출처/도시락 금융 (ID: 대웅범)

스펠링을 잘하는 다람쥐 세 마리가 상장 이후 최악의 성적표를 제출했다. 8 월 20 일 다람쥐 3 마리 반기보에 따르면 회사의 순이익은 전년 대비 29.5 1% 감소했으며, 주영 영업비용은 전년 대비 69.73% 증가했다. 52 억 위안의 수익을 달성하는 동시에 이 인터넷 간식회사의 순이익은 654 억 38+0 억 8 천만 위안에 불과했다.

순호에서 다람쥐 세 마리는 경쟁이 가장 치열한 기업 중 하나였다. 20 17 이후 다람쥐 본부 건물 세 마리의 등불은 오후 22 시 이전에 꺼지지 않았다.

"18:00 아무도 감히 제시간에 가지 않았다."

한 내부 직원은 도시락 재경에 20 17 다람쥐 CEO 와 아버지 장절원이 분노한 후' 다람쥐' 들이 곧 새로운 생존 기술을 배웠다고 조심스럽게 말했다. 진짜 야근을 하거나 퇴근할 때까지 야근을 하는 척했다.

다람쥐 세 마리 안에서는 모든 직원을 통칭하여' 다람쥐' 라고 부르고, 맏이 장절원은' 다람쥐 아빠' 라고 불리는데, 이는 아빠의' 통치' 아래 다람쥐 제국이다. 아버지는 존칭일 뿐만 아니라' 보기' 의 유일한 규칙이다.

개인 우화, 장벌원, 20 12 부터 시작된 다람쥐 세 마리의 기적에 따라 각색했다. 순호 주거루에서 부상한 이 인터넷 식품회사는 7 년 연속 쌍십일전기상 플랫폼 매출 1 위를 차지했다. 2065438+2009 년 7 월 12 일 다람쥐 3 마리가 성공적으로 상장돼 전자상 간식 1 주가 됐다.

장벌원을 일찍 따라온 늙은 다람쥐들이 회사에서' 신 만들기 운동' 의 주력이 되었다. 이들은 신입사원들에게 백만 연봉 창업을 포기하고 창업은 돈을 벌기 위해서가 아니라 젊은이들에게 기회를 주기 위해 머리를 깎은 뒤 다음날 팀을 이끌고 가게를 부수며 중학생부터 안후이에 이르는 최고의 부자에 이르기까지 아버지의 비범한 점을 들려준다. ...

그런데 이 늙은 다람쥐들은 정말 아빠를 아나요? 어쩌면 세월이 그들로 하여금 기억 착오를 일으키게 했을까? 예를 들어, 장절원은 중고등학교가 아니라 중등학교인데, 가게를 부수기 전에 이미 까까까머리를 깎았다.

그러나 이것은 장대초원원에 대한 신화를 방해하지 않는다. 거의 모든 다람쥐가 아버지의 창업 이야기를 한다. 새로 입사한 다람쥐는 반드시' 아버지 정신' 을 배워야 한다. 다람쥐 세 마리가 총결한 장대초원원의' 철학' 중 아리의 그림자가 적지 않다.

"모든 다람쥐는 아버지가 마윈 숭배를 하신다는 것을 알고 있다. 클릭합니다 다람쥐 세 마리 안에서 직원들의 꽃명은' 쥐+별명' 으로 구성되어 있다. 알리와 마찬가지로 다람쥐 세 마리도 지휘관+정위 모델을 채택했다. 다람쥐 세 마리 중' 필수 과목' 으로 꼽히는 한 가지 이야기는 2009 년 33 세의 다람쥐 아버지 장대초원원이 항저우로 가서 알리바바 10 주년 축제에 참가했다는 것이다. 마윈 연설은 다람쥐 아버지를 깨우고 야심차게 했다.

하지만 지금은 다람쥐 세 마리가 아리와 전혀 다르다. "다람쥐 세 마리에서 일했고, 현재 이직한 쥐보효 (가명)" 는 "노인의 의지가 풀뿌리에서 실현되지 않았다" 고 말했다.

