1. 자체 관리
(1) 심리적 품질 관리
① 원칙과 가치를 고수하십시오: HR 의 원칙 결론은 무엇입니까? 즉, 회사의 정책 규정을 위반하거나 사기행위를 허용할 수 없습니다. 이러한 투기행위는 회사의 공정하고 공정한 관리문화를 살며시 파괴하고 HR 부문에 대한 직원들의 불신을 초래하며 심각한 부정적 영향을 미칠 수 있기 때문입니다.
2 현실에 중점: 생활이 반드시 다른 곳에 있을 필요는 없다. 우리가 모든 희망과 환상을 텅 빈 새로운 환경에 기탁할 때, 우리는 이미' 여기서 살 수 있는 능력' 을 잃었을지도 모른다. (존 F. 케네디, 희망명언) 생활에 의해 변하지 않고, 현재의 생활을 즐길 수 있는 기회를 놓치지 않는 것이 삶의 진정한 모습일지도 모른다. 그는 자신이 길러야 할 것은' 여기서 살다',' 여기서 발붙일 수 있다',' 여기서 기회를 발굴하고, 여기서 가치를 창출하는 능력' 이라고 생각한다.
(3) 냉정한 인격을 형성한다: 이것은 순간적으로 자아감정을 감지하고 감지하고 조절하는 능력이다. 그것은 자기 긍정, 내적 자급자족, 지속적인 조화에 기반을 두고 있다. 외부 사물과 타인에 의존하지 않는 독립적인 마음과 인격이다. 다른 일을 하고 다른 사람과 교제하면 질적 변화를 가져올 수 있다. 반대로, 우리가 계속 같은 일을 하고 같은 사람과 사귀면 양변만 가져올 수 있다. 그래서 과감하게 다른 것을 시도해야 더 많은 것을 얻을 수 있다. 왜냐하면 새로운 것이 우리에게 더 큰 충격을 주기 때문이다. 이런 충격은 바로 우리가 성장하는 데 필요한 동력과 기회다.
④ 긍정적 인 서비스 의식과 행동을 가지고있다.
(2) 지식 및 기술 관리
HRBP 의 자체 관리 프로세스는 다음 두 가지 수준으로 요약할 수 있습니다.
① 지식 관리
인지적 사고의 습득
인식을 얻으려면 우리가 끊임없이 배우고, 끊임없이 스스로 배우고, 끊임없이 다른 사람에게서 배워야 한다.
왕 선생님과 공유:
① 중학교: 완전한 참여, 팀 정신;
체험: 업무 부서와 소통하고, 일선에 깊이 들어가 영업 경험을 하며, 직원들이 업무를 정리할 수 있도록 돕습니다.
② 박채장: 공유와 듣기;
이 책에 따르면 HRBP 는 사업부문의 목소리를 듣고 조언과 솔루션을 제공한 다음 사업부와 공유하여 조직의 효율성을 높여야 합니다.
책 수업 학습: 깊이 생각하고 지루함을 거절하다.
중흥이 말했듯이, 사고를 탐구하는 책과 인식을 높이는 철학 명작이 있다.
사고 방식 관리
이 책의 HRBP 관련 모델:
인재 재고 모델:
인재 분포의 전체 수량과 구조, 각 부서의 인원의 수와 품질, 인원의 공석 수요가 무엇인지 이해해야 합니다.
이 공석들의 우선 순위는 무엇입니까? 우리는 또한 각 부서에 어떤 주요 간부와 핵심 직원이 있는지, 이 인재들이 어떻게 개발하고 동기를 부여해야 하는지 알아야 한다. 또한 실적이 좋지 않은 직원은 교육 능력 또는 내부 배치를 통해 역량 향상을 고려해야 합니다.
좀 더 적합한 자리로 바꾸시겠습니까, 아니면 마지막 사람을 탈락시키시겠습니까? HRBP 가 생각하는 인재 지도는 깊고 동적이며 앞을 내다보는 것이어야 한다.
