자유가 충분하다. 관리 과정에서, 당신이 어떤 생각과 의견을 가지고 있다면, 직접 제기할 수 있습니다. 청자는 기본적으로 변화무쌍한 태도를 유지할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 관리명언) 잘못을 두려워하지 않고 솔직하게 말하다. 이런 작업 분위기 속에서 마음을 나눌 수 없더라도 적어도 성실하게 대하고 실용적이고 조화로운 작업 환경을 조성할 수 있다.
둘째,' 당나귀가 말이든, 끌어내라' 는 원칙을 고수하고, 야망이 있고 시전 재능이 있는 직원에게 발전 플랫폼을 제공한다. 누구나 자신이 잘할 수 있다고 느끼면 신청할 수 있고, 회사는 실패의 위험을 받아들일 수 있다. 네가 세심하게 계획하는 한, 각종 연구 프로젝트는 모두 감당할 수 있고, 회사도 연구 경비를 부담할 의향이 있다.
셋째, 뛰어난 공헌을 한 직원들에게 풍성한 상을 준다. 지분 인센티브 정책은 이런 관리 이념을 부각시키기 위한 것이다. 그해에 두드러진 공헌이 있었던 직원들에게 회사는 공헌이 크고 연말에 주식을 나누었다. 둘째, 그 회사는 혁신을 장려하는 제도를 도입했다. 새로운 아이디어가 있고 가치를 창출하는 좋은 아이디어가 있는 한, 회사는 당신에게 상을 줄 것이다. (존 F. 케네디, 생각명언)
넷째, 직원과 기업이 함께 성장한다. 기업이 인재를 양성하는 방법은 다음과 같습니다. 첫째, 외국 인재를 도입하여 다른 직원들이 서로 공부할 수 있도록 하는 것입니다. 두 번째는' 자신으로부터 배우기' 를 제창하고, 끊임없는 귀납요약을 제창하여 자신의 전반적인 수준을 높이고, 직원들에게 각종 승진에 대한 전문적인 능력 훈련을 제공하는 것이다.
실천을 통해 이 글은 풍강 기업 문화의 존재 모델을 탐구하여 다음과 같이 요약했다.
(a), 재능 선택 문화:
원칙: 모든 직원은 자원할 수 있고, 회사는 적절한 자원 지원을 제공하고자 합니다.
1, 기술자: 프로젝트 플랫폼을 통해 자신의 기술적 능력을 보여줍니다. 프로젝트의 완료 효과를 테스트 및 평가하여 작업 능력과 작업 가치를 결정합니다.
2. 관리형 인재: 회사는 충분한 근무 시간, 관리 지역 또는 구체적인 관리 프로젝트를 제공하여 인재의 업무 성과를 평가하여 업무 수준과 역량을 결정합니다.
(2) 회의 문화:
1. 회사의 모든 부서 직원은 부서 간 회의를 구성할 수 있으며 모든 부서, 모든 직책, 모든 수준의 인력을 회의에 초대할 수 있습니다.
2.' 말하는 사람은 무죄' 를 제창한다. 예를 들어 말하는 사람은 진술 과정에서 과격한 발언을 할 수 있지만, 선의의 묘사라면 듣는 사람은' 있으면 고치고, 아무 것도 격려하지 않는다' 는 태도를 취한다.
3. 회의 전 제창 목적, 회의 후 행동 계획 및 결과 추적 확인.
(3) 일의 질 문화:
1,' 일류 일' 은 회사 전략의 일환으로 실제 운영으로 전환될 때 구체적 업무를 일류로 만드는 것을 보여준다. 모든 사소한 일을 일류로 하기만 하면, 일류 일을 하면 물길이 된다.
2. 제품의 품질은 각 항목의 업무 품질의 합계이며, 작업 품질에 대한 관리를 통해 제품의 품질을 향상시키는 목적을 달성합니다.
회사는 "세부 사항은 성공 또는 실패를 결정합니다" 라는 작업 철학을 옹호합니다.
4. 회사는' 혁신' 이라는 업무 이념을 제창하고, 혁신 업무를 통해 지속적으로 업무 품질 기준을 높인다.
(4) 학습 문화:
1. 풍강을' 학습형' 기업으로 만들다.
2. 학습의 목적은 팀의 실전 능력을 향상시키고 학습 과정을 통해 직원들이 공부할 수 있도록 하는 것이다.
3. 풍강 직원들이 고객, 공급업체, 경쟁 업체 및 자신으로부터 배우도록 독려합니다.
4. 학습 방식은 유연하고 효과적이며 회의 형식으로 토론한다. 사람을 파견하여 외국 훈련에 참가하다. 내부 훈련을 제창하고, 관리 훈련을 경영진의 일상 업무에 포함시킨다. 회사의 정기 회식 주제조차도' 자신으로부터 배우기' 다.
경영과 시간의 시련을 거쳐 전반적으로 풍강의 기업문화는 적극적이고 건강하다. 2007 년 초 600 명 안팎의 규모로 현재 1600 명 안팎의 규모로 확장하는 데 성공했다. 이 사실 자체는 회사가 인심을 결집시킬 수 있다는 것을 보여 주는데, 근본 원인은 회사의 경영 이념이 대부분의 직원들에게 더 많은 보답을 구하는 것이기 때문이다.
기업 문화 전승 과정에서 중저층 관리자는 기업 문화의 주요 전달자이자 전파자이며, 특히 부서 관리자는' 지방관' 으로, 각급 직원들은 주로 부서 관리자의 행동과 사고방식을 통해 기업 문화에 대한 인식을 얻는다. 이런 인식은 잠정적인 규칙으로 간주되어 각급 직원의 일상 업무에 직접적인 영향을 미친다. 따라서 좋은 기업 문화 효과를 얻으려면 먼저 관리자의 건설을 잘 관리해야 한다.
기업문화는' 외부화 행위, 제도화, 내면화' 의 경지에 이르려면 시간이 오래 걸리며 기업문화건설의 지도자가 기업문화에 대해 높은 인식을 갖도록 요구한다.
우리는 풍강 브랜드를 만드는 과정에서 풍강인을 형성할 수 있고, 풍강인을 형성하는 과정에서 풍강 문화를 주조할 수 있다고 굳게 믿는다.