늙은 다람쥐 한 마리가 지난 일을 회상했다: 20 19 어버이날, 다람쥐 세 마리의 직원들이 못 박는 무리에서' 별명+다람쥐 할아버지 어버이날 축하합니다' 를 칠한 적이 있다. 다람쥐 세 마리 내부의' 정위' 부서가 이 운동을 시작했다. \ "당신은 알리 정치위원회가 이런 일을 할 것이라고 말합니까? 클릭합니다

쥐 총리' 는 다람쥐 세 마리의 내부 직원들이 하는 농담으로 다람쥐 세 마리가 내부적으로' 형식주의' 를 추구하는 중위층을 묘사하는 데 자주 사용된다. 20 17 년 18:00 쯤 장벌원에서 일자리가 없다는 것을 알게 된 이후, 초과근무 운동이 총리들의 새로운 정책이 되었다.

"다람쥐 세 마리의 일부 부서가 일부러 회의를 저녁18 시 이후에 안배할 줄은 몰랐습니다." 그러나 이름을 밝히지 않으려는 한 직원은 다람쥐의 아버지 장절원이 회사 밑바닥에 대한 이해를 잃고 있다고 밝혔다. "많은 것들이 있습니다. 장 선생님의 뜻은 아닙니다. 다만 아래와 같이 실행에 변화가 생겼습니다."

예를 들어, 전염병 기간 동안 다람쥐 세 마리의 제품 부서에서' 화산 돌격대' 를 설립하여 온라인 사무를 통해 계속 일했다. 장대초원원도 몰랐던 것은 이 직원들의 가족들이 관련 부서의' 정위' 에 의해 몇 개의 위챗 군으로 끌려갔다는 것이다. 이 가족들은 매일 직원들이 인터넷에서 일하는 사진을 무리에 보내서 카드를 찍는다.

"상장하기 전에 아버지는 항상 일선 직원과 직접 대화를 나누셨다. 일찍이 모든 직원들은 언제든지 장 선생님을 찾아 자신의 생각과 감정을 표현할 수 있었지만, 오늘 다람쥐 아빠는 다람쥐를 멀리하고 있다. " 순후시 강고구에 있는 다람쥐 건물 세 마리로 이사한 이후 장대초원원은 점차 폐쇄에 열중하고 있다.

사무실은 장대초원의 첫 번째 한적한 곳이다. 때때로 그는 사무실의 서예를 응시하며 묵상한다. "손에 길게 쥐고, 웃으며 노랗게 웃고, 풀은 왕으로 삼는다." "

장대초원의 사무실에는 책꽂이 한 줄이 있다. 다람쥐 세 마리가 내놓은 모든 신상품은 첫 시간에 여기로 배달됩니다. 때때로 이 다람쥐 아버지는 자신을 사무실에 가두고 손에 간식 한 봉지를 들고 멍하니 있을 때가 있다.

그의 핸드폰은 명상할 때 음소거 모드로 조절된다. 장대초원원에 익숙한 부하들은 이 때 갑자기 그를 방해하는 일이 드물다. "아버지는 큰일을 생각하고 계십니다."

장대초원 불은 자신이 수확이 있다고 생각했을 때, 그는 일어서서 재빨리 사무실을 나섰다. 이때 그의 눈은 눈부셨다. 어떤 직원이라도 그를 보면 쉽게 감염될 수 있다는 예감이 들었다. 이것은 아버지가 새로운 전쟁 예술을 생각해 냈다는 것을 의미한다. "늙은 다람쥐 한 마리가 회상했다.

집은 장대초원원의 두 번째' 폐문' 보물이다. 장대초원 불은 담배중독이 심해서, 앉아서 하나씩 피우고, 담배를 피우고, 차를 마시고, 차를 마실 수도 있다. "무거운 연기, 와인, 진한 차" 는 장벌원의 은둔한 삼보이다. 그는 아주 적게 먹어서 간식을 좋아하는 사람이 아니다. 직원들이 추천하는 가장 인기 있는 간식이라도 그는 단지 몇 입만 먹을 뿐이다.

20 19 출시 이후 장벌원은 이미 눈을 감고 여러 번 묵상했다. 그는 다람쥐 세 마리가 직면한 세 가지 병목 현상, 즉 전자상거래 플랫폼의 비용 압력, 오프라인 배치가 원활하지 않고 제품 다변화 과정이 느리다는 것을 발견했다. 다람쥐 임원 세 마리를 잘 아는 한 사람은 장대초원원이 개인적으로 이야기를 나누면서 "나는 현재 전기상 플랫폼과 협력하고 싶지 않다" 고 말했다.

