기업 조직의 임무는 첫째, 모든 사람의 책임을 규정하는 것이다. 두 번째는 구성원 간의 관계를 규정하는 것이다. 셋째, 기업의 각 구성원의 적극성을 동원하다. 한 조직이 업무 범위, 책임, 권력 방면에서 형성하는 구조체계가 바로 조직 구조이다. 조직 구조의 본질은 조직 내 직원 간의 분업과 협력이며, 그 내포는 인간의 의무, 책임, 권리의 구조체계이며, 권력과 책임 구조라고도 한다. 이 아키텍처의 주요 내용은 다음과 같습니다. 기능 구조, 즉 비즈니스 목표를 달성하는 데 필요한 다양한 비즈니스 작업 및 비율 관계 계층 구조, 즉 각 관리 계층의 구성, 조직 수직 구조라고도 합니다. 부서 구조, 즉 각 관리 부서의 구성은 조직의 수평 구조라고도 합니다. 권한 구조, 즉 각급 각 부서의 권권 구분과 그 관계.
1, 선형 기능 조직 구조
조직은 동일한 기능에 따라 활동을 하향식으로 조합합니다.
기능 구조의 전형적인 특징은 내부 효율성과 기술 전문화에 중점을 두고 있으며, 외부 환경이 비교적 안정적이고 기술이 비교적 성숙한 중소기업에 적용되며, 일반 기술에 속하며, 여러 기능 부서 간에 지나치게 의존할 필요가 없다는 것이다.
직능 구조의 가장 두드러진 장점은 부서 내 규모의 경제를 더 잘 실현할 수 있다는 것이다.
직능 구조의 주요 단점은 외부 환경의 변화에 대한 반응이 느리다는 것이다.
2. 수평 연결의 기능 구조.
환경 불확실성의 증가로 사람들은 직선형 조직 구조의 고유 결함을 극복하기 위해 많은 노력을 기울였다. 기능 구조는 편평화와 수평화되는 경향이 있다. 비교적 성공한 기업에는 순수한 기능 구조를 가진 조직이 거의 없으며, 많은 기업들이 수평 연계를 통해 수직 기능 수준을 보완한다.
3. 분할 구조
이러한 구조를 통해 개별 제품, 서비스, 포트폴리오, 주요 엔지니어링 프로젝트, 지리적 분포, 비즈니스 또는 이익 센터 등에 대한 업무 부서를 구성할 수 있습니다. 각 업무 부서에는 특정 제품이나 서비스의 생산 및 운영 전 과정을 완료할 수 있는 자체 제품과 특정 시장이 있습니다. 사업부 내에서는 여전히 직능 구조에 따라 직능 관리 부서를 설치한다.
사업부식 조직 구조는 분권화 관리를 실시한다. 사업부는 독립법인자격은 없지만 기업이 직접 이끄는 생산경영부문일 뿐, 생산경영 권한은 크고 통일된 기업정책지도하에 사업부의 모든 생산판매 활동을 책임지는 것은 기본적으로 완전한 기업과 맞먹는다. 이런 조직 구조에서 각 사업부는 이윤책임센터이기도 하고, 각 사업부는 독립적으로 자신의 손익을 계산하고, 각 사업부 간의 경제 왕래는 동등한 교환의 원칙을 따라야 한다.
사업부형 조직 구조는 기능형 조직 구조에 비해 비교할 수 없는 장점이 많다. 각 사업부는 자신의 미래 발전을 계획하고, 유연하고 독립적으로 시장의 변화에 적응할 수 있기 때문에 환경의 요구에 더 적합하다. 사업부식의 조직 구조는 고위 지도자들이 일상적인 행정사무에서 벗어나 강력한 의사결정기구가 되는 데도 도움이 되며, 각 사업부가 경영진의 창의력을 충분히 발휘하고 기업의 전반적인 효율성을 높일 수 있게 해준다. 업무 부서 관리자는 독립적인 부서를 이끌 책임이 있으며, 이는 완전한 기업과 동등하며, 관리자가 각종 시련을 받아들이고 전면적으로 발전할 수 있도록 도와줍니다. 사업부식의 조직 구조는 또한 높은 수준의 제품 예측성을 가지고 있다. 각 제품은 독립된 사업부이기 때문에 사업부 내 각 부서 간에 원활한 소통과 조화가 이루어지고, 제품에 대한 소비자의 의견과 건의는 사업부 관련 부서에 적시에 반영되어 시장 수요를 충족하기 위해 제품을 제때 개선할 수 있기 때문이다. 사업부식 조직 구조 응용의 단점 중 하나는 기능 부서의 분산으로 인해 일부 자원을 충분히 누리지 못해 어느 정도 낭비를 초래한다는 것이다. 또 사업부식 구조, 사업부별 소통 관계가 좋지 않다. 기업은 관련 업무 부서 간에 코디네이터를 설치하거나 작업 그룹을 사용하여 이러한 문제를 해결해야 합니다.