"삼각형" 인적 자원 관리 모델;
HRBP (human resources business partner), HRCOE (professional technology center) 및 * * * 서비스 센터 (HRSSC) 의 세 가지 역할이 있습니다. IBM 의 이론에 따르면 HRBP (HR 비즈니스 파트너) 와 COE (HR 비즈니스 전문가), SSC (HR 서비스 센터) 는 모두' 인재 관리, 리더십, 조직 문화 및 성과' 라는 핵심을 중심으로 일하지만 HRBP 는 고객 ( 따라서 HRBP 는 비즈니스 요구 사항에 따라 컨설팅 서비스를 제공하고, 발견된 문제를 정리, 분석 및 정제하고, COE 에 제공하고, COE 와 함께 비즈니스 요구 사항과 문제점을 충족하는 HR 솔루션을 설계해야 하며, 검증된 구현 작업은 SSC 구현에 맡길 수 있습니다.
HRBP 의 가치는 결과를 산출하는 데 있다.
HRBP 모델: (전략적 파트너, 기업 문화 전달자, 인사 효율성 전문가, 직원 관계 관리자, 변화 추진자, 인사 솔루션 통합업체)
품질 관리 모델:
(1) 제어 오브젝트 선택
(2) 모니터링해야 할 질량 고유치를 선택합니다.
(3) 사양과 기준을 결정하고 품질 특성을 상세히 규정한다.
(4) 피쳐 값 또는 해당 프로세스 매개변수를 정확하게 측정할 수 있는 모니터링 기기 또는 자체 제작 테스트 방법을 선택합니다.
(5) 실제 테스트를 수행하고 데이터를 기록합니다.
(6) 실제 및 규범 적 차이의 원인을 분석한다.
(7) 적절한 시정 조치를 취한다.
프로젝트 관리 모델:
프로젝트 관리는 프로젝트 전체 관리, 프로젝트 전체 관리, 프로젝트 시간 관리, 프로젝트 원가 관리, 프로젝트 품질 관리, 프로젝트 인적 자원 관리, 프로젝트 커뮤니케이션 관리, 프로젝트 위험 관리, 프로젝트 조달 관리 등 9 가지 지식 영역을 포함하는 체계적인 관리입니다
팀 관리 모드:
GRPI 모드:
1.GRPI 모델
1 목표: 목표는 팀의 핵심 사명이며 SMART 원칙을 준수해야 합니다.
② 역할: 팀 구성원의 직무 책임 (직무 설명) 과 미션 크리티컬 (목표 분할을 통해 결정).
③ 작업 과정
④ 인간관계.
성장 모델:
성장은 성장이고, 직원 성장을 돕는 것이다.
G (목표 설정) 는 직원 성과 목표 확인을 나타냅니다.
현실 검사
) 현상 유지, 현상 유지 및 객관적인 사실이 무엇인지 파악하고 동기를 찾으십시오.
O (옵션) 는 솔루션을 찾는 것을 의미합니다.
W (뭐? 언제? 누구야. 윌. 어떻게 해야 하나요? ) 행동 계획 및 검토 시간을 나타냅니다.
(3) 자기 경력 개발 계획 및 관리
"처음부터 끝까지" 원칙
"스포츠 발전" 원칙
개인화 된 경력 개발 모델 구축
C 1 수직선 변경 없음: 전문성을 지속적으로 향상시킵니다.
경력 개발 과정에서 산업, 전문, 기술 수준과 같은 차원에서 그대로 유지되어야 합니다.
C2 수평선 변화: 포괄적 인 품질의 다각적 인 개선
같은 기초 위에서 접촉면을 넓히고 변화의 기회로 가능한 한 많이 자신을 단련하면, 자신의 종합능력을 지속적으로 향상시키고 결국 전면적인 발전의 목적을 달성할 수 있다.