"다람쥐 세 마리가 JD.COM 과 티몰 사이에 완전히 묶여 있다." 한 식품업계의 증권분석가는 도시락 재경에 JD.COM 과 티몰 3 마리가 다람쥐 3 마리의 가장 큰 판매 채널이라고 말했다. 두 회사의 매출이 합치면 다람쥐 세 마리 총매출의 80% 이상을 차지한다.

그러나 이것은 결코 무료 점심이 아니다. 전자상인에 따르면 다람쥐 세 마리는 플랫폼 서비스료뿐만 아니라 일부 물류 비용도 부담해야 한다. 전기상 유량 비용, 플랫폼 서비스 요금, 물류 비용이 증가하면서 다람쥐 세 마리의 비용 압력이 가파르게 높아졌다.

20 19 상반기 다람쥐 3 마리가 판매비의 18.9% 를 차지하며 다람쥐 3 마리의 가장 큰 비용 항목 중 하나가 됐다. 2020 년 상반기까지 이 비율은 이미 39.8% 로 상승했다.

높은 플랫폼 서비스료가 다람쥐 세 마리의 이윤을 직접 침식시켰다. 간식기업에게 순금리를 판매하는 것은 중요한 재무 지표이다. 시슈사탕은 버핏이 40 여 년 동안 소유한 기업으로, 그해 주식신을 유치한 이유 중 하나는 시슈사탕이 6.63% (1972) 의 순이익에 이를 수 있다는 점이다.

웨스트사탕회사에 대한 연구를 통해 버핏은 통제비용이 간식업체들이 높은 순금리를 얻는 열쇠라는 것을 발견했다. 하지만 20 17 년 이후 다람쥐 3 마리의 매출순이익은 5.44%(20 17), 4.34% (201) 로 계속 하락했다.

이런 상황을 역전시키기 위해 장벌원은 오프라인 오프라인 매장의 수를 늘리고 자체 물류를 구축하는 두 가지 해결책을 생각해냈다. 2020 년 4 월 안후이햄스터 물류유한회사를 설립하여 등록자본 5 천만 원을 등록했다.

하지만 이런 자체 구축 물류 모델은 낙관적이지 않다. 중국 식품업계 분석가 주씨는 도시락 재경에 대해 "수박을 잃어버리고 참깨를 주웠다" 고 밝혔다. Zhu 의 관점에서 볼 때, "다람쥐 세 마리가 6543.8+00 억의 매스를 가지고 있지만, 그러한 매스는 플랫폼에는 아무 것도 아니다."

확장선 아래에서 다람쥐 아빠도 자신이' 늦었다' 는 것을 발견했다. 현재 다람쥐 3 마리의 가장 큰 경쟁사 양품점은 2 100 개 이상의 오프라인 매장을 보유하고 있으며, 20 18 은  점포 수가 2500 개에 이른다.

하지만 2020 년 상반기에는 다람쥐 세 마리가 소유한 오프라인 매장이 6 17 개, 그 중 139 개만이 다람쥐 직영이고 나머지는 모두 가맹 모델의 연합문점이다.

AC 닐슨의 연구에 따르면 전기상 배당금이 점차 사라지면서 중국 간식시장의 기회가 온라인상에서 오프라인 상태로 이동했다. 물류와 공급망 체계가 업그레이드되면서 매장의 식품가격은 쇼핑몰과 마찬가지로 매장에서 제공하는 체험, 문화적 부가 가치, 다양화 서비스는 모두 쇼핑몰과 비교할 수 없다.

"채널이 왕이다. 이 말은 간식업계에서 진실이다." 스낵 업계에서 20 년 이상 일한 한 사람은 엔터테인먼트 가치가 현재 스낵 샵의 진정한 기회라고 말했다. "생활관 모델과 체험관 모델은 이 가게들의 기회이며, 가게 자체는 온라인 물류의 중요한 부분이다."

장대초원 불은 원래 오프라인 매장의 가치를 모르는 것이 아니다. 20 19 와 2020 의 공개 인터뷰에서 그는 이미 만개 매장의 계획을 제시했다. 2020 년 상반기에 다람쥐 세 마리가 38 개의 새로운 식당을 개업하여 37.6% 증가했다. 신연합점 209 개, 77.6% 증가.

