1, 여러 채널을 통해 양의 에너지를 주입합니다
HR 은 회사의 각 계층, 각 부서, 각 팀이 회의를 해야 한다고 사장에게 건의할 수 있다. 먼저 회사 고위층부터 시작한 다음 차근차근 해야 모든 직원의 사상을 바로잡고, 모든 관리자의 행동을 통일하고, 유언비어와 일부 비정상적인 사상을 제거할 수 있다.
회의 내용에는 회사의 기존 업무, 팀, 경영진의 심각한 문제, 많은 신규 채용의 목적, 초기 효과 등이 포함될 수 있습니다. 현재 소수의 사상이 불안정한 직원들의 사상과 성과를 지적하고, 그들의 일방성과 인식 부족을 지적했다. 회사는 업무 발전, 보상 메커니즘, 심사 방식, 임금 인상 승진, 우수 팀 등에서 일련의 제도를 도입할 것이다. 열심히 일하고 성적을 거둔 사람들에게는 물질적 정신적 격려 등을 줄 것이다. , 고위급 회의가 개최됩니다. 회의는 당연히 모두가 약간의 의견과 건의를 제기하기를 바라며, 사장이 제때에 설명할 수 있기를 바란다.
회의가 끝난 후, 모두들 제때에 각 부서를 소집하여 회의를 열고, 모두의 긍정적인 에너지를 자극하는 효과를 얻으며, 동시에 몇 가지 질문에 대답했다. 이렇게 하면 기존의' 격동심' 이 시기적절한 억압과 통제를 받아 사장과 회사의 규범 이념과 관행이 점차 회사 전체에 확산되게 된다.
물론 회사 관련 부서는 게시, 인트라넷, 직원 대회 등 해당 홍보에 협조할 수 있다. , 직원의 모든 라운드 동원 효과를 달성하기 위해.
2. 줌 확대하여 줌 확대합니다.
전체 직원에 대한 사상 영향이 광범위하게 전파된 후에는 구체적인 직원에게 영향을 주어야 한다. 물론 모든 직원에게 균형 잡힌 힘을 가하는 것은 바람직하지 않다. 시간, 에너지 등은 허용되지 않습니다.
따라서 부서장, 기술/비즈니스/관리 백본, 호소력 있는 직원, 우수/선진으로 선정된 직원 또는 팀 등에 집중할 수 있습니다. 여러 차례의 회의와 토론을 통해 그들의 사상을 분명하게 하고, 행동을 통일시킨 다음, 그들이 한 무리의 사람들을 이끌고 영향을 미치도록 했다.
개인은 설명하기 어렵고, 여러 부서와 지도자가 돌아가거나 집단적으로 할 수 있으며, 반드시 하나의 돌파구가 있어야 하며, 문제가 밤을 지내게 해서는 안 된다.
이것은 "난류" 가 통제력을 잃지 않도록 초점을 맞춘다. (알버트 아인슈타인, 도전명언) 일정 기간 안정을 거쳐 회사의 사상과 행동은 대부분 그들의 층층의 영향을 통해 통일될 것이다.
3, 감독 및 검사
어떤 수준의 회의든 HR 은 회의 후에 회의록을 만들어야 한다. 그런 다음 HR 은 회의록에 따라 결정된 결의안에 따라 직원 개인을 샘플링하거나 현장 검증을 통해 하나씩 감독검사를 진행할 수 있으며, 회의 후 효과와 행동을 개선하기 위한 것이다.
문제를 점검한 부서와 개인에 대해서는 회사 내부와 경영진에 통보하고 기한 내에 시정하고 사장을 참고해야 한다. 검사 통지는 효과를 높이기 위해 일주일에 한 번 보낼 수 있다.
4, 선진을 표창하다
난류자' 가 적거나 없는 부서와' 난류' 가 눈에 띄는 부서나 개인을 개선한 경우 반달에 한 번씩 칭찬을 통보하고 물질적 또는 정신적 장려를 해 회사 직원 공개석이나 회사 인트라넷에서 개최할 수 있다.
그래야 바로' 교란' 효과를 얻을 수 있다.
5, 전형적인 처리
반복적인 교육과 해석을 통해' 혼란' 이나 불안정한 사람이 있다면 누구든 함께 모여 오래 머물지 말고 떠날 수 있다.
만약 관리자가 고집불통이고, 제때에 처리하고, 후환을 피하는 것이 더 중요하다면, 그렇지 않으면 쥐똥 한 알이 수프 한 솥을 망가뜨리고, 일을 망쳐 버리면, 그때 해결하면 훨씬 번거로울 것이다.
6. 계속 모집하다
대교체' 에도 불구하고 긍정적인 에너지 교육, 지도, 상벌 등 어떤' 배제' 현상이 있는지, 일반 직원, 관리자, 심지어 새로 채용한 인원도' 언제든지' 회사를 떠날 수 있다
이때, 인적자원부는 핵심 인원의 각종 성과를 면밀히 추적하고, 각 부처 책임자와 각급 관리자와의 일상적인 소통을 강화하여, 제때에 경고하고, 사후 제갈량을 피하기 위해 적절한 해결책을 취해야 한다.
7. 중대한 혈액 변화를 피하다
사람의 몸과 마찬가지로 생명을 위협하는 질병들만이' 대수혈' 을 생각하거나' 대수혈' 이 없으면 다른 생명을 구하는 방법이 없다. 대환혈이 있어도 어느 정도' 거부' 와 후유증이 있기 때문이다. 후기에는 그에 상응하는 치료가 많이 필요하기 때문이다.
기업도 마찬가지다. 신입 사원이 많으면 기업 각 방면에서 관리에 많은 노력을 기울여야 하고, 신입 사원의 연마에도 많은 문제가 있다. 정상적인 경영관리뿐만 아니라 업무, 서비스, 생산량, 품질, 관리의 안정과 개선에도 영향을 미친다.
큰 변화를 피하기 위해서는 회사에서' 작은 팀' 을 형성하지 않는 것이 관건이다.
첫째, 어떤 관리/기술자도 3 ~ 5 명이 넘는 사람을 회사에 소개하는 것을 허용하지 않으며,' 냄비 끝',' 일선',' 한 팀' 에 함부로 동의하지 마십시오. 어쩔 수 없이 동의해도 단기간에 다른 직원들과 분산, 분화, 이별 또는 희석해야 한다.
두 번째는 제때에 조준을 통제하는 것이다. 원래 분산되어 있던 직원, 어떤 취미나 * * * 어떤 일을 하는 등. 점차적으로 일부 "작은 팀" 이 형성되어 근무 생활에서 자각적으로 "작은 팀" 구성원의 이익을 보호하고 다른 사람, 부서 또는 회사의 이익을 해치는 경향이 있습니다. 이런 작은 팀은 회원이 세 명 이상인 한 그에 상응하는 조치를 취해야 한다. 그들을 찾으려면 부서장, 간부 직원과 자주 접촉하거나 직원 사이를 자주 다니면 쉽게 찾을 수 있다.