우수한 전문경영인의 기준은 무엇입니까? 모두가 사업에서 좋은 성적을 내고 싶어하지만, 몇몇 우수한 직업경영자들은 일정한 기준을 가지고 있으며, 많은 사람들은 이러한 기준이 무엇인지 모른다. 우수 직업지배인의 기준을 공유해 보겠습니다. 한번 봅시다.
우수한 전문경영인의 기준은 무엇입니까? 1 1, 핵심 사명을 짊어지다.
사물이나 조직은 끊임없이 변화하고 발전하는 것이 자연의 법칙이다. 사회나 조직의 운영은 항상 저급에서 고급까지, 무지에서 과학에 이르는 발전과 진화에 처해 있다. 환경 변화에 적응하지 못하는 조직과 개인이 도태되는 것은 필연적인 법칙이다. 기업 관리 발전의 필연적인 법칙은 현대 기업의 발전에 경험 관리에서 과학 관리, 문화 관리에 이르는 전환 과정이 있다는 것이다. 이 과정에서 기업의 생산성은 직접 50x50 또는 50x50x50, 즉 최소 2500 배 또는 125000 배 이상 증가할 수 있습니다. 따라서 기업 각급 관리자는 변화 주도, 지속적인 개선, 높은 성과 (변화) 창출이라는 세 가지 핵심 사명을 수행해야 합니다.
2. 과학적 의사 결정
리더쉽의 대가인 워런 베니스 (Warren bennis) 는 지도자가 옳은 일을 하고 관리자가 옳은 일을 한다고 처음으로 제안했다. 직업경영자가' 옳은 일을 한다' 는 근본적인 전제는 과학적 의사결정이다. 이를 위해서는 전략관리와 의사결정관리에 대한 기본적인 시스템 지식을 익혀야 한다.
3, 가치 통합, 조직 통합 * * *
위대한 철학자 플라톤은 "신이 없다면 아무것도 없다" 고 지적했다. 기업의' 신' 은 사실 기업 이념체계와 핵심 가치이다. 세계의 모든 위대한 조직은 같은 가치관을 가지고 물처럼 서로 협력하는 위대한 조직이다. 가치관이 착란한 조직은 어려운 협력과 협력에 직면해야 하며 즐거운 직장과 생산적인 소통을 할 수 없다. 가치의 통합은 리더십의 핵심이자 영혼이다.
4. 잘 훈련 된 팀 설립
리더인 짐 콜린스는 한 조직이 우수에서 탁월함에 이르기까지 잘 훈련된 사람, 잘 훈련된 사상, 잘 훈련된 행동이 있어야 한다고 지적했다. 효과적인 인재 복제 시스템을 구축하는 방법, 시스템의 힘에 의지하여 훈련되고 무적인 팀을 만드는 방법은 중국 기업 관리자의 능력 변화의 관건이다.
5, 직원을 격려하기 위해 시스템에 의지하십시오.
우수한 직원 인센티브는 자기 인센티브 시스템, 관리 인센티브 시스템 및 리더십 인센티브 시스템의 세 가지 시스템의 힘에 달려 있습니다. 관리자가 세 가지 주요 인센티브 시스템을 구축하는 지식과 기술을 체계적으로 습득하는 것은 직원들에게 지속적으로 효과적으로 동기를 부여하는 열쇠입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
질서 정연하게 일하다
관리자 업무의 질서 있는 전개는 효과적인 관리 체계의 구축에 달려 있으며, 기업의 우수한 실행 체계의 효과적인 구축, 특히 전략 프로세스, 인력 이동 및 운영 프로세스에 달려 있습니다. 운영 프로세스의 관리 기능: 계획, 조직, 검사, 통제 등 중요한 지식 포인트도 중점적으로 다루고 있습니다.
7, 지속적인 개선, 변화를 달성하기 위해.