그러나, 번거로움이 잇달아 닥쳤다. 규모 효과가 아직 형성되지 않았기 때문에 공급망 체계는 여전히 진화하고 있으며 다람쥐 3 마리의 모든 오프라인 매장의 판매 수입은 현재 총소득의 8.89% 에 불과하다.

사실, 20 16 년 전부터 장벌은 원래 오프라인 개점 모델을 시도하기 시작했지만, 20 12 년의 창조와는 달리 오프라인 전환에 직면한 다람쥐 세 마리가 이미 부풀어 오르면서 결국 전환이 더디게 되었다.

다람쥐 아빠는 이미 떠난 다람쥐를 포함하여 거의 모든 다람쥐에게 사랑받는다.

"아빠는 학력이 낮은 사람을 업신여기지 않을 것이다. 가장 평범한 직원조차도 그의 격려를 들을 수 있다." 이미 이직한 다람쥐 한 마리가 장대초원의 매력이 넘친다고 느꼈다. 이것은 마력이라고 부를 수 있는 에너지입니다. 특히 18 ~22 세의 젊은이들에게는 다람쥐 세 마리의 일반적인 나이입니다.

"20 12 의 장대초원 불은 사람을 위해 분투하게 할 수 있다." 다람쥐 세 마리를 떠난 늙은 다람쥐는 장벌원이 변했다고 생각했다. 20 12, 36 세의 장랴오원 더 접지기. 그는 창시 팀원과 짝꿍으로 밥을 먹을 것이다. 그는 65,438+08 세의 아이들 앞에서 큰 술을 마시며 이야기를 나누며 비범한 영웅적인 기개로 모든 사람의 마음속에 성공의 씨앗을 심을 것이다.

이때 다람쥐 할아버지는 팀을 이끌고 싸우러 가셨다. 20 12 다람쥐 3 마리가 제 1 차 쌍십일대전 중 장벌원과 팀과 함께 재고, 택배서 작성, 고객서비스, 이삿짐 등을 했다.

이 시점에서, 미래의 다람쥐 회사 세 마리는' 표어가 가득한 빨간 표어' 가 그리 많지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 다람쥐, 다람쥐, 다람쥐, 다람쥐, 다람쥐, 다람쥐, 다람쥐) "장대초원의 본보기가 최고의 슬로건이다. 클릭합니다

어떤 사람들은 20 14 년 2 월 다람쥐 건물 낙성식에서 폭죽 소리를 기억합니다. "그것은 모든 사람에게 한 시대가 끝났다고 말하는 것 같다. 여기로 이사온 후 입맛도 조금씩 변한 것 같아요. " 결국 20 16 에서 떠나기로 선택한 늙은 다람쥐 한 마리가 20 14 이전의 다람쥐 세 마리를 그리워하지만, 그는 여전히 자신이 싫어하는 것이 다람쥐 아빠가 아니라 다른 사람이라고 주장한다.

본부 건물이 완공된 후 장벌원은 본부 건물에 자주 머물지 않았다. 그는 투자자와 언론을 자주 만난다. 20 14 년 3 월 ~ 20 15 년 9 월 다람쥐 3 마리가 3 차 신규 융자를 마치고 40 억원을 평가했다. 다람쥐 아버지가 점점 바빠짐에 따라 신입사원도 더 이상 초기 다람쥐처럼 다람쥐 아빠와 함께 택배함을 옮기지 않을 것이다.

조직 운영 방식의 변화가 뒤 따른다. 다람쥐 아빠는 권력을 놓기 시작했고, 그는 회사의 마케팅, 브랜드, 핵심 가치에 집중했다. 그가 자신이 잘하지 못한다고 생각하는 공급망 관리에 관해서는, 장벌원은 다른 사람을 믿기로 선택했다.

"이것은 다람쥐 세 마리 이후의 모든 문제의 근원이다." 익명을 원하지 않는 은퇴한 다람쥐는 20 15~20 17 기간 동안 다람쥐 3 마리 회사 내부의' 깨끗한' 부서가 점점 중요해지고 있다고 말했다.