사업부식 조직 구조는 여러 제품이나 서비스를 동시에 생산하거나 운영하며 독립적인 기능 단위에 대량의 인적 자원을 제공하는 기업에 적합합니다. 적응성이 강하기 때문에 환경이 불안정할 때 사업부제 구조가 기능제 구조보다 낫다.
4. 매트릭스 구조
매트릭스 구조는 기업의 수평 적 연결을 실현하는 강력한 모델입니다. 직능형, 사업부형, 지역형, 혼합형 구조가 기업의 수평 연결 메커니즘을 잘 통합하지 못할 경우 매트릭스 구조를 고려할 수 있습니다.
매트릭스 구조는 조직을 별도의 부분으로 나누는 것이 아니라 제품 관리자와 기능 관리자가 조직에서 동일한 권한을 갖도록 하는 것입니다. 많은 직원들이 두 관리자에게 책임을 집니다.
기업에 몇 가지 제약이 있을 때 매트릭스 구조가 자주 채택되는데, 이는 관련 문제를 해결하는 데 매우 효과적이다. 예를 들어, 제품 라인마다 특정 자원을 즐기라는 압력이 있을 때가 있다. 예를 들어, 사업부 아키텍처의 요구 사항에 따라 기업은 각 제품에 전문 엔지니어와 디자이너를 배치해야 하지만, 기업 규모가 부족하거나 재력이 허용되지 않을 수 있으므로 제한된 엔지니어가 모든 제품에 동시에 서비스를 제공할 수 있습니다.
경우에 따라 환경은 제품에 대한 여러 가지 요구 사항을 가지고 있습니다. 예를 들어, 제품 품질 (기능 구조가 가장 좋음) 을 보장하고 제품 업데이트가 빨라야 합니다 (사업부 구조가 가장 좋음). 이런 이중스트레스는 조직의 각종 권력 간의 균형을 필요로 하며, 이중권력의 구조가 최선의 해결책이 될 수 있다.
게다가, 기업이 처한 환경은 종종 불안정하고 복잡하다. 외부 변화가 매우 빈번하고 기업 내 각 부서 간의 의존도가 높을 때, 기업은 수평이든 수직이든 대량의 조정과 정보 처리가 요구된다. 이때 직능 부문과 사업부 간의 조화가 필요하다.
조직 규모의 관점에서 볼 때 매트릭스 구조는 중간 규모의 조직에 적합합니다. 하나의 제품만 있을 때는 매트릭스 구조가 전혀 필요하지 않지만, 제품이 너무 많을 때는 관계가 복잡하기 때문에 종횡 간의 협력이 매우 어려워질 수 있습니다.
매트릭스 구조의 이중 기능 기능을 통해 내부 커뮤니케이션 및 조정을 용이하게 하고, 외부 세계의 빠른 변화에 더 잘 적응하며, 기능 관리자와 비즈니스 관리자 간의 관계를 균형 있게 조정할 수 있습니다. 매트릭스는 유기적인 조직 구조로서 기업이 일부 돌발 문제를 논의하고 처리할 수 있도록 하며, 사람과 장비와 같은 자원을 제품 간에 유연하게 할당할 수 있도록 합니다.
매트릭스 구조의 단점 중 하나는 일부 직원들이 이중 직권의 지도자를 받아들여야 한다는 점이다. 이는 때로 그들을 무력하게 만들 수 있다. 특히 양측이 갈등을 일으키고 각자 자신의 의견을 고수할 때 직원들의 곤혹과 저촉감을 가중시켜 일의 순조로운 진행에 불리하다. 매트릭스 구조는 때때로 기업들이 각 방면의 관계를 조율하기 위해 회의에서 많은 시간을 들여 문제를 토론하게 하여 자원과 효율을 낭비하게 한다. 기업이 매트릭스 구조에 필요한 자원, 정보 및 권력의 * * * 향유에 적응하지 못하면 조직 구조는 무효가 됩니다.
