연후 이직 조류에 어떻게 대처할 것인가? 매년 설날 이후 몇 개월은 직원 이동의 성수기이므로 기업의 모든 임원은 충분한 중시를 불러일으키고, 미리 대비하고, 직원을 안정시키는 올바른 방법을 파악해야 한다. 연후의 이직 조류에 어떻게 대처할 수 있는지 말씀드리겠습니다.

연말 이직 후 1 우수 직원의 안정에 어떻게 대처할 것인가는 한 기업의 장기 발전의 초석이며, 기업 이익의 보증이며, 기업의 모든 임원은 충분한 주의를 기울여야 한다.

매년 설날 이후 2, 3 월은 직원 이동의 성수기이기 때문에 직원들의 안정된 업무는 미리 계획하고 미리 대비해야 준비무환을 할 수 있다.

직원의 절반 이상이 이직하는 주된 원인이 반드시 임금일 필요는 없는 것으로 나타났다. 첫 번째 이유는 업무상 불쾌함, 불쾌함의 주요 원인은 직접지도자와의 관계, 직접지도자에 대한 공개, 공평, 정의, 리더십스타일, 능력의 불인정이다.

따라서 주요 간부로서, 우선' 리' 이고, 그다음은' 관' 이다. 부서장의 단계적 업무로서, 명절 전에 인원의 유실을 방지하는 일을 잘 하고, 지기를 알고, 명절을 마치고 다시 스퍼트 실적을 해야 한다.

조직 안배상: 각 부서 매니저가 앞장서서 이 일을 완성하는 첫 번째 책임자이다. 부서 인원이 많은 경우, 사장은 2 차 분업을 진행하는데, 각 지도자의 소통 범위는 대략 15-25 명으로 유연하게 안배할 수 있다. 의사 소통을 하기 전에 부서 내 직원을 분류하여 우수 직원이 남도록 하는 것이 좋다.

사원은 다음과 같은 다섯 가지 범주로 나눌 수 있습니다 (특별한 사유로 퇴직하는 것은 중요하지 않음).

첫 번째 범주는 성과가 좋고 안정적이다.

두 번째 범주는 좋은 성과, 주저하는 사람들입니다.

세 번째 범주는 성과가 좋지만 불안정하고 적극적으로 일자리를 찾는 것이다.

네 번째 범주는 일반적으로 불안정한 성과입니다.

다섯 번째 범주는 성과가 좋지 않다는 것이다.

초점은 두 번째 범주, 세 번째 범주, 다섯 번째 범주입니다. 첫 번째, 두 번째 및 세 번째 범주의 경우 분석에 중점을 둡니다. 다섯 번째 직원의 경우, 의사 소통을 통해 이직을 유도하거나 격려하여 연말까지 이러한 부정적인 에너지 직원을 제거하려고 노력합니다. 그러나 주동적으로 탈락한 사람은 반드시 전열 명단에 신고해야 하며, 사실의 근거가 있다.

탈락 방법, 탈락 시기, 각 부서와 조율하는 방법, 팀에 미치는 영향을 최소화하는 것이 제 1 준칙이다. 동시에, 그룹 커뮤니케이션을 이끌 때, 각 부서는 스타일에 따라 분류하여 각자의 장점을 충분히 발휘하여 효율적인 교류의 목적을 달성해야 한다.

직원 이직률을 낮추기 위해서는 먼저 직원 손실의 진짜 원인을 파악한 다음 증상에 약을 투여해야 한다.

다음은 앞 단락에서 언급한 처음 세 가지 유형의 직원에 대한 일반적인 조치를 요약하여 참고할 수 있도록 합니다.

첫 번째 부류에 대해서는 안정성이 높고 충성도가 강하며 실적이 우수하며 구심력이 좋다. 이런 직원들은 기업의 중류층이며, 그들은 주로 자신감에 고무되어 있는데, 이것은 이번 대화의 중점이 아니다.

그러나 그러한 직원에는 세 가지가 포함됩니다: 직접 지도력과 좋은 관계, 일반적인 관계, 가난한 관계. 첫째, 기본적으로 특별한 일을 할 필요가 없고, 단순한 교류와 추세를 파악하면 된다.

관계일반과 관계가 좋지 않은 두 가지 방법이 있다. 하나는 관계가 좋은 사람을 찾아 이야기를 나누고, 그를 칭찬하면 자연히 그에게 메시지를 줄 것이다. 둘째, 지도자의 선반을 내려놓고 존중과 겸손한 태도로 자신과 부서에 대한 의견을 구하고 겸허하게 받아들인다.

절대 그들과 다투지 말고, 약 1 년 전이나 연후에 함께 밥을 먹으며 비용은 관련 규정에 따라 상환한다.

두 번째 범주에서는 안정성이 좋다. 일정한 구심력과 충성도가 있고 실적이 좋지만 안정성은 보통이며 일단 기회가 되면 떠날 수 있다. 이런 직원들은 쉽게 흔들리기 때문에 돌발 사건이 발생하면 이직의 도화선이 된다.

