1. 어떻게 불확실한 환경에서 성장을 이룰 수 있습니까
이러한 우수한 기업을 연구할 때, 우리는 그들이 환경의 영향을 받지 않고, 서로 다른 환경에서 모두 성장을 유지할 수 있다는 것을 알게 될 것이다. 이 연구는 그들이 세 가지 일을 하는 것을 발견했습니다.
첫 번째는 가능한 모든 것을 성장시키고 성장으로 변화에 대처하는 것이다. 기업의 사고방식은 성장적 사고방식일 수도 있고, 비성장적 사고방식일 수도 있는가? 많은 사람들이 나에게 말했다: 나의 업무 수요가 성장할 수 있을까, 어떻게 하면 성장 기회를 얻을 수 있을까? 그리고 나는 그에게 말했다: 기업은 사고 논리가 있어야 한다. 즉, 네가 성장해야 한다는 것이다. 그래서 이 기업들의 가장 큰 특징은 성장에 따라 변화에 직면할 것이다.
두 번째는 끊임없이 자신을 변화시키고 끊임없이 변화하는 가운데 성장할 수 있도록 하는 것이다. (존 F. 케네디, 변화명언) 네가 자신을 바꿀 능력이 있을 때, 너의 성장 능력은 드러날 것이다.
세 번째는 시장으로 돌아가는 논리입니다. 오늘 누군가가 나에게 물었다: 진 선생님, 제가 오늘 정말 인터넷을 알아야 하나요? 우리의 대답은 간단합니다. 사실, 인터넷이 당신에게 가깝든 멀든, 그것이 당신에게 충격이든 기회를 주든, 당신이 잘 알고 있든 아니든, 오늘은 인터넷의 시대입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 인터넷명언) 이것이 우리가 시장 법칙이라고 부르는 것입니다. 이 시장 법칙으로 돌아와야 성장을 보장할 수 있다.
그래서 훌륭한 기업들이 이 세 가지를 계속 실천하고 있다는 것을 알게 될 것이다. 나의 끊임없는 연구에서, 나는 그들이 자기성장의 내포, 즉 끊임없는 변화와 혁신을 가지고 있다는 것을 발견했다. 그래서 오늘날, 모든 관리 시스템은 재구성과 재정의가 필요하다. 예를 들어, 10 년 전 기업 경쟁력에 대해 이야기하면 규모, 비용, 품질에 관심을 가질 것입니다. 5 년 전의 기업 경쟁력에 대해 이야기하면 반드시 혁신에 집중할 것이다. 오늘날, 우리가 기업의 경쟁력에 대해 이야기할 때, 우리는 분명히 미래를 향한 능력에 초점을 맞출 것이다. 경쟁력의 내포가 세 가지 큰 변화를 겪었기 때문에 오늘 연례회의 제목인' 새로운 사고, 새로운 미래' 를 볼 수 있기 때문이다.
오늘, 관리의 기본 요소가 재건되었고, 조직도 미래를 구축하는 능력에 직면해야 하기 때문에, 올해의 책은' 조직 활성화' 라고 하는데, 사실 이 질문에 답하기 위해서이다. 당신은 많은 우수한 기업을 발견할 수 있지만, 특히 어려울 것이다. 예를 들어, 삼성, 버핏과 같은 IBM 의 가장 큰 뉴스는 얼마 전 IBM 주식을 보유하는 것을 포기하는 것이다. 매우 강력한 기업들이 오늘 도전에 직면하게 될 것입니다. 그 이유는 간단하다. 원래의 핵심 경쟁력이 너무 강하다는 것이다. 그것의 원래 핵심 경쟁력이 너무 강하면 함정이 될 것이다. 만약 당신의 경쟁력이 항상 원래의 경쟁력이라면, 우리는 그 속에 빠질 수 있기 때문에 지속 가능한 경쟁력을 갖는 것이 중요합니다. 너는 반드시 미래를 파악할 수 있는 능력이 있어야 한다, 단지 경험의 전승이 아니다.
"활성화 조직" 에서 저는 정의를 내렸습니다. 오늘날 우리는 지속적인 성장을 이루었고, 우리는 이 네 가지 내용을 잘 처리해야 합니다.