체험의 기회 플랫폼 이전 책임의 확대
변경할 수 있는 수준은 논리적 사고 능력, 분석 능력, 의사 소통 조정 능력, 대인 관계 기술, 적응력, 혁신 능력, 문제 해결 능력, 리더십 관리 능력 등 종합적인 자질 향상과 관련이 있습니다. 자신을 단련할 수 있는 기회를 포착하고 창조하고, 끊임없이 자신의 직업경쟁력을 제고하고, 복합적인 인재가 되어야 한다.
(3) 자신의 경력 개발 모델을 수립하십시오.
중첩을 통해 복합경쟁 우위 형성: 가능한 한 이러한 변하지 않는 요소들을 종합해 자신의 복합경쟁 우위로 겹쳐, 특히 자신의 취미와 재능에서 더 많은 특기를 키우는 것은 쿵푸 연습자가 더 많은 절묘한 일을 연습함으로써 자신감과 경쟁력을 크게 높일 수 있는 것과 같다.
핵심 경쟁 우위+보조 경쟁 우위: 한 회사에서 전문가는 자신의 포지셔닝을 명확히 하고, 실제 상황에 따라 핵심 경쟁 우위를 결정하고, 이를 충분히 발전시켜야 하며, 보조 경쟁 우위를 육성하고, 결국 경쟁 우위의 유기적 결합을 달성해야 합니다.
② 업무 기술 관리
심층적 인 현상으로 본질을 볼 수있는 능력
뿌리를 깊이 파고 다시 깊이 파다. 근본 원인 분석의 목표는 다음을 찾는 것입니다.
문제 (무슨 일이 있었는지);
이유 (왜);
조치 (문제가 다시 발생하지 않도록 방지하는 방법)
근본 원인 분석 도구는 인과도, 브레인스톰, 어골도, WHY-WHY 도 등이다.
근본 원인 분석의 가장 일반적인 내용은' 왜 현재 상황이 발생했는가' 를 묻고 가능한 답을 기록하는 것이다. 그런 다음 각 대답에 대해 이유를 하나씩 묻고 그 이유를 기록합니다. 근본 원인 분석의 목적은 문제의 영향 요인을 파악하는 것입니다.
모든 원인을 분석합니다. "왜" 를 반복해서 묻음으로써, 이 방법은 근본 원인을 찾을 때까지 점차 문제를 더 깊은 단계로 이끌 수 있다.
시간을 잘 관리하다.
1 장기적이고 전문적인 사항 (팀워크가 필요한 프로젝트 사항)
단기, 전문성에 영향을 미치는 일 (예: 단일성, 연속성이 약하고 전문적인 일은 스스로 할 수 있음)
시간이 길고 전문성이 약한 일 (예: 비교적 간단한 일, 그러나 후속 일련의 업무 일정에 영향을 미침)
단기적이고 전문성이 강하지 않은 일 (예: 절차적 업무가 간단하고 후속 영향이 없는 일) 에 영향을 미친다.
(2) 차폐 간섭 방법 및 배치 방법
③ 허가 처리 방법
④ 체크리스트 작성 습관.
프로젝트 관리 및 제어 기능
프로젝트 관리는 프로젝트 목표를 중심으로 시간, 비용, 품질, 범위, 위험 등의 요소를 명확하게 관리하고 엄격하게 관리하는 것이기 때문에 각 프로젝트에는 소유자가 있습니다. 목표와 프로젝트 책임자가 확정되면 다른 사람들이 집행할 것이다.
지원, 간헐적으로 프로젝트 진행 상황을 검토한 다음 기존 문제 해결을 분석하여 프로젝트 발전을 지속적으로 추진합니다.
D 프로세스 빗질 능력이 있어야합니다.
