다섯 가지 성과 평가 방법의 장점과 단점은 무엇입니까? 1, 목표 관리
목표관리의 개념은 가장 먼저 유명한 관리대사인 피터 드루크가 1954 년에 제기한 것이다. 목표관리법이란 조직이 세운 관리목표에 따라 조직과 그 직원의 성과를 검사, 평가 및 평가하는 방법이다. 목표 관리와 KPI 의 결합은 현재 유행하는 직원 성과 평가 방법이다. 기본 절차는 다음과 같습니다.
(1) 임원과 직원은 평가 기간 동안 달성해야 할 업무 목표를 공동으로 설정합니다.
(2) 평가 기간 동안 경영진과 직원은 업무 또는 환경 변화에 따라 목표를 수정하거나 조정합니다.
(3) 주관과 직원은 목표 달성 여부를 공동으로 결정하고 실패의 원인을 논의한다.
(4) 경영진과 직원은 함께 다음 평가 기간에 대한 작업 목표와 성과 목표를 설정합니다.
MBO 는 성과 평가자의 역할이 심사위원에서 고문과 코치로, 직원의 역할도 수동적인 방관자에서 적극적인 참여자로 바뀌는 것이 특징이다. 이를 통해 직원들은 만족감, 업무 능동성, 적극성, 창의성을 강화하고, 더 높은 열정으로 일에 몰두하고, 업무 목표와 성과 목표 달성을 촉진할 수 있습니다.
이러한 접근 방식을 채택할 때는 목표 달성의 결과뿐 아니라 성과 목표 달성 과정에도 초점을 맞춰야 합니다. 그렇지 않으면 직원들이 단기 목표 달성에 더 많은 관심을 기울이고 기업의 장기 전략 목표 달성을 소홀히 하기 쉽습니다.
2.360 도 평가
일부 기업들은 직원들의 성과 평가를 더욱 공평하고 공정하며 공개하기 위해 성과 평가의 주체를 단순한 상급 평가에서 소위 말하는 것으로 확대하는가? 360 도 심사? 의 형식입니다. 이런 식으로 한 직원의 업무 행동 정보는 직원 본인, 그 (그녀) 의 상급자, 하급자 및 동료, 내부 및 외부 고객 등 그 (그녀) 주변의 모든 사람에게서 비롯되기 때문에 성과 평가 주체도 이 사람들로 구성되어 있다.
대부분의 360 도 평가 체계는 모두 몇 개의 열로 구성되어 있다. 동료, 상급자, 하급, 고객과 같은 관련 평가 주체는 설문지를 작성하고, 누군가를 평가한 다음, 컴퓨터 시스템을 이용하여 모든 피드백 정보를 체계적으로 요약하고 분석하여 평가 결과를 산출한다.
360 도 심사를 실시한다. 수집되는 정보가 많기 때문에 기업 수가 많으면 이런 방식의 운영을 지원하기 위해 더 나은 평가 체계가 필요하다. 따라서 이 방법은 더 많은 시간과 비용이 필요합니다. 동시에, 심사 대상을 선택할 때, 피험자와 진정으로 관계가 있는 사람을 선택하고, 그들에 대한 양성에 주의를 기울이고, 감정적인 점수나 보복식 점수 현상을 피해야 한다.
3. 주요 성과 지표 (KPI)
주요 성과 지표 (KPI- Key PerformanceIndicators) 는 기업 전략 목표를 분해하는 도구이며 기업 성과 관리 시스템의 기초입니다. 기업의 전략적 목표를 분석하여 어골 분석법으로 전략을 여러 주요 영역으로 나누고 핵심 영역의 성과 지표를 설정할 수 있습니다. KPI 는 부서 책임자가 부서의 주요 역할을 명확히 하고 이를 바탕으로 부서 인력의 성과 측정 지표를 명확히 할 수 있도록 합니다. 명확하고 실행 가능한 KPI 시스템을 구축하는 것이 성과 관리의 관건이다.
주요 성과 지표를 결정할 때 다음 사항을 파악해야 합니다.
(1) 개인과 부서의 목표를 회사의 전반적인 전략과 연계하여 글로벌 관점에서 문제를 생각하다.
(2) 지표는 일반적으로 상대적으로 안정적이어야 한다. 비즈니스 프로세스가 기본적으로 변경되지 않는다면 주요 성과 지표에는 큰 변화가 없어야 합니다.
(3) 핵심 지표는 간단하고 명확해야 하며 구현자가 이해하고 받아들이기 쉬워야 한다.
(4) 무엇을 지켜야 합니까? 똑똑한가? 원칙, 즉
-응? S? (구체적으로) 목표가 구체적이어야 한다는 것을 의미한다.
-응? M? 측정할 수 있다는 것은 목표를 측정할 수 있도록 수량화해야 한다는 것을 의미합니다.
-응? 대답? (달성 가능) 노력을 통해 달성할 수 있는 목표를 의미합니다.
-응? R? (관련) 목표는 직원의 직무 업무와 관련이 있어야 함을 의미합니다.
-응? T? (시한 있음) 목표 달성에 구체적인 시간 제한이 있어야 한다는 뜻이다.
KPI 는 MBO, BSC, EVA 등의 성과 관리 방법과 결합하여 다양한 성과 관리 시스템을 형성할 수 있으며, 현재 많은 기업에서 잘 사용되고 있습니다.