또한 실제로 기업에서 진정한 권력 균형을 수립하고 유지하는 것은 매우 어렵다는 것을 알게 되었으며, 기업 권력 구조의 한 쪽이 종종 주도적 지위를 차지하고 있다. 이를 통해 기능 매트릭스 또는 프로젝트 매트릭스와 같은 특정 권한을 강조하는 매트릭스 구조는 절대 균형 매트릭스보다 더 넓은 생존 공간과 효율성이 있습니다. 직능 매트릭스에서 직능 이사는 기업의 주요 권력을 가지고 있으며, 부서 관리자는 생산 활동을 조율할 책임이 있다. 반대로, 프로젝트 매트릭스에서 프로젝트 관리자는 주요 책임을 지고, 기능 관리자는 필요한 경우 인력을 배치하고 기술 조언을 제공할 뿐입니다. 1, 목표 통일 원칙
2, 노동 분업 협력의 원칙
3, 통일 명령 원칙
4, 적절한 범위의 원칙
5. 책임과 권리의 동등성 원칙
6, 린 고효율 원칙
7. 중앙 집중화와 지방 분권화의 결합 원칙
8. 안정성과 유연성의 결합 원칙
9. 실행과 감독부서를 나누는 원칙은 조직을 설계할 때 많은 요소를 고려해야 한다. 그중에서 가장 중요한 것은 기업의 환경, 전략, 기술 수준, 규모, 수명 주기이다.
1, 엔터프라이즈 환경
기업 외부 환경에는 여러 가지 요인이 각기 다른 각도에서 기업의 다양한 측면에 작용한다. 특히 기업에 큰 영향을 미치는 외부 환경 요인은 다음과 같습니다.
◆ 산업 환경
업종은 같은 업무 분야의 모든 경쟁자를 가리킨다. 같은 업종의 기업 수, 각 기업의 규모, 기업의 진입 및 퇴출 장벽은 모두 업계 내부의 경쟁 강도에 영향을 미친다. 또 업종에 따라 달성해야 할 임무가 다르면 기업의 목표도 달라질 수 있다. 이러한 상황은 기업의 조직 설계에 큰 영향을 미친다.
◆ 공급 환경
원자재의 희소성, 인적자원의 수급 관계, 자금 확보의 난이도는 기업의 생산 경영과 발전의 규모와 속도에 영향을 미칠 수 있다. 공급과 관련된 구체적인 측면으로는 원자재 산지, 가격, 운송 조건, 인재 시장 발전, 국민교육 수준, 자본시장 발전, 외자 채널 도입, 시장금리 등이 있다.
◆ 수요 환경
주로 엔터프라이즈 제품 구매자의 수와 구조를 나타냅니다. 시장이 변화할 때, 기업은 반드시 상응하는 대책을 취하여 적응해야 한다. 시장이 확대됨에 따라 기업도 수요를 충족시키기 위해 공급을 확대해야 한다. 시장이 약할 때 기업은 그에 따라 수축하거나 새로운 시장을 개척해야 한다. 시장 수요 구조가 바뀌면 기업도 제품 구조를 조정하여 적응해야 한다.
◆ 기술 환경
기술은 기업이 제품을 생산하거나 서비스를 제공하는 데 필요한 지식, 기술 및 장비를 말합니다. 기업이 채택한 기술 수준은 기업의 설비와 규모에 영향을 미친다.
◆ 정부
기업에 대한 정부의 영향은 주로 정부가 반포한 법률법규, 정부세, 서비스 등의 활동, 그리고 일부 정치활동을 포함한다.
◆ 거시 경제 상황
거시경제 상황은 경제 성장, 실업률, 인플레이션율, 투자 증가율을 포함한 전체 경제 운행 상황을 가리킨다.
◆ 사회 문화 환경
주로 사회교육 수준, 문화수준, 종교신앙, 풍속습관, 가치관 등을 가리킨다. 이들은 기업의 문화적 가치뿐만 아니라 기업과 밀접한 관련이 있는 공급업체, 소비자 및 정부의 행동과 관념에도 큰 영향을 미칩니다. ◆ 국제 환경.
세계 경제 통합은 돌이킬 수 없는 추세이며, 어떤 국가나 지역의 기업들도 국제 환경의 영향을 피할 수 없다. 외국회사의 경쟁이 외국회사에 인수될지, 어떻게 국제시장에 진출할지, 어떻게 국제시장에 적응할 수 있을지는 점점 더 많은 기업들이 고려하고 있는 문제가 되고 있다.
기업 외부 환경의 불확실성은 기업의 의사결정권자들이 환경에 대해 매우 완전한 정보를 가지고 있지 않기 때문에 환경 변화를 예측하기가 어렵다는 것을 의미합니다. 불확실성이 클수록 환경 적응 실패의 위험이 커질수록 기업의 예측과 의사 결정 비용이 커집니다. 환경의 불확실성은 두 가지 지표로 측정할 수 있다. 하나는 환경의 복잡성이고, 다른 하나는 환경의 안정성이다.
환경의 복잡성은 기업 관리와 관련된 외부 요소의 수와 이러한 요소의 유사성 및 독립성을 의미합니다.
