65438 년 10 월 4 일, 국무원 관련 지도자들은 봄철 실패에 대해 지시를 내렸다. 지도자들은 봄도 절망해야 하는 것은 비극이고 우스갯소리이며, 사회 각계에서 번영하는 공기업이 왜 이 지경에 이르렀는지 논의할 수 있도록 하는 것이라고 생각한다.
봄에도 기적이 일어났다. 햄 소시지에 관해서, 누가 봄을 생각할 수 없습니까? 1986 부터 중국은 최초의 서양식 햄 소시지를 생산하기 시작했고, 봄은 한때' 춤추는 햄' 으로 중국 전역에 퍼졌고, 시장 점유율은 70% 를 넘었고 자산은 29 억원이었다. 그러나 불과 몇 년 만에 이 스타 기업은 갑자기 슬럼프에 빠졌다. 현재 봄에는 수백 개의 생산 라인이 생산이 중단되어 6 억 7 천만 달러의 적자와 부채 6543.8+0 억 3 천만 달러의 거액의 부채가 발생하고 있다. 지난날의 수레와 인파가 용솟음치는 광경은 봄날의 아름다운 추억일 뿐이다.
무엇이 춘도의 기적을 창조했는가?
춘도그룹의 전신은 낙양육류연합공장으로 1958 에 설립되었다. 계획경제체제 하에서, 수십 년은 하루처럼 잔잔하다. 1986 년 춘두장문인 고봉래가 국내외 고기제품 시장을 분석한 뒤 기존 돼지도살 창고 경영 상황을 바꾸고 돼지고기를 심도 있게 가공하고 고온육제품 생산 가공 업무를 발전시키기로 했다. 국내에서 처음으로 서양식 햄장 생산 라인을 도입하여 국내 최초의 햄장을 만들어 신속히 시장을 풍미하기로 했다. 판매 수입과 이윤이 해마다 두 배로 증가하여 엄청난 경제적 이익을 얻었다. 기업의 규모가 커졌다.
1990 년대 초까지 춘도는 이미 국내에서 유명한 수입이 10 억 위안 이상이고 이윤이 억 위안을 넘는 대형 육류 생산 가공업체가 되었다. 춘도' 햄 소시지는 여러 차례' 전국 명품 제품',' 유명 상표' 로 평가돼 중국 햄 소시지의 대명사가 됐다.
이 시기의 춘도의 성공은 의심할 여지 없이 정확한 전략적 의사결정, 즉 앞날을 내다보는 일체화 발전 전략으로 인한 것이다.
무엇이 봄을 쇠퇴시켰는가?
성공이 너무 쉬워서 그런지 춘도 경영자들이 열이 나기 시작했다. 현지 지도자들도 춘도가 가능한 한 빨리' 크고 강함' 을 요구하며 파장을 부추기는 역할을 했다. 상대적으로 짧은 기간 동안 그들은 의약품, 차 음료, 부동산 등 여러 상업 프로젝트에 대량으로 투자했다. 지역 간, 업종 간 인수합병 낙양궁현 빌딩, 평정산육연합공장, 충칭만주식품회사 등 17 가구 희망없는 기업, 경영범위는 생돼지 도살가공, 육류 제품, 차음료, 의약품, 호텔, 부동산, 목재 가공, 무역 등 업종을 포괄하며 다양화를 이어가고 있다 기업의 경영 프로젝트는 복잡하고 관련성이 낮아 원래의 주영 업무와 연락이 없어 투자 시간이 매우 집중돼 한때 빠르게 발전했다.
자산면에서 춘도의 자산은 매년 평균 6 배 가까이 증가하여 1987 의 3950 만원에서 29 억 6900 만원으로 증가했다. 무서운 것은 이런 빠른 확장이 봄에도 이득을 가져다 줄 뿐만 아니라 기업에 큰 부담을 안겨준다는 점이다. 춘도가 인수한 17 개 기업 중 절반 이상이 적자를 내고 거의 절반에 가까운 문을 닫고 생산이 중단되는 것은 설상가상이다.
