회사 리더는 소수의 고위 리더에 국한되어서는 안 되며, 일반적으로 조직 내 직원의 3 ~ 5% 를 포함해야 합니다. 실적에서 돌파구만 있으면 지도자로 간주 될 수 있습니다.
어떤 대담한 전략이라도 반드시 몇 분야에서 돌파를 달성해야 한다.
회사가 전략적 성공을 거두려면 각급 강력한 지도자가 필요하다.
예를 들어, M&A 거래를 위해 조직 내 각 업무 단위 및 기능 부서의 리더는 모범 사례를 통합하고 시너지 효과를 창출하며 정상적인 업무 운영을 달성하기 위해 참여해야 합니다.
또한 두 회사의 리더는 합병을 기술적 임무로 간주해야 할 뿐만 아니라 직원들의 사기를 북돋우고 더 높은 수준의 커뮤니케이션을 할 책임이 있습니다.
리더십의 결과 무시 전략적 조치를 실시하기 전에 리더십에 대한 체계적인 평가가 없다면 고위 경영진은 마지막 순간에 격차를 메우느라 바쁠 것이며, 이는 심각한 결과를 초래할 것이다.
회사가 새로운 전략 조치를 취할 때 단기간에 적절한 지도자를 찾을 수 없다면 현 지도자는 더 많은 책임을 져야 한다.
이러한 지도자들은 새로운 도전에 대처하는 데 시간을 들여야 하며, 새로운 일상적인 업무량은 반드시 증가할 것이기 때문에, 다른 일을 하는 시간도 그에 따라 줄어들 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 보통 그들은 직원 발전과 같이 뚜렷한 효과를 얻지 못한 직업을 포기한다. 이런 업무 효과는 바로 나타나지 않기 때문이다.
만약 회사가 현 지도자의 업무량에 대해 너무 많이 요구한다면, 그들의 전반적인 효율성은 크게 떨어질 것이다.
그래서 처음부터 이런 균형은 이미 전략 목표의 실현을 위태롭게 했다.
장기적으로 리더십의 격차가 장기적으로 존재한다면 지도자의 수와 질이 떨어질 수밖에 없다.
회사는 악순환에 들어갔다. 좋은 지도자는 과부하가 걸리거나 각종 임시임무에 지쳐서 젊은 인재의 양성시간이 줄어든다.
그들이 관리권을 넘겨야 할 때, 경험이 없고 준비되지 않은 후계자들만 직면할 수 있으며, 결국 회사의 핵심 업무와 전략 발전이 위험에 처할 수 있다.
지도자의 관점에서 전략을 세우고 이 문제를 해결하기 위해 회사는 많은 효과적인 방법을 채택했다.
글로벌 비즈니스에 성공한 미국 대기업 그룹은 통합 전략과 리더십에 대한 논의를 일반적인 제도화 작업으로 삼고 있습니다.
한 회사가 전략적 조치를 고려할 때마다, 그것은 항상' 누가 하겠나?' 라는 질문을 고려한다. " 만약 회사가 이 일을 이끌 적절한 사람이 없다는 것을 발견한다면, 이 계획은 집행되지 않을 것이다.
두 번째 방법은 지도부에 따라 회사의 전략적 선택을 결정하는 것이다.
예를 들어, 성공적인 자원 회사가 글로벌 확장 전략을 구현하려면 5 년 이내에 운영, 기존 사업 확장, 새로운 사업 개발, 위험 관리 개선, 리더십 변화 구현 등 획기적인 리더십이 필요합니다.
이러한 요구 사항을 기존 리더의 자질과 비교함으로써 회사는 기존 리더십 격차를 파악한 다음 장기적인 목표를 수정하거나 내부에서 리더를 양성하거나 외부에서 채용할 수 있는 전략적 목표를 가장 잘 달성할 수 있는 방법을 결정하기 위해 여러 가지 전략적 결정을 내렸습니다.
세 번째 방법은 예정된 전략적 목표를 달성 할 계획입니다. 계획 시 각기 다른 방안에 필요한 지도자 수, 인력 배치 시간, 인력 조합 방법 등을 고려해야 한다.
예를 들어, 아시아의 선도적인 식품 회사는 그 지역의 선두 기업이 되기를 원한다.