관계자를 소집하고, 업무 부서에서 제시한 인재 수요에서 HR 프로세스를 시작하고, 채용 면접, 신입 사원 입사, 수습 기간 관리, 직원 입사관리, 인력 보유 및 인센티브, 이직 관리 등의 전 과정을 검토합니다. 각 링크마다 개선이 필요한 부분이 많다는 것을 알게 되었습니다. 인적 자원 관리 효율성, 직원 사기 및 직원 안정성에 영향을 미치는 문제점을 나열하고 개발 또는 수정해야 하는 정책, 제도, 프로세스, 도구 또는 템플릿을 포함한 개선 조치를 제시합니다.
E. 데이터 수집, 정제 및 분석 능력
HRBP 에게 데이터는 매우 중요한 도구와 무기이다. 데이터가 있으면, 너는 말투, 설득력, 경쟁력을 갖게 된다.
데이터와 그 뒤의 논리적 사고는 의사 결정을 지원할 수 있다.
HR 업무에서는 회사 보상 수준과 업계 보상 수준 비교, 이직 원인 분포, 인력 구조 분석, 부서, 계층 간 인력 변동 분석, 임원에 대한 직원 성과 평가 등 데이터를 통해 해결할 수 있는 많은 문제가 있습니다.
가격 피드백.
데이터 기반 인적 자원 관리 결정은 다음 5 단계로 나눌 수 있습니다.
(1) 목표 결정, 즉 데이터 분석이 필요한 이유, 해결해야 할 문제, 추진해야 할 관리 의사 결정 등을 명확히 하는 것.
(2) 계산의 논리, 즉 어떤 데이터에서 단계별로 결과를 도출하는 과정을 결정합니다.
(3) 가능한 객관적이고 유익한 데이터를 수집하십시오. 이 데이터는 서로 다른 시계열의 일관성을 가져야 한다. 일시적으로 존재하지 않는 일부 데이터는 논리적 인 방법으로 추론해야합니다. 일부 데이터는 신중한 조사를 통해 얻어야합니다.
(4) 데이터 분석. 우리는 문제를 보고 일련의 결론을 도출할 수 있다.
(5) 데이터 분석을 바탕으로 인적 자원 관리 결정을 내린다.
F. "촉촉하고 조용한" 의사 소통 기술
인적 자원 관리는 결국 사람에 대한 관심과 사랑으로 돌아가야 하며, 모든 사람의 창의력과 능력을 자극하는 것은 우리의 변함없는 추구이다. 사람의 활력, 창의력, 인간성을 자극하는 것은 절차제도로 해결할 수 있는 것이 아니다.
물론, 엄격한 프로세스 시스템과 함께, 우리는 유연한 인적 자원 관리, 직원 입력, 그들의 목소리를 듣고, 적극적으로 응답, 서비스 및 도움을 주고, 직원들이 HRBP 에 마음을 열게 하고, HRBP 는 직원의 동적 민감도를 가지고, 이러한 문제와 요구를 수집하고, 회사 리더에게 피드백을 제공하고, 회사 리더에게 적극적으로 조언을 제공하고, 회사 리더의 요구를 일깨워야 한다.
다른 사람을 "관리" 하다
(1) 리더십 "관리"
자아와 리더십을 향상시키는 업무 보고서.
첫째, 방안은 HRBP 가 속한 조직의 특징을 반영해야 하고, 접지해야 하며, 사방에 널리 퍼져 있는' 교과서식' 방안을 만들어서는 안 된다. 이 방안은 이 조직의 문제를 타깃으로 해결할 수 없다. 그래서 HRBP 가 해야 할 일은
조직적 특징을 지닌 맞춤형 HR 방안은 조직의 개인화에 기반을 둔 문제이며, 조직의 구체적인 문제를 해결할 수 있습니다. 이러한 방안이 효과적이기 때문입니다.
둘째, 방안은' 고객 수요에서 고객 수요까지' 를 반영해야 한다. HRBP 가 하는 해결책은 상가가 문제를 해결할 수 있도록 돕는 것이기 때문에, 문제 해결을 위한 수요는 상가에서 나온 것이어야 하고, 문제 해결을 위한 방안은 상가에 속해야 한다.