1993 년 8 월 춘도는 원낙양육연합공장을 기반으로 춘도그룹 유한회사를 설립하여 주주 432 명에게 65438+ 억법인주를 모금해 약 2 억원을 모금했다. 대량의 돈을 잘 쓰는 것은 좋은 일이고, 잘못 쓰는 것은 재앙일 수 있다. 이때 봄은 마침 이 돈으로 맹목적인 다양화를 하고 있다. 처음에는 654.38+00 여만원을 투자하여 8 개 기업에 출자한 뒤 654.38+05 억원을 투자하여 654.38+06 개 기업을 운영한 결과 큰 부담이었다.
1994 년 9 월 춘도는 미국 보흥투자회사 등 5 개 외국상과 합자회사를 설립하여 외자를 끌어들여 인민폐 2 억 9 천만 위안을 할인했다. 그러나 합자 이후 외측은 춘도의 문제를 발견하고 1997 에서 이유 철수를 찾았다. 합의에 따르면 본익에 배당금을 더하면 춘도는 한 번에 6543 억 8000 만 원을 넘는 적자를 냈다.
1998 12, 원래 적자가 많은 춘도그룹은 그룹 회사의 일부 자산을 선택하여 재편성하여 4 억 2 천 4 백만 원을 융자하기로 했다. 대주주 춘도그룹과 상장회사 춘도식품주식유한공사는 실제로 인마, 두 브랜드, 인력, 자산, 재정이 분리되지 않았다. 상장 후 3 개월, 춘도그룹은 상장회사로부터 654.38+0.9 억원을 가져가서 다른 채무를 청산한 뒤 상장회사의 몇 가지 자금을 잇달아 3 억 3 천만 위안으로 상장회사가 모금한 자금의 80% 를 차지하며 상장회사가 사회대중에게 약속한 654.38+0 투자 프로젝트가 하나가 됐다.
맹목적인 모금, 맹목적인 다양성, 봄이 돌아오지 않는 길에 들어서게 했다.
봄도 다양화 왜 그래?
봄도 맹목적이고 혼란스러운 경영 전략의 잘못은 다음과 같다.
첫째, 자원이 분산되고, 주영 업무가 손실되고, 시장 경쟁 우위가 완전히 상실된다. 1990 년대 햄 및 육류 시장 경쟁이 심화되면서 업계 내 쌍환, 정융 등 후발자들이 급속히 성장하면서 춘도와 치열한 경쟁을 벌여 시장을 빼앗았다. 문턱이 낮고 기술적 우세를 유지하기가 어려운 이 업계에서는 봄에는 투자와 기업의 전반적인 경쟁력을 높여야 할 필요성이 절실하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술명언) 주영업무와 무관한 새로운 업무사업과 인수합병을 하는 기업들은 춘도가 제한된 자원을 분산시켜 춘도가 주영업무의 모든 측면 (제품 R&D, 마케팅, 내부 관리 등) 에 심각한 투자를 하고 있다. ), 심지어 정상적인 운영 요구를 보장하기가 어렵습니다.
봄은 햄 소시지에 돈을 벌었지만 부적절한 다원화 전략에서 실패하여 햄 소시지의 가사 능력을 잃었다. 인재, 기술, 설비의 우세가 뚜렷하여 기업에 중요한 도살 고리가 사실상 원자재 공급업체로 옮겨져 주영 업무가 크게 위축되고 있다. 가장 중요한 것은 가격 경쟁에서 실제로 제품 품질을 낮춰 생산비용을 낮추는 것으로, 고기 함유량이 한때 85% 에서 15% 로 떨어졌기 때문에 춘도 직원들은 자신이 생산한 햄장을' 면봉' 이라고 놀렸다. 봄도 곧 엄청난 대가를 치렀고, 매출이 급락했고, 시장 점유율이 최고점의 70% 에서 부족 10% 로 폭락한 것은 자업자득이다.