4. 균형 성과표
하버드 상업평론 (제 1/2 월, 1992 호) 에서 하버드대 교수 로버츠 카플란 교수의 문장 (Roberts Kaplan) 를 발표했다. 카플란 (Kaplan) 과 데이비드 노턴 (David Norton) 이 균형 성과표에 관한 첫 번째 문장, 균형 성과표? 새로운 성과 측정 및 추진 방법은 균형 성과표의 공식 탄생을 상징한다. 10 년, 균형스코어 카드는 이론적으로 장족의 발전을 이루었고, 실천에서 점점 더 많은 기업들의 인정을 받았다. 하버드 비즈니스 리뷰' 가 80 번째 생일을 축하할 때, 그것은 선택했는가? 80 년 만에 가장 영향력 있는 10 대 경영 이념? , balanced scorecard 가 2 위를 차지했습니다.
Gartner Group 에 따르면 2000 년까지 Fortune 지에 발표된 세계 1000 대 기업 중 40% 가 균형 성과표 시스템을 채택했습니다. 최근 William m. Mercer 가 265,438+04 개 회사를 대상으로 조사한 결과, 88% 의 회사가 직원 보상 계획의 설계 및 구현에 도움이 되는 균형 스코어카드를 제시한 것으로 나타났습니다. 균형 스코어카드로 드러난 비재무 평가 방법은 이들 회사의 직원 보너스 프로그램 설계 및 구현에 널리 사용되고 있습니다. 이와 함께 세계 500 대 기업의 80% 가 균형 성과표를 적용하고 있다.
균형 성과표는 회사의 최고 경영진이 회사의 성과를 신속하고 포괄적으로 조사할 수 있는 지표 체계이다. 전략적 성과 관리 및 평가 도구로서 balanced scorecard 는 주로 재무 지표를 포함한 네 가지 중요한 측면에서 기업을 측정합니다. 또한 고객 만족도, 내부 프로세스, 조직 학습 및 개발 능력 등 재무 성과를 유도하는 몇 가지 요소를 통해 재무 지표를 보완합니다.
Balanced scorecard 방법은 다음과 같은 장점이 있습니다.
1, 재무 평가 방법의 단기 행동을 극복합니다.
2. 조직 전체의 행동을 일관되게 하고 전략적 목표를 위해 봉사한다.
3. 조직의 전략을 조직 차원의 성과 지표와 행동으로 효과적으로 바꿀 수 있습니다.
4. 모든 수준의 직원들이 조직의 목표와 전략을 소통하고 이해할 수 있도록 돕습니다.
5. 조직과 직원의 학습 성장과 핵심 역량 배양에 유리하다.
6. 조직의 장기 발전을 달성한다.
7, 균형 성과표를 구현함으로써 조직의 전반적인 관리 수준을 향상시킵니다.
균형기록표가 중국에 진출한 지 2 년이 지났는데, 현재 관리계와 재계에서 매우 유행하고 있다. 필자의 조사에 따르면, 많은 기업들이 균형스코어 카드를 실시하고 있지만, 진정으로 균형스코어 카드의 정수를 파악하고 성공을 거둔 기업은 많지 않다. 이는 우리 관리 전문가와 기업가들이 더 많은 탐구와 연구가 필요하다는 것을 보여준다.
5.EVA 가치 관리
EVA(economicvalueeaded) 는 다른 대부분의 측정과 달리 기업에 이익을 가져다 주는 모든 자본 비용을 고려하는 성과 측정지표입니다. EVA 기반 성과 관리 접근 방식은 기업 내에서 제정된 많은 개별 지표를 하나의 최종 지표로 통합하여 기업의 가치를 창출합니다.
성과평가에서 자기자본 자본 비용을 고려하지 않으면 자본의 운영 효율성과 기업이 주주를 위해 창출한 부를 진정으로 반영할 수 없다. 따라서 성과 평가에서 기업이 사용하는 모든 자본 비용을 충분히 고려해야 기업의 자본 보존 부가가치와 그에 따른 부를 진정으로 반영할 수 있다. EVA 는 세후 영업 이익에서 부채 및 자기자본 비용을 뺀 것과 같으며 모든 비용을 공제한 후의 잔여 이익입니다. 기업의 세후 경영 순이익과 전체 투자자본 비용의 차이를 반영한 것은 사실이다. 경제? 이익 평가. 세후 순이익이 총 자본 비용보다 크면 EVA 는 양수이며, 이는 기업이 주주에게 가치를 창출하고 주주의 부를 증가시킨다는 것을 의미합니다. 오히려 주주 부의 유실을 초래한 것으로 나타났다.
EVA 는 프로세스를 측정하지 않고 주주를 위해 만든 가치로 직접 플런지합니다. 이는 중간 프로세스 지표가 관리에 대한 오도를 방지하는 간단한 개념적 방법입니다. EVA 성과 관리는 최종 가치 창출에 대한 고립된 평가가 아니라 회사의 하향식 가치 사슬을 통해 기업의 목표를 기층으로 효과적으로 분할할 수 있습니다. 그러나 이 접근법의 강점은 재무 지표를 겨냥한 것이기 때문에 IPF 독립적 성과 요소를 도입하여 KPI 의 행동 프로세스 지표와 유사합니다. IPF 를 통해 행정, 인적 자원 등 직접 가치를 창출하지 않는 지원 부서의 보너스 총액을 서비스하는 내부 고객이 만든 가치에 비례하여 부서 내 직원 간의 보너스 분배를 결정합니다.
재무 기반 EVA 성과 관리는 회사 내부 재무 제도에 대해 매우 높은 요구를 했습니다. 따라서 재무 분석 시스템이 불완전하고 재무 데이터가 분석 판단 요구를 충족하기가 어려운 기업은 구현 시 구체적인 조정이 필요합니다.