환경의 안정성은 환경의 시간상의 변화를 가리킨다.
환경의 복잡성과 안정성에 따라 다음 그림과 같이 환경을 네 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 안정성 단순+안정성 낮은 불확실성
1, 외부 요소 수가 적고 요소가 비슷합니다.
2. 여러 가지 요인이 천천히 변화합니다.
3. 예: 컨테이너 제조업체 및 맥주 딜러는 복잡하고 안정적입니다. 중간 및 낮은 불확실성
1, 외부 요인이 많고, 요소도 비슷하지 않습니다.
2. 여러 가지 요인이 천천히 변화합니다.
3. 예: 화학회사, 보험회사, 식품가공이 불안정하고, 간단하고, 불안정하다. 중간 높이 불확실성
1, 외부 요소 수가 적고 요소가 비슷합니다.
이러한 요소는 자주 변경되고 예측할 수 없습니다.
3. 예: 화장품, 패션, 음악업계는 복잡하고 불안정하다. 높이가 불확실하다
1, 외부 요인이 많고, 요소도 비슷하지 않습니다.
이러한 요소는 자주 변경되고 예측할 수 없습니다.
3. 예: 컴퓨터 기업, 항공기업, 통신업체, 간단하면서도 복잡합니다. 환경의 불확실성을 감안하여, 그들은 조직 설계에서 다음과 같은 대책을 채택했다.
(1) 조직에 부서와 직책을 추가하여 조직의 외부 버퍼 기능을 향상시킵니다.
(2) 통합 조정 부서 간의 차이;
(3) 조직의 유기성을 증가시킨다.
(4) 제도 모방;
(5) 계획과 예측을 강화한다.
(6) 소유권, 전략적 제휴, 협력, 공공-민간 관계 등을 변경함으로써 다른 조직과 적절한 연계를 수립한다.
(7) 정치 활동, 협회, 길드를 통해 환경 분야를 변화시킨다. 2. 기업 전략이 조직 구조에 미치는 영향
기업 전략은 기업 조직 설계에 영향을 미치는 또 다른 중요한 요소입니다. 기업 전략이 조직 설계에 미치는 영향은 주로 세 가지 측면에서 나타납니다.
(1) 다른 전략 센터의 형성
기업은 자신의 생존과 발전을 위해 생산, 판매, R&D, 재무 등과 같은 기본적인 관리 기능을 갖추어야 한다. 그러나 이러한 기능의 지위와 역할은 기업마다 다르다. 어떤 기능은 한 기업에서 핵심 위치에 있고, 다른 기업에서는 보조 기능만 있을 수 있다. 기능의 중요성이 다르기 때문에 서로 다른 유형의 조직 구조가 형성되었다. 기능의 중요성은 기업의 경영 전략에 의해 결정된다.
(2) 다른 제품 관리 전략이 조직 구조에 미치는 영향.
경영 분야로 보면 기업의 경영 전략은 단일 제품 전략과 다양한 경영 전략으로 나눌 수 있다. 단일 경영 전략은 기업의 경영 범위가 특정 업종이나 특정 업종의 특정 제품으로 제한되는 것을 가리킨다. 다양화 경영 전략은 기업 내 또는 업종 간 다양한 제품을 포함한 기업의 경영 분야를 가리킨다. 경영 전략에 따라 서로 다른 조직 구조가 그것과 맞아야 한다.
(3) 다양한 스타일의 전략적 사고가 기업 조직 구조에 미치는 영향
미국 학자 마일스와 스노우는 경쟁을 이해하고 처리하는 방식에 따라 전략적 사고를 보수형, 모험형, 분석형의 세 가지 스타일로 나누었다. 스타일마다 조직 구조가 다릅니다.
이 세 가지 전략 사상과 그에 상응하는 조직 구조 특징은 다음 표에 나와 있다. 조직 구조 특징 보수형 전략적 위험 전략적 사고 분석형 전략적 사고 일반 구조 형식
중앙 집중화 정도
계획
고위 경영진의 구성
커뮤니케이션 모드의 기능 구조
높은
엄격한
엔지니어, 비용 전문가
수직 지향 비즈니스 단위 구조
낮은
엄격하지 않다
마케팅 및 개발 전문가
수평 혼합 또는 행렬
매체
매체
연합
종횡으로 3 을 중시하다. 기업 기술 수준이 조직 구조에 미치는 영향
한 기업의 기술 수준은 서로 다른 수준과 다른 각도에서 분석되며, 기업 조직 구조에 영향을 미치는 방식도 다르다.
(1) 엔터프라이즈 기술이 엔터프라이즈 조직 구조에 미치는 영향
복잡한 기술은 관리를 강화해야 한다.
