둘째, 주요 성과 지표의 사상적 요구 사항 평가는 모든 것을 포괄할 수 없으며, 각 직책은 몇 가지 대표적인 성과 지표를 결정해야 한다. 그러나 기업의 발전에는 직원들이 직무 책임을 전면적으로 책임져야 하며, 어떤 직원이 제대로 하지 못하거나 제대로 하지 못하는 일은 기업의 운영 효율성과 발전에 영향을 미칠 수 있다. 국내 기업 직원들의 직업적 자질은 이상적이지 않다. 평가 지표가 포괄하는 업무에 대한 직원들의 관심이 높을 수 있고, 평가 지표가 다루지 않는 업무에 대한 관심이 낮을 수 있다. 핵심 성과 지표의 대표성과 일자리의 포괄성 사이의 관계를 어떻게 균형 있게 유지할 것인가는 관리자를 괴롭히는 문제 중 하나이다.
주요 성과 지표와 균형 성과표는 기업이 과학적 성과 관리 시스템을 구축하도록 지도하는 강력한 이론적 무기이지만, 이 두 가지 곤혹스러움은 그들의 역할에 영향을 미치고 있으며, 기업 관리자들이 그 적합성을 의심하게 하고 있다.
기업 성과 관리 시스템 구축에 대한 사고 1 은 주요 성과 지표든 균형 성과표든 관리 도구일 뿐이다. 공구를 사용할 때 사용하고, 물건이 변하여, 사람은 도구의 노예가 될 수 없다.
2. 기업은 유기적인 조직으로, 조직 내 각 계층의 책임과 기업 발전에 미치는 영향은 천차만별이다. 각 계층의 특징에 따라 적절한 성과 관리 방법을 선택하여 효과적인 성과 관리 지표를 세워야 한다.
3. 사장에 대한 평가는 사실 기업의 전반적인 운영 효율성과 발전 능력을 평가하는 것이다. 중국의 대부분의 기업은 여전히 성장기 또는 초기 단계에 있다. 경제지표 (이윤 또는 투자수익률) 는 사장의 심사에서 큰 가중치를 차지해야 한다. 또 구조조정 지표도 사장의 평가에 포함되어야 한다. 예를 들어 직원 구조 (특히 중급 간부 구조), 제품 구조, 시장 구조 또는 계열사의 발전 구조는 모두 총지배인 평가의 중점이어야 한다. 구조조정은 회사의 핵심 경쟁력을 높이는 성과이며, 회사의 장기 발전과 경제적 이익에도 큰 영향을 미칠 수 있다. 총지배인 심사의 관건은 목표와 방향을 파악하는 것이다. 바로 회사의 그해 경제 효과를 실현하여 회사의 건강한 성장을 유도하는 것이다. 총지배인 심사는 일반적으로 이사회가 구성하며, 일부 직원의 심리적 불균형을 피하기 위해 일부 심사 지표는 공개되지 않을 수 있다.
4. 중요한 기능을 담당하는 고위 성과 지표는 주로 두 가지 측면에서 비롯됩니다. 하나는 사장이 맡은 기능과 관련된 지표의 분해입니다. 둘째, 발전 관점에서 분관 기능이 어떤 구조조정을 해야 하는지 분석하여 해당 지표를 설정하는 것이다. 고위 성과 관리는 회사의 전반적인 성과에 대한 지지를 강조해야 한다. 왜냐하면 회사는 사장을 핵심으로 하는 고위 팀의 집단 지도하에 건강하고 지속적인 발전을 이루기 때문이다.
5. 중간 관리자의 주요 임무는 팀을 이끌고 부서 책임을 수행하는 것입니다. 그 성과 지표는 주로 두 가지 측면에서 비롯됩니다. 우선, 중층은 담당 부사장이 맡은 부서 관련 지표를 이행해야 한다. 둘째, 부서의 주요 책임을 중급 경영진의 심사 범위에 포함시켜야 한다. 많은 회사들이 조직 구조를 규범화할 때 부서 책임을 분석하고 명확히 하기 때문에 중급 경영진의 두 번째 성과 지표는 부서 역할 문서에서 얻을 수 있습니다. 중급 성과 관리는 상급 요구 사항과 부서 책임의 집행을 강조해야 한다.
6. 더 이상 기층 직책에 대한 주요 성과 지표를 설정하지 않고 직무 책임 이행 상황을 성과 평가의 중점으로 삼는다. 디테일이 성패를 결정하다. 기층 직위에는 많은 세부 사항이 있는데, 몇 가지 주요 성과 지표가 다루지 않았다. 몇 가지 주요 성과 지표를 엄격하게 설정하면 기층 직원의 업무를 오도할 수 있다. 기층 직무의 이행을 심사하기 위해 과학규범의 일자리 기준을 세우는 것이 전제이며, 이는 많은 회사 관리의 공백이기도 하다. 많은 기업들이 직무 역할이나 직무 매뉴얼을 구성했지만 직무 기준을 세우지는 않았다. 직원들은 일반적으로 무엇을 해야 하는지 알고 있을 뿐, 무엇을 해야 업무 요구를 충족시킬 수 있을지 잘 모르겠다. 잘 했는지 안 했는지는 개인의 각오와 의식에 달려 있다. 일자리 기준 부족은 많은 기업들이 집행력이 떨어지고 운영 효율성이 떨어지는 중요한 이유 중 하나다.
이상은 주로 각급 기업의 연간 성과 관리 지표를 어떻게 결정할 것인가에 관한 것이다. 연간 성과 관리를 달성하는 것 외에도 고위 관리자는 3 년 이상의 개발 계획 목표를 결정할 것입니다. 이와 동시에 각 레벨은 연간 성과 목표를 분기, 월별 또는 일상적인 평가로 나눕니다. 성과 지표와 가중치는 서로 다른 성과 평가 주기에 따라 조정될 수 있습니다. 기업은 자신의 관리 규범과 각 계층의 특징에 따라 적절한 성과 관리 지표와 평가 방법을 설정해야 한다. 관리 지표 세트, 관리 이론 및 도구 세트가 모든 수준과 직책에 적용되도록 하려면 과학적이고 효과적인 성과 관리 시스템을 구축하는 것이 불가능합니다. 체계적인 관점에서 서로 다른 수준에서 적절한 성과 관리 지표를 수립해야 성과 관리 시스템이 기업의 건강하고 지속적인 발전을 촉진하고 기업 운영 효율성을 높이는 데 강력한 역할을 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)