비즈니스의 경우 업무 없이는 HR 솔루션에 대해 이야기하지 마십시오.
셋째로, 방안은 거시적인 생각과 작은 기교나 묘사를 모두 가져야 한다. 거시적인 사고는 네가 문제를 해결하는 전반적인 논리를 반영하고, 작은 방면은 네가 고찰하는 깊이를 반영하고, 문제의 세밀함과 실현 가능성을 고려한다.
섹스를 하다. 따라서 방안에서 두께가 있어야 하고, 통속적이고 이해하기 쉬운 말로 설명해야 한다.
B 자리에 서서 지도자의 관점에서 문제를 보다.
지도자마다 다른 스타일이 있을 수 있기 때문에 서로 다른 지도자와 함께 지내는 과정에서 생각을 바꿀 수 있고 상급 지도자가 일을 잘 하도록 돕는 것이 가장 중요하다.
(2) 부하 직원의 "관리"
A 풀뿌리 관리자가 인적 자원 관리 능력을 향상시킬 수 있도록 지원합니다.
① HR 지식과 방법론 문제를 해결하십시오.
풀뿌리 관리자 인적 자원 관리 교육 권한 부여 프로젝트에는 모든 프로젝트 관리자와 일선 업무 부서장이 포함됩니다. 이 프로젝트는 기층 관리자가 직원 입사에서 재직 관리, 이직 전 과정에 이르기까지 습득해야 하는 인적 자원 지식과 방법을 다루고 있습니다. 풀뿌리 관리자는 팀 응집력을 향상시키고, 팀 사기를 자극하고, 직원의 능력과 성과를 향상시키고, 조직의 요구와 직원 요구를 충족시키기 위해 핵심 직원을 식별 및 유지하기 위해 어떤 핵심 조치를 취할 수 있습니까?
② HR 기본 프로세스 및 도구 템플릿을 해결하십시오.
기층 관리자가 일반적으로 사용하는 프로세스를' 기층 관리자 HR 매뉴얼' 으로 만들어 두 부분으로 구성한다. 하나는 기층 관리자가 알아야 할 인적자원 방면의 내용 (기층 관리자 HR 교육의 내용) 과 HR 의 기본 프로세스와 도구 템플릿이다.
팀 관리:
GRPI 모드:
1.GRPI 모델
1 목표: 목표는 팀의 핵심 사명이며 SMART 원칙을 준수해야 합니다.
② 역할: 팀 구성원의 직무 책임 (직무 설명) 과 미션 크리티컬 (목표 분할을 통해 결정).
한 팀의 업무 목표는 구체적인 직무, 직무 책임, 구체적인 산출, 측정 가능한 지표로 나뉜다.
그룹 b 의 여러 단계에 대한 주요 작업 목록
직무 책임과 중점 임무 두 부분을 포함한 성과 계약을 명확히 하다.
③ 작업 과정
GRPI 모델의 워크플로우 부분은 의사 결정 방법, 갈등 해결 방법, 정보 공유 방법 등 문제를 처리하는 팀의 메커니즘을 반영합니다. 이는 팀 구성원이 상호 작용하여 작업을 완료하고 목표를 달성하는 데 중요한 부분입니다.
분.
워크플로우 이력서는 일반적인 프로세스를 빗질하는 데서 비롯되지만, 정규 업무 외에 직원의 중요한 업무도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 이력서, 이력서, 이력서, 이력서, 이력서) 직원의 중점 업무를 어떻게 관리합니까? 다음과 같은 두 가지 방법이 있습니다.
1. 매주 월요일 부서별 정기회의 개최: 이번 주 가장 중요한 5 가지 임무를 명확히 하고, 지난주 업무가 완료되었는지 확인하고, 완성하는 데 어려움이 있다.
둘째, 여가 시간의 유연성을 이용하여 부하 직원과 소통하고 진도를 물어 추진을 돕는다.
④ 인간관계.