다람쥐 세 마리가 발표한 것이 대표적이다. 20 13 입사한 늙은 다람쥐 한 마리가 회사 공장 인테리어 4 만 5 천 원의 리베이트를 받아 20 17 에서 제명됐다. 20 17, 12, 장벌원 인대는 다람쥐 세 마리로 가게를 부수었다. "가게의 인테리어가 너무 나빠서 아버지의 예상을 완전히 벗어났다. 누군가 그에게 통풍신고를 하지 않았더라면, 아버지는 어리둥절했을 것이다. "

이에 앞서 장대초원원은 여러 차례 회사에서 문점의 인테리어 스타일을 통일하고 다람쥐 문점 세 마리의 고품질을 유지해야 한다고 밝혔다. 다람쥐 아빠에게 맞은 이 가게는 다람쥐 세 마리가 운영하는 세 번째 오프라인 식품점이다.

"20 16 년, 회사 전체가 아빠의 가게에 대한 기대와 중시를 알고 있었지만, 이 일은 처음 세 번째 가게를 열었을 때 발생했다.

이것은 빙산의 일각에 불과하다. 업계 분석가 송치 (가명) 는 이미 간식 브랜드의 대공장을 몇 군데 방문했다. 그는 전기상 간식 브랜드 생존을 둘러싼 대공장에서는' 인정도 갚는다' 는 행위가 종종 있는 것으로 알고 있다. "이것은 한두 브랜드의 사건이 아니라 보편적인 상황이다. 전기상 브랜드의 주문량은 왕왕 작은 공장의 반년 혹은 1 년의 양이다. 이 공장들은 모두 이런 기회를 쟁취하고 싶어한다. "

"아버지의 안목과 능력은 매우 높지만, 그의 정력은 한계가 있다. 제품 R&D, 매장, 다양화 업무가 수많은 그슬린 회원들에 의해 이루어진다면 다람쥐 세 마리는 더 이상 지금의 구도가 아니다. 아쉽게도 우리는 다람쥐 아버지가 하나밖에 없다. " 미니는 전염병 전에 이직했고, 그녀는 제품 개발 과정에 참여했다.

그녀는 재미있는 이야기를 아직도 기억하고 있다. 장대초원원이 제품 개발에 신경을 쓰기 시작했을 때 팀은' 견과류와 호박씨' 로 구성된 신제품을 가져왔고, 호박씨를 첨가한 것은' 건강가치' 때문이다. 당시 팀원들은 의료 서비스의 주요 판매점이라는 생각에 자부심을 느꼈다. 하지만 이 제품은 결국 다람쥐 아버지에 의해' 제거' 되었다. 이유는 "호박씨는 소비자들에게 제품이 싸다고 느끼게 한다" 는 것이다. "

그러나 장대초원원은 다람쥐 세 마리의 모든 측면에 전심전력으로 투입할 수 없었다. 업무가 확대됨에 따라 장대초원원은 다람쥐 세 마리의' 풀뿌리동태' 도 제대로 파악하지 못했다. 그가 오프라인 다양화를 결정했을 때 다람쥐 세 마리는 이미 20 12 만큼 강하지 않았다 ...

여러 가지 이유로 다람쥐 세 마리가 변신하는 병목 현상이 되었다. 아무도 그것이 바뀔 때라고 생각하지 않습니다. 모든 다람쥐는' 인터넷 판매의 왕' 의 후광에 빠져 있다. "이것은 승리와 승리의 시대입니다. 클릭합니다 늙은 다람쥐 한 마리가 말했다.

숨겨진 위험은 실제로 나타났습니다. 소통 비용을 예로 다람쥐 아버지와 풀뿌리다람쥐의 교집합이 점차 줄어들고 있다. 다람쥐 세 마리의 기층 직원과 장대초원원이 직접 대화할 기회가 많지 않다. 아빠의 우편함이 그 중 하나다.

장대초원원은 직원대회에서 직원들이 거침없이 자신의 건의와 생각을 아빠의 이메일에 보낼 수 있다고 말했다. 그러나 20 19 의 편지 한 통이 이런 묵계를 바꿨다. 주말 휴식을 주말 휴식으로 바꿀 것을 제안하는 건의서에' 핵심 가치관 위반' 이라는 꼬리표가 붙어 있다. 이 일이 있은 후 아버지에게 편지를 쓰려고 했던 다람쥐들이 많이 관망하고 있다.

