1980 년대와 90 년대의 개혁 진통을 겪은 후 포드는' 문화개혁' 의 새로운 도전에 직면하기 시작했다. 1998 이사회는 나세르를 CEO 로 임명하기로 결정했다. 나젤의 이니셔티브에 따라 포드는 글로벌 이념, 고객 수요에 대한 관심, 성장 추구,' 리더십이 선생님' 이라는 믿음, 기업 문화 개혁의 네 가지 요소를 설명했다. 주로 네 부분으로 구성되어 있습니다. 이것은 반기 학습 과정이며, 대상은 기업의 고위 관리자입니다. 우선, 학생들은 반드시 5 일간의 강화 훈련에 참가해야 한다. 이 5 일 동안 임원팀은 강사로 재직하며, 이 학생들과 함께 팀 건설 과정을 거쳐 포드가 직면한 도전에 대해 논의하고 향후 반년 동안 진행될 프로젝트 임무를 배정했다.
앞으로 6 개월 동안 학생들은 1/3 시간을 메일, 화상 회의, 심지어 대면 방식으로 배치 작업을 논의, 분석 및 완료해야 합니다. 이 과정에서 학생들은 강사, 즉 임원진과 다시 만나 프로젝트의 난점과 진전을 논의할 것이다.
마지막으로, 학생들은 또 다른 강화 훈련에 참가하여 개혁 아이디어를 제시하고 경영진 팀과 공유, 토론, 학습을 할 것이다. 그래서 이번 집중 훈련에서 곧바로 개혁 방안을 결정하고 일주일 안에 시행했다. 이 프로그램은 나젤이 포드를 인수했을 때 1996 년에 시작되어 포드의 100 명 이상의 임원을 기업의 종자 강사로 만들었을 뿐만 아니라 포드의 글로벌 개혁 프로그램을 추진했습니다. 이것은 최고 과정과 비슷하지만, 교육 대상은 중층과 기층 임원으로 확대되어 약 100 일 동안 시행된다. 3 일간의 강화 과정으로 시작한 다음 100 일로 학생들 사이에서 개혁 방안을 논의, 공유, 제정하는 전문적인 임무를 배정하는 방식으로 진행된다. 마지막으로 강화 훈련을 통해 개혁 방안을 논의한다.
리더쉽 전반에 걸쳐 두 가지 특별한 장소가 있습니다. 첫째, 모든 학생은 100 일 이내에 반나절 동안 지역사회 봉사에 참가해야 합니다. 이 접근법의 주요 목적은 미래의 지도자들이 포드가 강조하는' 기업시민' 정신을 알게 하는 것뿐만 아니라, 더 이상 불평이나 불만을 품지 않도록 그들의 삶에 도움이 필요한 사람들이 많다는 것을 느끼게 하는 것이다. 또한 모든 학생들은 비디오 촬영을 통해' 신포드' 와' 구포드' 를 선보여 신구문화의 차이를 부각시켜야 한다. 나세르 본인의 사업에 대해 이야기합시다. 매주 금요일 밤, 그는 전 세계 약 6 억 5438 억+의 포드 직원에게 이메일을 보내 사업에 대한 그의 견해를 공유한다. 동시에, 그는 모든 직원들이 어떤 생각, 의견, 또는 제안에 대해 피드백을 받도록 격려할 것이다.
나젤은 포드가 고객 중심 문화로 전환하고자 한다면 모든 직원을 훈련시켜 기업을 운영하는 방법을 알려줘야 한다고 생각한다. 그래서 매주 메일에서 그는 글로벌 트렌드, 크라이슬러와 메르세데스-벤츠의 합병, 포드의 아시아 시장 발전 등에 대해 이야기하며 임원들의 관리 관점을 직원들에게 이해시켜 비슷한 사고 각도를 가질 수 있게 했다.
포드 개혁 교수 계획이 시행된 이후 포드 자동차 회사의 문화는 점차 화학적 변화를 일으켰다. 더 많은 직원들이 회사 개혁에 참여했을 뿐만 아니라, 더 많은 임원들이 전수한 이념을 약속했다. 포드와 같은 대기업에게 개혁은 확실히 길고 힘든 과정이다. 그러나 이러한 모델을 통해 포드는 점차 개혁 계획을 완성하여 고객 중심의 기업이 되기 위해 노력하고 있습니다.