고위 지도자의 관리 범위는 종종 기술의 복잡성이 높아짐에 따라 증가한다. 이는 기술의 복잡성이 높아지면서 전문분업의 더 세분화와 부문의 증가로 이어졌기 때문에 같은 지도자의 관리 범위가 늘었다는 것을 보여준다.
기초노동자와 보조근로자의 비율은 기술의 복잡성이 증가함에 따라 점차 낮아지고, 기술노동자의 비율은 점차 증가하고 있다.
조직 구조의 강성은 두 개의 작은 가운데 큰 현상을 나타낸다.
(2) 부서 기술이 조직 구조에 미치는 영향
미국 관리학자 찰스 페로는 부서 기술 유형, 즉 업무 활동의 다양성과 분해성을 구분하는 두 가지 지표를 제시했다. 위의 두 가지 지표를 두 차원으로 산업 기업 각 부문의 기술 (작업) 을 네 가지 유형으로 나눌 수 있다. 기술 작업, 비거래 작업, 거래 작업, 엔지니어링, 기술 작업, 낮음-높음 다양성 부문 기술 유형 모델
(1) 트랜잭션 작업. 저다양성과 높은 분해성, 임무 표준화, 절차 및 방법 표준화가 특징이다. 예를 들어, 조립 라인에서의 일, 타자수, 제도사의 일은 모두 이런 부류에 속한다.
② 기술 활동. 다양성은 낮지만 분해성은 낮은 것이 특징이다. 작업은 상당히 고정되어 있지만 작업 흐름은 쉽게 분해되지 않으며 직원의 직관과 경험에 따라 수행되어야 합니다. 이런 사람들은 종종 장기간의 실천을 거쳐야 필요한 경험을 얻을 수 있다. 예를 들어, 고급 수공예품의 생산과 인사 업무는 이 범주에 속한다.
③ 엔지니어링 기술 작업. 고도의 다양성이 특징이지만 분해성도 높다. 이런 일은 보통 복잡하기 때문에 임무를 수행할 때 상당히 많은 다양성이 있다. 그러나 이러한 작업은 특정 절차 및 표준을 통해 제어할 수 있도록 분해될 수 있습니다. 이런 종류의 일에 종사하는 사람들은 기업의 엔지니어링, 회계 업무와 같은 완전한 전문 지식을 갖추어야 한다.
④ 비사무성 작업의 특징은 다양성이 높고 분해성이 낮다는 것이다. 이러한 작업은 매우 예외적이며, 일반적으로 새로운 문제를 분석하고 이해하는 데 많은 시간과 노력이 필요합니다. 그 성질은 분해하기 쉽지 않고, 표준 절차와 방법을 정하기가 어렵다. 예를 들어, 고위 지도자 업무나 전략적 의사결정 연구 업무는 모두 이런 부류에 속한다. 다른 부서의 기술 유형이 조직 구조에 미치는 영향
① 표준화 수준. 일상적인 작업의 특징은 표준화와 절차성이 높고, 분업이 정교하며, 대부분의 활동은 규정과 정해진 절차에 따라 처리되는 것이다. 트랜잭션 작업의 경우 조직의 표준화 수준이 낮습니다.
② 직원의 전문적인 자질. 업무 활동의 중복으로 인해. 일반적으로 사무직 직원은 전문적인 교육이나 장기적인 실무 경험이 필요하지 않지만, 임무 다양성이 강한 직장에서는 인력의 자질이 높아 전문학교나 대학에서 정규 교육을 받는 경우가 많습니다. 분해성이 낮은 기술형 일자리의 경우, 주로 장기적인 업무 실천을 통해 경험을 쌓고 기술을 향상시키는 것이다. 정규 업무의 경우, 전문적인 지식과 기술을 얻기 위해 정규 교육이 필요하며, 실천을 통해 업무 경험을 쌓아야 감당할 수 있다.
③ 관리 범위. 관리 범위는 임무의 복잡성과 인력의 전문적 자질에 의해 제한된다. 임무가 복잡할수록, 비트랜잭션 성이 강할수록, 관리 범위는 좀 작아져야 한다. 가장 큰 관리 범위는 통상 트랜잭션 업무를 위주로 하는 부서에서 나타난다.
④ 집권 정도. 트랜잭션 업무에서는 대부분의 의사 결정이 관리 부서에 집중되는 경우가 많습니다. 엔지니어링 기술 업무에서는 직원들이 전문적인 교육을 받았기 때문에 일반적으로 적절한 의사 결정권을 누리고 있습니다. 기술 지식은 임무를 완수하고 의사 결정을 내리는 데 매우 중요하기 때문입니다. 마찬가지로, 업무 활동의 분해성이 낮기 때문에 장기적인 실무 경험을 가진 선임 기술자들은 종종 적절한 의사결정권을 누리고 있습니다. 비사무적인 업무의 경우, 많은 의사결정에 직원들이 실제 상황에 따라 해야 하기 때문에 그들의 자주권이 가장 크다. 즉, 집권도가 가장 낮다.