첫째, 그것은 성장 중심의 사고 관성을 가지고 있다. 사실, 우리는 조직 변화 과정에서 가장 큰 도전에 직면했다. 전략이 아니라 업무가 아니라 기관의 사고 관성을 기억하십시오. 아마존, 화웨이, 알리바바, 텐센트 등 이들의 가장 큰 특징은 끊임없이 새로운 것을 만드는 것이다. 조직 사고의 관성은 두 가지가 있다. 하나는 성장 조직 사고이고, 다른 하나는 비성장 조직 사고이다. 비성장 조직 사유는 KPI 를 완성하고, 위험을 무릅쓰지 않고, 새로운 돌파구를 시도하지 않고, 점진적이다.
둘째, 자기 주도 문화 변화. 사실, 우리는 자신의 성공을 확인해야 할 때가 많지만, 오늘 우리는 자신의 성공을 비판하고 끊임없이 변화를 해야 한다는 매우 중요한 요구 사항을 만났다. (존 F. 케네디, 성공명언)
셋째, 시장으로 돌아가는 논리.
넷째, 경영 불확실성.
2. 자기 주도적 인 변화 문화를 형성하십시오.
예를 들어 화웨이의 성장은 매우 강하다. 현재 중국의 관리학자들이 그것을 연구하고 있을 뿐만 아니라, 전 세계의 관리학자들도 그것을 연구하고 있다. 그럼 왜 이렇게 많은 사람들이 관심을 가지죠? 화웨이는 다른 사람이 가질 수 없는 것이 있다는 것을 알게 될 것이다. 역사를 말하지 않고 미래만 이야기하는 것이다. 높은 성장을 원하는 것은 사실 매우 간단하다. 미래를 보면 과거는 말할 수 없지만, 이 말은 하기 쉽다. 자기 비판이 필요하고, 과거의 성공을 내려놓고, 항상 위기감을 유지해야 하기 때문이다. 만약 한 기업이 미래에 인간 생활의 기본 방식에 녹아들게 된다면, 스트레스는 없을 것이다.
많은 사람들이 나에게 어떻게 변화에 직면하느냐고 물었고, 나는 너에게 한 가지 질문에 대답할 것이다. 저는 사업에 대한 정의를 내렸습니다. 생명의 의미입니다. 모든 좋은 사업은 인생의 의미에 대답하는 것이다. 어떻게 하면 인생의 의미를 잘 할 수 있을까? 만약 당신이 제공하는 제품, 서비스, 비즈니스 모델이 불편하고 싫다면, 자신의 삶의 질과 품질을 더 좋게 만들 수 없다면, 나는 당신에게 말할 수 있습니다. 생활 자체가 당신의 상대가 아니라 당신을 탈락시켰다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 인생명언) 이럴 때 당신은 새로운 것에 도전해야 한다는 것을 알게 될 것입니다. 아마존과 같은 기업들, 그렇다면 왜 이렇게 높은 평가가 있을까요? 앞으로 아무도 물건을 사고 싶지 않을 때 줄을 서서 지불해야 합니다. 계산대에 가고 싶지 않습니다. 아무도 이런 일을 하고 싶지 않습니다. 당신이 여기에 오기만 하면 필요없다고 말해줍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 도전명언)
표면적으로 볼 때, 기술은 많이 조정되고, 너의 상대는 더욱 강해져서, 이것은 너를 매우 긴장하게 한다. 사실 기술과 너의 적수와는 아무런 관계가 없다. 시대와 함께 전진하는 것은 인간의 가장 근본적인 필요와 관련이 있다. 이 법칙으로 돌아가는 것은 문제없지만, 당신이 이 법칙으로 돌아올 때, 중요한 점은 자신을 내려놓는 것이다. 여기에는 두 가지 중요한 내용이 있습니다.
첫째, 진정한 변화는 외부를 바꾸는 것이 아니라 내면을 바꾸는 것이다.
둘째, 사고의 문제는 다른 사람을 바꾸는 것이 아니라 자신을 바꾸는 것이다.
저는 조직관리를 하는 사람입니다. 조직 관리에서, 우리는 네 가지 핵심 명제를 가지고 있다: 첫째, 개인이 어떻게 목표에 복종할 것인가; 둘째, 개인이 조직에 복종하는 방법; 셋째, 조직이 변화에 대처하는 방법; 넷째, 조직은 어떻게 환경에서 살아남을 수 있습니까?