장대초원 불은 원래 바꾸고 싶지 않았다. 예를 들어 20 18 이 문을 닫은 후 그는 다람쥐 세 마리의 핵심 가치관을 조정했다. 핵심 가치는 다람쥐 세 마리 안에서 중요한' 철학' 이다. 시간이 지남에 따라 다람쥐 세 마리가 자신의 핵심 가치관을 새롭게 한다. 최신 버전은 장대초원원이 20 18 에서 생각해낸 것으로 20 19 부터 시행된' 새로운 가치' 입니다.

가장 큰 변화는 36 1 의 성과 모델을 도입하는 것이다. 1 년 안에 30% 의 사람이 승진하고, 60% 는 봉급을 인상할 수 있지만 승진하지 않고, 10% 는 탈락한다. 장대초원원은 설립 이래 가장 큰 권력 구분까지 진행했고 다람쥐 세 마리의 사업부는 20 18 의 1 1 에서 20 여 개로 세분화됐다. 그리고 각 사업부 사장은 다람쥐 아빠에게 직접 보고했다.

"우리는 분산 관리를 위해 업무 부서를 더 작은 부분으로 나누었다. 우리는 능력이 제한된 사람에게 너무 많은 책임을 맡겼다. " 장대초원원은 20 18 인터뷰에서 말했다. 개혁 이후 다람쥐 세 마리가 더 평평해져서 한 사람이 여러 부서를 겸임하는 경우는 더 이상 없을 것이다. 장대초원원은 이런 변혁을 통해 회사의 리더십을 강화하려고 시도했다. "세 마리의 집행력이 강하고 효율이 높은 다람쥐 세 마리를 재창조한다."

사실 다람쥐 아빠의 이런 변화는 큰 환경의 변화와 분리될 수 없다. 전기상 플랫폼 비용이 상승함에 따라 오프라인 매장은 다람쥐 세 마리에게 없어서는 안 될 새 시장이 되었다. 견과류 외에도 다람쥐 세 마리가 더 다양한 발전 경로를 찾고 있다.

하지만 양품가게, 파라쿼트, 라이이부 등 경쟁사들의 급부상으로 다람쥐 세 마리가 스트레스를 받고 있다. 20 17 년, 백초미와 양품점의 온라인 판매량은 다람쥐 세 마리에 해당하는데, 이는 20 15 년 전에는 상상도 할 수 없었다.

압력에 직면했을 때, 장대초원 불은 그가 장렬한 확장과 1 차 세계대전이 유명해지기를 갈망하고 있다는 생각을 가지고 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전쟁명언)

다람쥐 아버지 장대초원원은 청나라 대형호설암에 낯설지 않다.

안후이 청계에서는 그들의 출생지가 인접해 있다. 20 19 년 7 월 12 일 다람쥐 3 마리가 출시된 후 장벌원은 안후이성에서 가장 부유한 왕좌에 올랐는데, 이 왕좌는 160 년 전 고향 후설암에 의해 좌지우지되었다.

둘 다' 사회대학' 을 졸업했다. 65,438+09 세 중등학교를 졸업한 후 장벌원은 거리로 이사를 가서 오토바이를 몰고 VCD 를 되팔았다. 65,438+03 세, 호설암은 고향을 떠나 김화햄 상가와 잡곡점에서 생계를 꾸리기 시작했다.

장화후는 모두 맹자의 팬이다. 장요원은 맹자의 명언을 가지고 있다. "그래서 하늘이 대임할 때, 사람은 먼저 그 뜻을 괴롭혀야 한다." 좌우명으로, 후설암은' 맹자' 에서' 인정' 이라는 글자의 간판을 만들어 후경여의 문 위층에 걸었다.

이 두 닭서인도 머릿속으로 도박을 하며 규모 확장을 추구한다. 2020-2025 년 5 년 동안 장벌린은 다람쥐 사육점 3 마리 750 개, 다람쥐 가게 9000 개를 늘릴 계획이다. 호설암의 가장 유명한 도박에서 그는 16 개월 동안 570 만 냥의 은으로 1 1000 여포의 생사를 쌓아/Kloc-0 을 빠르게 점령했다 ...