팀 대인 관계의 목표는 다음과 같은 부분으로 구성됩니다.
① 대인 관계 및 의사 소통에서 솔직하고 상호 신뢰를 유지하십시오.
② 다른 팀 구성원과 상호 작용할 때 상호 적응에주의를 기울이십시오.
③ 다른 팀 구성원과 어울릴 때 유연해야합니다.
④ 다른 팀 구성원과 어울릴 때 창조적이어야 한다.
⑤ 팀 분위기는 팀의 업무 과정 (다른 사람과의 소통, 갈등 처리 포함) 을 촉진시켜 팀 업무의 전반적인 발전을 촉진할 수 있다.
성장 모델:
다른 사람을 지도하는 GROW 는 목표를 설정하고 해결책을 찾는 효과적인 도구이다. 그 목적은 코치형 지도자의 도움과 계발로 스스로 답을 찾고 행동 계획의 목표를 결정하는 것이다.
성장은 성장이고, 직원 성장을 돕는 것이다.
G (목표 설정) 는 직원 성과 목표 확인을 나타냅니다.
현실 검사
) 현상 유지, 현상 유지 및 객관적인 사실이 무엇인지 파악하고 동기를 찾으십시오.
O (옵션) 는 솔루션을 찾는 것을 의미합니다.
W (뭐? 언제? 누구야. 윌. 무엇을 해야 하는가?
-응? ) 행동 계획 및 검토 시간을 나타냅니다.
C. 조직 기후 관리
C 1 직원들의 적극성을 높이기 위해 직원들은' 에너지 관리' 를 한다
직원의 정력 관리도 직원의 주관적인 능동성이다. 직원들이 긍정적인 에너지 상태를 유지할 수 있다면, 그들의 성과는 비교적 안정적이고 높은 상태에 놓이게 되어 개인과 조직의 목표를 더욱 쉽게 달성할 수 있을 것이다. 다음은 직원들이 부정적인 에너지를 생산하게 하는 관리 행위이다. 직원의 정력을 어떻게 관리하느냐는 다음 세 가지로 요약할 수 있다.
(1) 직원 에너지 관리, 지속적인 성과 관리를 위한 기본 조치가 필요합니다.
직원 성과의 출력은 관리자가 직원의 성과를 집중, 검사, 평가 및 적시에 피드백해야 하는 지속적인 프로세스입니다.
(2) 성과 커뮤니케이션의 내용을 변경하여 직원들의 정력을 관리한다.
성과 소통은 주로 두 부분으로 나뉜다. 하나는 의사 소통 내용이고, 다른 하나는 의사 소통 방식과 방법이다. 성과 소통은 일 (성과 목표) 뿐만 아니라 직원의 능력, 태도, 사고, 행동도 소통해야 한다.
(3) 채택률을 높여 직원 에너지 관리의 효과를 높인다.
채택률은 성과 결과에 큰 영향을 미칠 수 있으며, 채용은 직원의 성과 개선 조치에 대한 승인, 수용 및 적용 정도입니다.
직원 수용률을 높이는 방법: ① 의사 소통 전에 직원들은 성과 자체 평가를 수행하고 그 이유를 설명한 다음, 이를 바탕으로 조직이 성과를 평가합니다. ② 성과 커뮤니케이션은 더 많은 장면이어야합니다.
C2 는 직원들에게 그들이 원하는 모든 것을 준다.
자기가 원하지 않는 것은 남에게 행하지 마라. 일반적으로, 직원들과 함께 지내는 과정에서 지도자는 다음을 해야 한다.
(1) 우리는 직원들의 일에만 관심을 가져야 할 뿐만 아니라 그들의 생활에도 관심을 가져야 한다.
(2) 직원들이 자신을 찾는 데 문제가 있을 때 자신의 일을 중단한다.
(3) 직원들에게 끊임없이 "칭찬" 을 준다
(4) 팀에 안정적인 "항구" 를 제공하십시오.