이 네 가지 질문에 대한 답은 명확하다. 개인은 목표에 복종해야 하고, 개인은 조직에 복종해야 하며, 조직은 유연해야 하며, 조직은 반드시 환경에서 가치를 찾아야 한다. 그러나 인터넷은 두 가지 가장 큰 변화를 가져왔다: 1. 개인은 매우 강해져서 조직이 매우 짧은 시간 내에 신뢰를 쌓아야 한다. 2. 미래로 현재를 결정합니다. 만약 네가 미래로 현재를 결정한다면, 너는 너의 길이 매우 넓다는 것을 알게 될 것이다. 미래와 함께 결정하지 않으면 길이 매우 좁다는 것을 알게 될 것이다.
3. 조직의 7 가지 태스크 활성화
1, 내부 균형을 깨뜨립니다. 우리 중 많은 기업 내부가 너무 안정적이어서, 특히 안정된 내부 구조는 오늘날의 변화에 대처할 수 없다. 예를 들어 회사 내에서 10% 만이 아닌 더 많은 사람들의 균형을 맞출 수 있는지 여부.
2. 새로운 문화. 문화는 기존의 조직 문화를 단순히 사용하는 것이 아니라 조정되어야 하며, 새로운 내용을 부여받아야 한다. 화웨이처럼 우리는 스스로 비판하고 과거를 버릴 수 있다. 가장 간단한 예를 들어, 우리는 회의를 할 때 말을 하지 않고, 직원들에게 발언하게 하고, 일선 업무 인원이 지도자 대신 의견을 발표하게 할 수 있는지 진지하게 고려해야 한다.
3. 진정한 일을 하는 사람이 인정받을 수 있도록 새로운 인센티브를 마련한다.
4. 승인. 조직 관리 과정에서, 우리는 사람이 배양해야 한다고 생각하는 실수를 저질렀다. 오늘 저는 조금 말씀드리겠습니다. 사람은 사실 훈련이 부족한 것이 아니라 열심히 했다. 그들을 직위에 올려놓지 않으면 그들은 목표를 달성할 수 없다. 이를 위해서는 허가가 필요하다. 나는 왜 중국의 부모와 중국 아이들이 커서 이상해 보이는지 검토해왔다. 나는 주된 이유는 부모가 너무 책임감이 있어서 아이가 성장할 기회가 없기 때문이라고 생각한다.
5. 당신은 완전히 새로운 구조를 만들 수 있습니까? 우리의 모든 조직 구조는 이제 정상 상태 구조입니다. 동적 구조로 설정할 수 있을까요?
6. 더 많은 사람들과 협력할 수 있을까요? 우리는 이것을 가치 공동체라고 부릅니다.
지도자가 역할을 바꿀 수 있습니까? 6 월 16 일, 저는 지식 콘텐츠 지불을 시도하고, 새로운 콘텐츠를 시도하고, 리더라는 새로운 역할에서 우리가 무엇을 해야 하는지에 대한 답변을 하려고 합니다. 핵심 중 하나는 지도자가 될 수 있는지 여부입니다. 만약 당신이 지금 지도자이고 지도자가 될 수 없다면, 당신은 이 조직의 성장을 추진할 수 없습니다.
따라서, 자기 주도적인 조직은 이 일곱 가지 변화를 겪어야 한다. 7 가지 변화를 겪으면 자기주도 조직이 되기 어렵다. 만약 그것이 자기 주도의 조직이 되지 않는다면, 당신은 매우 화가 날 것이다. 그래서 핵심 아이디어는 두 가지 질문에 답했습니다.
첫 번째 질문, 자기 주도적인 조직, 그것이 정말로 해결하고자 하는 것은 무엇인가? 자신을 바꾸는 것이다. 자신을 바꿔야 자기 주도적인 조직이 될 수 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
두 번째 문제는 오늘날의 어떤 조직도 과거를 계승하는 것이 아니라 미래를 향해 미래로 돌아가야 한다는 기본 법칙이다.
오늘의 경쟁력은 이전과 다르다. 성장의 개념이지 능력의 개념이 아니다. 즉, 우리가 앞서 말한 경쟁력은 사실 축적이라는 것이다. 만약 우리가 많은 것을 축적한다면, 우리는 경쟁력이 있을 것이다.