따라서 이러한 직원은 핵심 커뮤니케이션 대상입니다. 이러한 사람들의 경우, 개별 인터뷰를 통해 불안정의 진정한 원인을 알 수 있을 뿐만 아니라, 다음과 같은 세 가지 단계를 통해 업무 편안함 문제도 해결해야 합니다.

1, 먼저 석방을 소홀히 하고, 마음속에 쌓인 원한을 터뜨리고, 다음 민주회의 계획을 알려 자신의 중요성을 느끼게 한다.

2. 민주회의를 통해 부서 직원들이 부서의 문제점과 건의를 함께 토론하고, 회사에 대한 합리화 건의를 수집하고, 발표를 수집하고, 부서의 합리화 건의에 대한 조치를 취하고, 회사에 대한 희망과 자신감을 되살릴 수 있도록 합니다.

3. 이들 백본 직원들을 한 명씩 연결해 내년 작업 계획을 통해 앞으로 나아가도록 유도한다. 사람의 마음과 정력은 한계가 있다. 한 사람이 목표가 생기면 더 이상 떠나는 것에 집중하지 않는다.

동시에 그들의 가족 상황을 잘 알고, 적극적으로 건의를 해야 한다. 예를 들면, 아이의 교육방법, 자발적으로 좋은 교육방법을 찾아 그와 함께 공유해야 한다.

예를 들어, 회사에는 많은 남성 직원이 있습니다. 개인적인 관계를 통해 파트너를 소개하도록 도와 줄 수 있습니다. 회사에서 그리 멀지 않은 만큼, 기회를 선택해서 가방문을 할 수 있고, 비용은 부서 경비에서 지불할 수 있다. 이런 식으로, 우리는 일 이외의 일을 해결함으로써 강한 감정을 쌓을 수 있다.

세 번째 범주에 대해서는 성적이 좋지만 이미 자발적으로 새 집을 찾기 시작한 사람들은 쉽게 포기하지 마라. 그들은 솔직한 교류를 통해 회사나 부서의 문제를 이해해야 한다. 의견이 적절하니, 부서의 건의를 적극적으로 채택해야 한다.

팀에 대한 건의는 제때에 보고한 다음, 매니저에게 그가 원하는 방향으로 바뀌고 있는지, 가능한 2, 3 월을 넘길 수 있도록 시간을 좀 주라고 상대방에게 알려야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언)

부서 이직률이 높은 경우, 부서 지도자는 자신의 문제를 깊이 반성하고 설명해야 한다. 만약 그들이 적극적으로 개선할 수 없다면, 다음 단계는 탈락에 직면할 것이다.

각 부서가 이미 이직을 결정한 경우, 결원을 포함한 인사부를 미리 제출하여 채용 및 보충 배치를 총괄해야 한다. 회사는 휴가기간 동안 우수한 인원을 동원하고 추천하여 입사할 수 있도록 공석직을 통일적으로 발표할 것이다. 그룹은 관련 규정에 따라 추천상을 실시한다.

의사 소통에서 이 그룹의 다음 행동을 미리 밝혀 자신감을 높일 수도 있다.

직원들의 안정성과 관련하여 내년에 취할 조치는 주로 다음과 같은 결과에 초점을 맞춘다.

1. 급여에서 1 등을 할 수는 없지만 복지면에서 현지 기업의 선두를 차지하려고 노력한다. 예를 들어 치약, 칫솔, 세제, 휴지, 간장, 식초 등 일상용품은 매달 발급되며, 이전 생일선물, 웨딩선물, 산모 선물 등이 포함됩니다.

2. 새해에는 주식제 개혁을 실시하고, 관건직직과 골간은' 재직주' 방식으로 주식을 배정한다.

3. 승진 채널에서 직무 승진은 공개 경쟁 메커니즘을 도입한다. 직급 승진 방면에서 내년에는 스타급 제도를 실시하여 현재의 근로연령, 직함, 학력 등을 대신할 것이다.

역동적인 스타는 기존의 근로연령 등 요소 외에도 성과, 출석, 규율 위반 등과 연계되어 있다. 동적 평가를 실시하고, 고성급 직원들은 전문적인 보조금 정책을 시행할 것이다.

4. 새해에는 성과가 우수한 팀과 개인에 대해 유급휴가, 국내외 출장비 환급 등을 포함한 구체적인 조치가 발표된다.

2 1 년 후의 이직 조류에 어떻게 대처할 것인가? 사원 이동 사유

한 회사에서 1 년 이상 근무하는 직원들은 이미 회사의 기업 문화에 익숙해져 회사에 대해 어느 정도 호감을 갖고 있는 것으로 알려져 있다. 보통 회사를 떠나고 싶지 않다.

따라서 HR 에게 자신이 왜 이직을 해야 하는지 알아내는 것이 특히 중요하다.