가게 확장 외에도 다람쥐 세 마리가 새로운 다람쥐 제국의 피클, 유아식품, 애완동물 식품, 선물을 포괄하는 더 큰 판도를 마련했다. 2020 년 4 월 2 일 다람쥐 세 마리가 단숨에 4 개의 전액 출자 자회사를 설립했다. 그러나, 이런 다양성의 놀이는 업계 내에서 의문을 받고 있다.

"많은 회사들이 다양성을 갈망하지만, 그들은 다양성의 능력이 없다. 나는 다람쥐 세 마리의 다양성에 대해 낙관적이지 않다. " 주홍 대답했다:

애완동물용품 업계를 전문적으로 연구하는 분석가 유리는 다람쥐 세 마리가 애완동물용품 시장에 들어가는 것은 좋은 생각이 아니라고 생각한다. "애완동물 제품은 문턱이 낮은 것 같지만 저가 제품의 경쟁 수준에 불과하다. 이 수준에서 시장에서 경쟁하는 브랜드가 너무 많아서 다람쥐 세 마리가 홍해에서 기회를 얻기가 어렵다. "

고급 시장에서는 다람쥐 세 마리의 대리+스티커 모델이 주류가 아니다. 시장 소비자들의 품질 요구 사항이 높아지면서 "다년간의 R&D 실력을 갖춘 애완동물용품 회사들은 이미 브랜드 효과를 형성했다" 고 말했다.

하지만 다람쥐 아빠는 다양성에 자신이 있다. 다람쥐 한 마리에 따르면 내부 회의에서 장벌원은 애완동물 시장에 대해 매우 낙관적이었고, 심지어 애완동물 시장과 다람쥐 세 마리의 가게 업무가 유기적으로 연결될 수 있다고 생각했다. (윌리엄 셰익스피어, 애완동물, 애완동물, 애완동물, 애완동물, 애완동물, 애완동물, 애완동물)

김치, 유아식품, 애완동물 제품, 선물은 사실상 상점 전략의 일부이다.

"간식만으로는 점포를 지탱할 수 없다. 다양성과 장면화는 간식점 발전의 근본 논리다. 장대초원의 생각은 사실 매우 분명하다. 그는 오프라인 확장 전략으로 다람쥐 세 마리를 활성화하기를 원했다. "

업계에서는 다람쥐 세 마리의 오프라인 확장 논리가 장면화 서비스에 기반을 둔 것으로 보인다. 사람들이 문화오락 프로그램에 이끌려 가게에 머무는 시간이 길수록 간식과 용품을 살 확률이 높아진다. 유아, 애완동물 등의 업종은 다람쥐 세 마리의 문화적 내포를 증가시킬 수 있으며, 이를 바탕으로 더 많은 장면 서비스를 제공할 수 있다. "하지만 이런 프로젝트는 초기에 더 많은 노력이 필요하다."

다람쥐 아빠 장대초원에 남겨둔 시간은 그리 많지 않을 것이다. 전기상 플랫폼 비용이 더 늘어나면서 더 큰 업무 증가가 없다면 어느 날 다람쥐 세 마리의 이윤이 다 먹어 치울 것이다. 온라인 하문점의 레이아웃에는 선제 우세를 가진 양품점과 이점이 여러 도시에서 유리한 자리를 차지하고 있다.

하지만 다람쥐 할아버지께서 가장 걱정하시는 것은 확장 비용입니다. 2020 년 상반기 매장을 확장하는 과정에서 회사 관리비가 56.05% 증가한 가운데 재무보에 따르면 2020 년 상반기 다람쥐 3 마리의 미지급금은 여전히 6 억원을 넘어섰습니다.

확장과 함께 다람쥐 세 마리도 채용을 확대하고 있으며, 직원 급여는 재보 기간 중 3874 만원에서 6166 만원으로 뛰어올랐다. 현재 다람쥐 아버지 장대초원원이 직면한 문제는 다람쥐 세 마리가 어떻게 다른 봄을 안전하게 찾을 수 있느냐는 것이다.

20 19, 12, 다람쥐 3 마리의 지주기구가 64 개에 달하며 지금은 8 개뿐이다. 주주 NICE GROWTH LIMITED 와 lt growth investment IX (hk) limited 모두 올해 7 월 감축됐다 ...

이번에 다람쥐 할아버지가 문을 닫은 후 어떤 다람쥐 병법을 만들까요?