둘째, 관련없는 다양성으로 봄에는 곳곳에 문외한들이 있어 현명한 결정을 내릴 수 없고 기업의 위험이 잇따르고 있다. 새 프로젝트는 자금 수요가 많아 대부분 투자 부족으로 자금이 부족해 제대로 운영되지 못하고 기술 인재 운영 관리 등에서 성공 조건을 갖추지 못하고 있다. 이는 주업을 잃었을 뿐만 아니라, 새로운 프로젝트가 장기적으로 시장 우위를 형성하지 못하게 하고, 기업의 금융위기를 가중시키고, 기업을' 다원화 함정' 에 빠뜨렸다. 관리대사인 드루크가 말했듯이 기업의 다양성이 높을수록 조정 활동으로 인한 의사결정 지연이 많아진다. 이것이 바로 춘도의 실패이다.
셋째, 맹목적인 합병은 기업에 큰 부담을 준다. 합병의 필요성은 시행 결과가 기업 경쟁력 향상에 유리한지에 달려 있다. 춘도의 합병은 대상 기업, 합병 시기, 자기관리 능력으로는 모두 적합하지 않다. 이에 따라 이들 합병은 기업그룹의 발전을 촉진하기는커녕 오히려 큰 부담을 안게 됐다.
일반적으로 기업의 구현은 다양화와 무관하며 기업의 경영 자원을 분산시킬 뿐만 아니라 관리의 난이도를 증가시킨다고 생각한다. 여건에도 불구하고 맹목적으로 다양화하면 기업은 큰 위험과 위기에 직면하게 된다. 이것이 바로 사람들이' 다양성의 함정' 이라고 부르는 것이다. 이것이 봄도 함락의 주요 원인이다.
춘도의 잘못을 어떻게 피할 수 있습니까?
세계 500 대 기업의 관행은 우리에게 영감을 줄 수 있다. 다양성을 실현하기 전에, 그들은 먼저 내부적으로' 핵회귀전략' 을 실시한다. 핵화 전략이란 기업이 자원을 집중하고 핵심 역량을 키우고 핵심 주업을 대대적으로 발전시켜 주업을 크게 하고, 강화하고, 우월하게 할 것을 요구하는 것이다. 만약 이 목표가 실현되지 않았다면 우리는 경거망동해서는 안 된다.
핵전략에는 두 가지 측면이 있다: 하나는 강력한 핵심 능력을 가져야 한다는 것이다. 춘도그룹의 맹목적인 합병으로 그는 자신의 기업 핵심 역량을 키우는 시간과 정력을 잃었다.
핵심 능력이 있어야 핵심 주업을 가질 수 있다. 한 기업에게 핵심 주업이 없는 것은 상상도 할 수 없는 일이다. 핵심 업무는 기업의 중심 업무와 같다. 무게 중심이 "무거운" 것이 아니면 불안정합니다. 핵심 주업이 없다면 기업은 시장 경쟁의 대세 속에서 확고한 발판을 마련하지 못할 것이다. 세계 500 대 기업이 변화무쌍한 국제 경쟁에서 확고한 입지를 다질 수 있는 이유는 모두 핵심 업무를 가지고 있기 때문이다. 봄은 마침 이 기본 원칙을 위반했다.
둘째, 관련 다각화 전략을 실행한다. 귀핵화 전략은 기업이 관련 다원화 전략을 실시하는 관건이나 선행 작업이다. 기업은 자신의 핵심 역량과 핵심 주업을 형성하기 전에 다양성의 길을 걷고, 최종 결과는 실패한다.
한마디로, GE 의 웰치는 한 분야에서 1 등이나 2 등을 할 수 없다면 이 업계에 들어가지 말라고 말했다. 사실은 이렇다.