⑤ 의사 소통 유형 및 방법. 교제 활동의 빈도는 임무 다양성이 증가함에 따라 증가한다. 더 많은 정보를 얻고 이러한 문제를 해결하기 위한 조치를 연구하기 위해 관련 부서 간의 커뮤니케이션을 강화해야 하는 새로운 문제가 많이 발생했기 때문이다. 의사 소통 유형에 관해서는 일반적으로 비트랜잭션 작업 단위의 경우 주로 수평 커뮤니케이션을 실시합니다. 트랜잭션 작업 단위의 경우 주로 수직 통신을 실시한다. 교류의 형식은 임무의 구분에 따라 변한다. 임무가 고도로 분리될 경우 서면 지침, 메모, 규정 및 표준 절차와 같은 서면 의사 소통이 자주 사용됩니다. 임무가 분해될 수 있을 때 전형적인 정보 전달 방식은 개인 면담, 전화 대화, 위원회 토론 등 구두 교류 방식이다.
⑥ 제어 방법. 규범화 및 중앙 집중화에 따라 트랜잭션 업무 부서에서는 상부가 주로 규제제도, 할당량, 예산, 통계 보고 등을 통해 통제한다. 비사무성 업무 부서에서는 직원들이 집단 의사결정에 참여하고, 상급자는 주로 권력책임 명확성, 집단토론 등을 통해 통제한다. 숙련공과 엔지니어링 기술자의 제어 모드는 이 둘 사이에 있다. 숙련공은 주로 훈련과 회의에 의해 통제되고, 공학기술공은 주로 보고와 회의에 의해 통제된다.
⑦ 핵심 목표. 트랜잭션 작업에서 작업은 표준화되고 규칙적이며 수량화하기 쉬우며, 그 목표는 주로 생산량의 양과 효율성에 초점을 맞추고 있다. 다른 유형의 작업에서 출력의 신뢰성과 품질은 종종 수량과 효율성보다 더 중요합니다.
⑧ 조직 구조 유형. 위의 분석을 종합해 보면, 강성 조직 구조가 사무적인 업무에 적합하다는 것을 알 수 있다. 비트랜잭션 작업에 적합한 것은 유연한 조직 구조입니다.
경직된 조직 구조는 모든 것이 규칙에 따라 일을 처리하고, 일에 도전이 부족하며, 직원들의 주동성과 창조성을 억누르며, 직원들이 문제를 처리할 때 지역에만 집중하게 하고, 직원 간의 조화와 소통에 불리하다. 그리고 이런 구조기계는 반응이 느리고 기업의 적응력을 약화시켜 빠르게 변화하는 환경에 적응할 수 없다.
4, 기업 규모와 조직 구조 사이의 관계.
일반적으로 조직 규모가 커짐에 따라 소규모 상태의 느슨한 조직 구조는 더 이상 적응하지 못할 것이다. 인원의 증가는 정보 전달의 사슬을 늘리고 채널을 증가시킬 것이다. 일정한 규정이 없다면, 정보 전달 과정이 때때로 막히고, 지연을 초래하고, 조직의 효율을 떨어뜨릴 수 있다.
(1) 정규화
기업 조직의 규범화는 기업이 정식으로 반포한 규칙과 서류의 수를 가리킨다. 일반적으로 큰 기관은 작은 기관보다 표준화도가 높다. 주로 큰 기관의 직원이 많고, 관리 수준이 많고, 분업이 세심하며, 부서가 많기 때문이다. 직원의 업무에 대한 효과적인 통제와 부서 간의 효과적인 조정을 용이하게 하기 위해서는 사람의 행동을 규제하기 위해 규범적인 규칙과 제도가 필요하며, 각종 규칙과 절차도 늘어날 수밖에 없다. 그래서 표준화의 관점에서 볼 때, 대규모 기업은 소규모 기업보다 더 관료적이다.
