두 번째 단계는 각 하위 시스템의 목표 기능을 담당하는 작업량을 분석하고 식별하는 것입니다. 이 단계에서는 목표 기능 트리 시스템 분석 모델을 기반으로 엔터프라이즈 내 각 하위 시스템의 목표 기능을 결정하는 작업량을 분석해야 합니다. 고려해야 할 두 가지 변수가 있습니다. 첫째, 기업의 규모입니다. 둘째, 기업의 산업적 성격.
세 번째 단계는 기능 부서를 식별하는 것입니다. 이 단계에서는 기업 내 각 하위 시스템의 작업량과 서로 다른 하위 시스템 간의 관계에 따라 기업의 기능 관리 부서를 결정해야 합니다.
즉, 상호 연관되고 독립적이며 작업량이 적은 하위 시스템의 목표 기능을 통합하고, 하나의 기능 관리 부서에서 주요 책임 단위로 통합된 하위 시스템의 목표 기능을 조정하고 요약할 책임이 있습니다. 하위 시스템의 목표 기능을 서로 다른 단위, 부서 또는 직무 역할에 위임합니다.
네 번째 단계는 작업량의 균형을 맞추는 것이다. 이 단계는 제안 단위와 부서의 업무량이 대체로 균형을 이루어야 한다. 업무량이 많은 단위와 부서는 종종 관리 범위가 너무 넓기 때문에, 업무량이 너무 적은 단위와 부서는 종종 관리 범위가 너무 작기 때문이다.
따라서 단위와 부서 간의 작업량 균형을 통해 관리 범위를 합리화해야 합니다. 여기서 주목해야 할 점은 견제와 균형이 있는 하위 시스템은 동일한 장치에 목표 기능을 할당하지 않도록 해야 한다는 것입니다. 즉, 균형이 있는 하위 시스템의 목표 기능을 별도로 보장해야 한다는 것입니다.
다섯 번째 단계는 부하 대응 단위, 부서 또는 직책에 대한 설정을 설정하는 것입니다. 기업 산하의 자회사, 독립회사, 지사의 규모가 여전히 크며 상위 기능 관리 부서가 해당 하위 시스템의 목표 기능에 대한 조정 요약을 완전히 수행할 수 없는 경우 해당 기능 부서 또는 전문가 직책을 이 수준에서 설정해야 합니다.
6 단계에서는 조직도를 그립니다. 이 단계에서는 기업 전체의 단위, 부서, 직책 간 관계 및 하위 시스템 목표 기능에 대한 대응 작업을 시각적으로 구축해야 합니다.
일곱째, 엔터프라이즈 시스템 분석 문서의 준비. 이 단계는 기업의 조직 구조에 대한 규범을 수립하는 것이다. 엔터프라이즈 시스템 분석 문서는 기업 내 각 하위 시스템의 목표 기능, 구체적으로 어떤 단위, 부서 또는 직위가 책임져야 하는지, 그리고 맡은 내용, 그리고 책임 권한을 명시합니다.
8 단계: 엔터프라이즈 시스템 분석 문서에 따라 조직 성명을 작성합니다. 이 단계는 조직 구성을 바탕으로 각 단위, 부서, 기관, 직위의 구체적인 직무 책임, 권력, 정보 전달 경로 및 자원 흐름 경로를 분석하는 것이다.
9 단계, 단위, 부서, 직위의 업무 기준을 작성하다. 각 부서, 부서 및 직위의 직책, 목표 및 요구 사항을 명확하게 규정하다.
10 단계: 기업 시스템 분석 문서, 조직 지침 및 단위, 부서, 직위의 작업 기준에 따라 작업 분석을 수행하여 작업 지침을 작성합니다. 상술한 내용을 명확히 하는 것 외에 임직조건과 임직자격도 명확히 해야 한다.
11 단계, 상술한 문건을 총괄하고 토론하고, 채택 후 정식으로 공포하여 조직 구조의 조정과 변혁을 완성하였다.
확장 데이터
기업 조직 구조 관리 및 조직 리엔지니어링은 큰 의미가 있습니다. "세 스님이 먹을 물이 없다" 는 이야기는 잘 알려져 있으며, "세 명의 구두장이가 제갈량을 받든다" 는 이야기도 소문이 돌고 있다. 사실 이것이 조직 구조 관리의 효과입니다.
한 기업이 우수한지, 장수할 수 있을지는 그것이 얼마나 위대한가가 아니라 기업의 조직 구조가 일반 직원들이 비범한 노력으로 위대한 업적을 창출할 수 있느냐에 달려 있다.
반면 우수한 직원들은 평범한 성적만 낼 수 있다. 그렇다면, 무엇이 이 두 가지의 완전히 다른 조합 효과를 만들어 냈을까요? 아니면 왜 "전체가 그 부분의 합계보다 클 수 있다" 또는 그 반대의 경우도 마찬가지일까요? 근본 원인은 조직 구조가 다르고, 피쳐 조합 방식이 다르기 때문에 피쳐 간의 조화나 협동성이 다르기 때문이다.
조직 구조가 잘 관리되면 전체 역량의 수렴과 확대 효과를 형성할 수 있다. 그렇지 않으면' 산사' 가 생기기 쉽고, 심지어 힘이 서로 상쇄되는' 설레임' 국면이 생기기도 한다. 아마도 이런 효과에 근거해서 사람들은 종종' 조직' 을 사람, 돈, 물건의 3 대 생산 요소와 동등한' 4 대 요소' 로 보는 경향이 있다.
바로 이런 의미에서 미국 철강왕 카네기는 "내 공장, 설비, 시장, 자금을 모두 가져가지만, 회사와 조직의 사람들이 남아 있는 한, 나는 4 년 후 철강대왕이다" 고 말했다. 이로써 조직 구조 관리와 조직 업무의 중요성을 쉽게 알 수 있다.
최근 몇 년 동안 기업의 경쟁 우위에 대한 관심이 조직의 내부 구조와 행동에 집중되기 시작했다. 연구기관에 따르면 기업 경쟁력과 경쟁 우위의 핵심은 특정 조직 자원이나 능력에 달려 있지 않다. 이러한 자원이나 능력은 일반적으로 다른 회사에서 모방하거나 구매할 수 있다.
버트 컨설팅사의 연구에 따르면 경쟁 우위는 조직의 내부 운영 메커니즘에서 비롯되며, 이 메커니즘은 시장 범위, 기술, 자원, 절차 등 기업 관리의 다양한 측면을 조율할 수 있도록 합니다. 기업은 하나의 시스템으로 볼 수 있는데, 이 시스템에서는 구성 요소가 상호 의존적이며 모든 요소가 시장에서 조화를 이루어야 합니다.
이러한 요소들이 복잡하고 모호한 보완 관계와 조직이 전략적 목표를 조율하는 능력과 집행 정도를 통해 기업에 완전히 모방하기 어려운 특수한 능력을 부여하여 조직 경쟁 우위의 원천을 형성하고 있다.
바이두 백과-기업 조직 구조
바이두 백과-조직 구조