어떤 직원은 사는 곳이 비교적 멀고 출장이 너무 힘들다고 말했다.

어떤 직원들은 직업을 바꾸고 싶다고 말했는데, 지금은 무감각해졌다.

어떤 직원은 이곳을 떠나 고향으로 돌아가 발전할 계획이라고 말했다.

어떤 직원들은 야근을 자주 하고, 귀가가 늦었고, 제 아내는 저를 거의 알지 못한다고 합니다.

어떤 직원은 세상이 크다고 해서 가 보고 싶다. ...

여러 가지 이유들이 있지만, 이것들은 정말 이 직원들의 진실한 생각입니까?

퇴직한 사원의 경우 HR 에서 퇴직 분석을 수행해야 합니다.

1. 이직 면담을 진행하다

(회사 유동성이 큰 경우 핵심 직원을 면접을 위해 잠글 수 있음) 사원 퇴직 사유를 수집합니다.

이직 면담도 기교가 있다. 예를 들어, HR 은 면접 초반에 선의의 지도가 필요하고, 소통에서 직원들의 인정과 신뢰를 얻고, 중성적이고 선의의 언어를 통해 직원들의 공감을 불러일으켜야 더 깊은 정보를 얻을 수 있다.

2. 퇴직 후 사원 관리에 주의합니다.

현재 많은 회사들이 일정 기간 이직한 후의 현황과 근무 상황을 정기적으로 물어본다. 예를 들어, 회사에 모임이나 행사가 있을 때, 이 전직 직원들을 다시 회사로 초대하십시오. HR 은 퇴직 사유 분석과 퇴직 후 인재 관리를 결합하여 퇴직 사유를 보다 정확하게 얻을 수 있습니다.

3. 이직 사유를 통해 회사 문제에 초점을 맞춘다.

사원 퇴직 사유는 개인 (가정 사유, 능력 사유, 출장 사유 등) 탓일 수 있다. ) 또는 회사 (회사 환경, 분위기, 회사 시스템 등. ), 하지만 개인적인 원인 HR 은 통제할 수 없기 때문에 회사 원인으로만 회사의 문제점을 요약하고 핵심 요소에 집중할 수 있습니다.

4. 존재하는 문제에 대하여

HR 은 충분한 데이터 통계 및 분석 결과를 통해 기업의 실제 상황에 맞는 인적 자원 정책 세트를 개발하거나 최적화함으로써 인력 손실을 초래할 수 있는 주요 문제를 해결해야 합니다.

둘째, 마음을 다해 남을 남겨라

이혼과 마찬가지로 직원들은 이직 초기에는 희망에서 실망, 절망에 이르는 과정이 있을 것이기 때문에 HR 은 직원들의 평소 상태를 주시하고 경보와 처리를 해야 한다.

직원들의 미묘한 변화를 예리하게 포착하고, 적시에 자신의 속마음을 표현하도록 유도하고, 직원을 돕기 위한 효과적인 조치를 취하면 직원의 마음을 얻을 수 있다.

1, 직원들에게 안정감을 준다

매일 자신의 일이 위태롭다고 느낀다면, 머리에 칼을 매달아 놓은 것처럼 집중하기가 어렵다. (조지 버나드 쇼, 일명언) 직원들은 그들이 열심히 일하는 데 시간을 낭비하지 않았다는 것을 알고 싶어한다.

2. 직원들을 자랑스럽게 합니다

직원들은 열등감을 느끼는 것이 아니라 자신의 일에 자부심을 가져야 한다. 어떤 일을 하느냐고 물었을 때, 많은 사람들은 자신이 하는 일을 자랑스럽게 말하고, 다른 사람이 자신의 일을 부러워하거나 감탄하여 심리적인 만족을 얻길 바라며, 단지 힘들고 비위를 맞추지 않는 일만 해도.

직원들은 공정하다고 생각합니다.

많은 사람들이' 생활이 불공평하다' 는 것을 알고 있지만, 기업의 직원들은 여전히 관리자의 불공정한 대우를 받고 싶지 않다.

사장이 한 직원을 편애하는 것은 관리상의 금기이다. 직원들은 이런 불공평한 대우를 싫어한다.

셋째, 중요한 일자리의 인재 풀을 잘 만들어라

중요한 직책을 잘 하는 인재 비축은 어떤 중요한 직위에 공석이 생길 때, 당신은 모두 원래의 직원을 대신할 적합한 인선이 있다는 것을 보증할 수 있다는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언)

그렇다면 인재 비축 과정에는 어떤 내용이 포함되어야 할까?

1. 현재와 미래의 요구 사항 파악 (상속, 기술 등). ) 전략 기획 및 회사 목표에 따라.

2, 주요 직책 및 재직자를 결정하십시오.

3. 핵심 직위의 인재를 평가하다.

4. 예비 인재 양성 계획을 세우다.