(2) 중앙 집중화
집권이란 조직의 의사 결정권의 계층화를 말한다. 만약 의사결정이 주로 고위층에서 이루어진다면, 집권도가 높다. 만약 대부분의 결정이 하급자가 내린 것이라면 집권 정도는 낮다. 즉 분권화 정도가 높다는 것이다. (3) 복잡성
기업 조직 구조의 복잡성은 계층 수, 즉 수직적 복잡성, 부서 또는 직위의 수, 즉 수평적 복잡성을 가리킨다. 조직의 규모와 기업의 복잡성 사이의 관계는 분명하다. 대규모 조직이 완수해야 할 임무는 복잡하고 인원 수도 크게 늘어났다. 한 부서의 규모는 너무 클 수 없고, 반드시 세분화의 요구가 있을 것이다. 부서 증가를 바탕으로 관리의 효율성을 유지하기 위해 관리 범위를 너무 넓게 설정해서는 안 되며, 이에 따라 관리 수준이 높아질 수 있습니다. 이런 식으로 대규모 기업은 수평 복잡성과 수직 복잡성에서 소규모 기업보다 더 강한 특징을 보이고 있습니다.
(4) 전문화
기업 조직 구조의 전문화 정도는 기업의 각 기능 부서 간 분업의 정교함을 가리킨다. 전문화 수준이 높으면 각 직원은 조직 업무의 극히 일부만을 하면 된다. 전문화 수준이 낮으면 직원들의 업무 범위가 더 넓어질 것이다. 세밀한 분업과 전문화는 관료 구조의 중요한 특징이다. 규모를 결합해 일반 규모가 작은 기업의 전문화 정도가 낮다는 것을 발견했다. 그들의 규모가 작기 때문에, 각 직업의 임무량은 상대적으로 적기 때문에, 종종 한 사람이 여러 가지 일을 감당할 수 있고, 업무 범위가 더 넓다. 반면 대기업에서는 각 과제의 양이 무겁고 때로는 한 가지 업무에도 여러 사람이 부담해야 하기 때문에 모든 사람이 책임지는 업무 범위가 좁고 전문화도가 높으며 관료화 특징이 더욱 두드러진다.
(5) 인력 구조
기업 규모가 조직 구조에 영향을 미치는 또 다른 측면은 관리자, 전문가, 사무원, 직접생산노동자 등 기업 내 다양한 인원의 구성비율이다.
대부분의 대규모 기업의 관리자 비율은 소규모 기업보다 낮으며, 주로 앞서 분석한 전문화로 인해 일부 전문가들이 관리자가 해야 할 일부 작업을 분담하고 관리자의 업무량을 줄여 관리자의 비율을 낮췄기 때문이다.
기업에서 전문가와 사무원의 비율은 일반적으로 규모가 커짐에 따라 커진다. 전문가 비율의 증가는 대형 조직의 전문화와 직결된다. 전문화의 수준 향상은 전문 부문의 증가와 전문가 수의 증가가 모두 필요하다. (윌리엄 셰익스피어, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화) 사무원 비율의 증가는 대규모 조직의 교류와 문자업무의 증가로 인한 것이다.
이런 이유로 대기업에서 직접 생산노동자의 비율이 보편적으로 낮아졌다. 이러한 변화들은 모두 기업의 생산 경영 효율을 높이는 데 도움이 된다.
5. 기업 수명주기가 조직 구조에 미치는 영향.
(1) 엔터프라이즈 라이프 사이클의 개발 단계
퀸과 카메론은 기업의 발전이 네 가지 주요 단계로 나눌 수 있다고 생각하는데, 각 단계마다 기업은 상응하는 조직 구조를 가지고 있다.
창업 단계:
기업은 초기 단계에서 일반적으로 시장에서 판매할 수 있는 하나 이상의 제품을 출시하는 데 주력하여 점차 고객을 늘리고 시장에서 확고한 입지를 다지고 있습니다. 이 시기 기업의 공통된 특징은 조직의 창시자가 종종 어떤 기술의 소유자이며, 거의 모든 정력을 기업의 관리가 아니라 제품 생산과 마케팅에 집중한다는 점이다. 근무 시간이 길고 불확실하다. 기업의 수가 적고, 규모가 작으며, 일반적으로 공식적인 조직 구조를 규범화하지 않고, 분업이 거칠고, 직원들 간의 교류가 빈번하며, 자주 비공식 소통을 채택한다. 기업 내 활동의 통제는 왕왕 개인 기업주가 결정하고 감독한다. 집단화 단계:
기업이 리더십 위기를 해결하고 비교적 공식적인 조직 구조를 초보적으로 수립했을 때, 기업의 발전은 다음 단계인 집단화 단계로 접어들었다. 이 단계에서 기업들은 직능분업에 따라 조직구조와 주요 관리제도를 갖추고 있으며, 기본적으로 직원들 사이에 명확한 일자리와 분업이 있으며, 일부 업무 기준도 점차 확립되고 있다. 직원 간의 의사 소통 조정은 비교적 공식적인 서면 형태를 취하기 시작했다. 기업의 의사결정권과 통제권은 매니저나 고위 관리자의 손에 집중되고, 중하층 관리자는 명령을 집행하고 감독권을 행사할 수 있으며, 독립된 권력은 없다.