이 회사는 5 개의 전국적인 강세 브랜드를 보유하고 있으며, 이를 달성하기 위해서는 최소한 세 가지 명확한 옵션이 있다. 신중한 방안을 취하고, 다른 브랜드를 내놓기 전에 해외 시장에서 한 브랜드를 시범으로 내놓는다. 또는 중국을 중심으로 한 도시를 선택하여 한 브랜드에 집중하고 이를 거점으로 삼아 점차 중국의 다른 지역에서 브랜드를 홍보할 수 있습니다. 중국의 한 지역 시장에서 한 회사를 사서 마케팅 아울렛과 현지 독점 기술을 확보한 후 이 개방을 이용하여 점차 중국에서 5 개 브랜드를 모두 마케팅하고 있습니다.
어떤 방안을 채택하든 명확한 지도자가 필요하다.
예를 들어, 1 계획의 초기 구현에는 최소 5 ~ 10 명의 종합적인 기술을 갖춘 리더가 필요합니다. 즉, 로컬 네트워크를 구축하고 생소한 환경에서 운영하고 5 개 브랜드를 모두 관리할 수 있는 기업가가 필요합니다.
두 번째 방안은 업무를 발전시키고, 거점 도시에 익숙하며, 새로 구성된 4-6 명 리더십 팀을 이끌고, 다음 확장의 선봉장을 맡을 수 있어야 한다.
세 번째 가능성은 위와 달리, 거래를 구성, 평가 및 협상할 수 있는 전문가가 즉시 취임해야 한다는 것이다. 중기에는 국내 각 지역 시장에서 운영에 능숙한 지도자 몇 명을 배치해야 한다.
현직과 잠재 리더십에 대한 진지한 평가를 거쳐 회사는 세 번째 방안을 채택하기로 결정했다.
이 세 가지 사례는 리더십이 전략적 방향, 경로 및 최종 결과에 어떤 영향을 미치는지 미리 생각하는 방법을 보여줍니다.
그러나 회사는 더 이른 전략토론에서 큰 방향을 결정하기 전에 리더십을 고려할 수 있을까? 이를 위해 기업은 기존 리더의 유형과 역량 조합을 신중하게 고려한 다음 이에 따라 전략을 세워야 합니다.
예를 들어, 한 제조업체의 장점이 리더의 뛰어난 마케팅 능력인 경우 다른 제조업체의 제품을 판매하는 것과 같은 시장화 전략을 채택할 수 있습니다.
이 정도가 되면 리더십은 정말 전략의 시작점이 될 것이다.
격차 해소 3 개 기간의 틀 아래 회사는 리더십 격차를 메우고 전략 실패의 위험을 줄이는 조치를 취해야 한다.
그들은 3 기간의 틀 안에서 리더십 문제를 처리해야 한다.
장기 프레임워크: 자체 포지셔닝 오늘날의 기업은 향후 3 ~ 5 년간의 전략적 목표를 달성하기 위해 자신을 포지셔닝해야 합니다.
예를 들어, 18 월에 한 한국 소비재 회사는 핵심 업무를 일본으로 성공적으로 확대한 다음 저가의 숙박과 같은 비핵심 업무에 다양화했습니다.
폐쇄로 유명한 성숙한 시장인 일본에 성공적으로 침투할 수 있는 이유는 리더십 플랫폼을 미리 구축했기 때문이다.
적어도 회사가 이 조치를 내놓은 지 5 년 전부터 회사는 경영진을 고용하여 일본에 파견해 (일본 우호파트너와의 교류 형식으로) 일본에서 어떻게 운영해야 하는지 교육한 다음 일본에서 한국인으로 구성된 지도팀을 결성하기 시작했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
아시아의 많은 주요 성장 시장에서는 글로벌 비전을 가진 현지 지도자들의 수요가 많으며, 거의 어떤 고가로도 얻기 어려운 경우가 많습니다.
보통 유럽이나 미국에서 훈련을 받은 뒤 귀국하는 것도 또 다른 선택이 될 수 있다.
그러나 많은 기업들은 이들 사람들의 가격이 너무 비싸고 많은 기업 문화와 경쟁 분야에서 성공적으로 운영하는 데 필요한 지식이 부족하다고 생각합니다.
회사는 시장 수요 이전 10 년 이상 잠재 지도자를 고용하고 교육한 후 장기적인 성공에 필요한 내부 네트워크를 구축하는 데 도움을 주어야 합니다.
중기 프레임워크: 리더쉽 교육회사도 앞으로 1~2 년 동안 리더를 훈련시켜 회사 내부의 특정 직책에 적응해야 합니다.