집단화 단계에서 기업이 리더십 위기를 막 해결했을 때 한동안 안정적으로 발전해 왔지만, 기업이 커지면서 새로운 갈등이 생겨나고 이른바 자주성 위기가 나타난다. 고위 경영진이 적절한 방권을 원하지 않는다면 자주권에 대한 쟁탈이 일어날 수 있다. 해결책은 방권, 방권 후 기업의 정체성을 강화하는 것이다. 보다 적합한 조정 제어 방법을 모색하다.
표준화 단계:
기업들은 자주성 위기를 전면적으로 해결하는 기초 위에서 표준화된 조직 구조를 더욱 확립하여 새로운 단계인 표준화 단계에 들어섰다. 이 단계에서 기업은 분권제 구조를 실시하기 시작했고, 일상적인 의사 결정권은 낮은 경영진에게 내려졌다. 최고 경영진은 기업의 경영 전략 수립, 주요 생산 및 재무 결정 결정, 기업의 외부 업무 처리만 담당한다. 기관 전문화, 정규화 정도가 더 높고, 각종 제도와 규칙이 더욱 개선되고 엄격하게 집행된다. 기업의 공식 서면 교류에 널리 사용되고 있다.
규범화된 조직 구조가 막 형성되어 명확한 임무와 그에 상응하는 권력과 책임을 갖게 되면, 각 방면의 낭비와 제약이 적어지고, 기업은 비교적 긴 안정적 발전기를 갖게 될 것이다. 하지만 시간이 지나면서 기업들은 또 새로운 문제, 즉 관료주의 위기를 겪게 된다. 이러한 위기를 해결하기 위해서는 기업 내에서 협력과 팀 의식을 확립하고 유기적 특징을 지닌 구조를 구현해야 합니다.
미세 단계:
관료주의 위기를 해결한 후 기업은 정교화 단계에 들어섰다. 이 단계의 기업 조직 특징은 기업에서 협력과 협업을 강조하고, 관련자들은 종종 특정 임무를 완수하기 위해 하나의 그룹으로 조합되는 것을 포함한다. 문제가 발생할 때 일반적으로 집단 활동을 통해 해결되는 것으로 간주됩니다. 기업은 기업의 중대한 문제를 논의하기 위해 주요 관리자 회의를 자주 개최한다. 때때로 조직은 필요한 활력과 적응성을 유지하기 위해 별도의 그룹으로 세분화된다. 이 단계에서 기업의 조직 구조는 규모 확대에 따라 극치로 발전했다. 기업 관리자는 관료주의의 폐단을 깨닫고, 조직의 규범화를 추구하는 것이 아니라 규범을 더욱 효율적으로 만드는 방법을 배우기 시작했다. 그들은 의식적으로 일부 규범적인 제도를 단순화하거나, 보다 유연한 방식으로 대체하여 조직을 더욱 효율적으로 운영할 것이다.
기업이 섬세한 단계로 발전한다면 이미 성숙 단계에 이르렀고, 성숙한 기업은 일정 기간 꾸준한 발전을 거쳐 침체기나 쇠퇴기에 들어갈 수 있다고 말해야 한다. 혁신을 통해 기업은 성장 동력과 활력을 되찾을 수 있다. 이때, 기업은 반드시 용감하게 이러한 문제들을 직면하고, 제때에 처리하고 해결해야 한다.
기업 수명 주기의 각 단계에 대한 조직적 특징: 프로젝트 창업 단계, 그룹 단계, 표준화 단계 및 미세 조정 단계 제품 또는 서비스.
표준화 정도
중앙 집중화 정도
포상 기준
고위 관리 모델
엔터프라이즈 목표 단일 제품 또는 서비스
표준화되지 않음
개인집권
개인의 인상에 근거하다
개인 학부모주의
몇 가지 주요 제품 또는 서비스의 생존
초보적 표준화
상층집권
개인 인상과 평가 시스템, 충성도 장려
제품 또는 서비스 개발
시리즈 표준화
통제권
평가 및 인센티브 제도
통제된 권한
다양한 제품 또는 서비스 시장 확대
표준화를 하다
통제권
그룹 평가
팀 모델
명성, 창의력, 쇠퇴, 안정, 견지 및 성숙, 명확한 지도, 내부 분권화 및 조정, 팀워크위기: 부흥위기: 관료주의 위기: 리더십위기 필요: 자주성 위기 1 창업단계 2 집단화 단계 3 표준화 단계 4 정교화 단계.