이를 위해서는 먼저 미래 지도자가 필요로 하는 기술, 작업 방법, 사고 방식을 결정해야 한다.
많은 고위 경영진은 기술 기술을 개발하고 업계 지식을 축적하는 데 수년을 소비하지만 이해 관계자를 관리하고 대인 관계 네트워크를 구축하는 능력은 거의 발전하지 않습니다.
한 회사는 임명자에게 향후 반년 동안의 새로운 임무를 미리 통지한 후, 그들을 사전 근무 훈련 프로그램에 참가시켰다.
모든 지도자는 개인 발전 계약을 작성해야 하며, 계약의 내용은 새로운 일자리가 직면한 도전과 관련이 있어야 하며, 새로운 직책을 수행하기 위해 적극적으로 준비할 수 있도록 일련의 학습 기회와 발전 조치를 나열해야 한다.
이러한 작업에는 경험 많은 사람에게 조언을 구하거나 100 일 동안 새 직책을 초안하는 작업이 포함될 수 있습니다.
동시에, 이 회사는 네 가지 유형의 학습 모듈인 "자기 리더십" 을 제공합니다. "자기 리더십" 은 기술을 익히고 개발 계획을 수립하기 위해 자의식을 강화하기 위한 것입니다. "다른 사람을 이끄는 것" 은 특정 상황에서 직원의 최상의 성과를 달성하기 위한 것입니다. "리더십 환경" 은 경쟁 환경의 발전 추세를 이해하고 파악하기 위한 것입니다. 변화를 이끌어가는 목적은 주요 이해 관계자를 통일하고 조직이 돌파구를 실현하고 전통적인 방법과 사고에 도전하도록 유도하는 것이다.
단기 프레임워크: 리더의 업무 경험과 임무 확장은 리더를 양성하는 주요 도구이다.
실적 돌파를 실현할 수 있는 기회를 제공하는 것은 회사의 성과 목표를 달성하는 데 매우 중요한 것은 물론, 회사의 가장 우수한 인재를 양성하는 데도 매우 중요하다.
유감스럽게도, 위험 혐오감이 뚜렷한 회사는 항상 직원의 과거 업무 기록과 업무 경력을 미래 성과의 지표로 삼아 직원들에게 적절한 기회를 준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 위험, 위험, 위험, 위험, 위험, 위험, 위험, 위험)
이런 방식으로 성공할 가능성은 크지 않다. 미래의 기회에서 파격적인 성과를 거두는 것이 반드시 이전의 성공 경험과 필요한 기술을 필요로 하는 것은 아니기 때문이다.
더 좋은 방법은 기업의 성과 목표와 개인 발전 목표에 따라 현직 또는 잠재적 지도자에게 발전 기회를 주는 것이다.
이런 다방면의 방법은 개인의 자질과 기회를 더욱 잘 맞출 수 있다.
이 과정을 성공적으로 실현하기 위해서는 고위 경영진이 리더십의 질, 업무 기록, 발전 잠재력, 주요 인격 특징 (예: 개인의 취향과 선호도, 성격과 동기, 기존의 관념, 사고방식) 등 모든 사람에 대해 보다 포괄적인 이해가 필요합니다.
회사는 이 사람의 상급자, 동료, 멘토 및 기타 출처에서 주관적이거나 객관적인 정보를 수집하여 이러한 품질을 평가할 수 있습니다.
지도자가 이 세 가지 서로 다른 시기에 성장할 수 있도록 돕기 위해 회사는 먼저 회사 지도자가 누구인지 정확히 파악한 다음 해당 지도자들이 이러한 기회의 잠재력을 인식하도록 해야 합니다.
회사는 늘 이 도전을 과소평가한다.
한 다국적 기업이 야심찬 성장 계획을 세웠는데, CEO 는 관리위원회 위원 20 명에게 30 개 계획의 지도자를 서면으로 지명할 것을 요구했다.
대부분의 위원들은 당당하게 5~ 10 이상의 후보를 제기할 수 없고, 지명 명단에는 많은 중복이 있다.
모두' 공동후보' 를 언급했다. 임원들 사이에서 인지도가 높은 관리자들이다.
회사의 30 가지 조치가 모두 동시에 진행된다면, 이들 후보자들의 업무량이 너무 커서 성장할 가능성이 있는 지도자들은 기회를 잃게 될 것이다.
기업은 3 시간 동안 설명한 내용을 검토하여 보다 체계적인 리더십 엔진을 구축해야 합니다.