도요타는 글로벌 제조 기업의 리더가 되었으며, 핵심 문화 유전자는' 직원 존중' 과' 지속적인 개선' 이다. 일반 직원들은 조직과 개인 행동의 지속적인 개선을 보장하기 위해 제도의 힘을 사용해야만 공장에 들어갈 때 위대한 품질의 제품을 안정적으로 만들 수 있다. 이처럼 지속적인 개선은 대변화를 실현하는 필연적인 방법이자 우수 또는 걸출한 관리자의 핵심 측정지표다.
8. 높은 성과 창출
세계 관리 거장인 드루크는 기업 존재의 근본 목적은 고객을 창조하는 것이라고 지적했다. 고객을 창출해야만 조직이 높은 성과와 지속 가능한 발전을 이룰 수 있다. 어떻게 조직체계의 힘과 탁월한 성과를 통해 국내외 고객을 만족시켜 우수한 업무 성과를 창출하는 것은 관리자의 직업소양의 구현이다.
우수한 전문경영인의 기준은 무엇입니까? 2 전문경영인은 어떻게 이직합니까?
베이징대학교 광화관리학원 원장은 오늘날 중국은 기업가가 부족하지 않고 사장이 되고 싶은 사람은 부족하지 않지만, 진심으로 사장을 위해 봉사하는 도덕적인 직업지배인이 부족하다고 말했다. 관리자가 충분하고 신뢰할 수 있는 직업도덕이 부족하면 자신과 기업뿐만 아니라 미래의 사장에게도 눈에 보이는 위험이 있다.
이직은 이해할 수 있다. 인재가 흐르면 인재 시장이 활발해지고 인재가 활발해져야 부를 얻을 수 있다. 활발한 인재 시장은 고용주와 개인 모두에게 유리하다. 하지만 이직 방식과 과정, 선택에 따라 결과가 다르다.
전문경영인은 기술자가 아니다. 일단 이직하면, 바로' 공수병' 관리자로서, 기층에 거의 가지 않고, 기층부터 시작한다. 기업에게는 공수병 관리자의 충성도가 낮고, 권한 부여 과정도 엄청난 비용과 위험을 감수했다. (윌리엄 셰익스피어, 공수병, 공수병, 공수병, 공수병, 공수병, 공수병, 공수병) 회사 직원을 발탁하는 대신 전문경영인을 채용하는 문제를 어떻게 기업 노직원에게 설명할 수 있습니까? 일단 새 사장이 실패하면 기업은 손실을 감당할 능력이 있습니까? 기업들은 이러한 문제와 위험을 무릅쓰고 새로운 직업경영인을 채용하고자 하는데, 이는 기존 회원의 업무능력에 만족하지 않고, 실적을 빨리 보고 빠른 수익을 얻기를 바라는 것이다. 공수병' 은 기업문화, 제도, 이념을 익히는 데 시간이 걸리며 적응하는 데 오랜 시간이 걸린다. 일단 양자간의 갈등이 화해 할 수 없게 되면, 반드시 직업지배인의 빠른 이직으로 이어질 것이다. 지난 3 년 동안 고위층 기업들 중에는 이런 사례가 많다.
모 채용 사이트는 중국 다국적 기업 60 여 곳을 조사한 적이 있다. 그 결과 직업관리자에게 가장 매력적인 요소는 직업발전 (73.5%), 보상과 긍정 (57%), 보상혜택 (49%), 교육 (43%), 업무내용 (29%), 근무환경 등이다 "보상 혜택" 은 "보상 확인" 다음에 있습니다. 많은 전문경영인들이 이직하는 것은 수입이 부족해서가 아니라 다른 많은 요인들이 있기 때문에, 일단 적응하지 못하면 계속 이직을 할 수 있는 복선이 마련되어 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
고염령은 베이징의 한 자동차 기술 개발 회사의 전무 이사이다. 1990 대학을 졸업하고 지금까지 6 번이나 이직했다. 이직에 대해 고염령은 일과 결혼의 선택이 사실 같다고 말했다. 모두들 처음부터 좋은 목표를 안고 상대방의 많은 장점을 보았습니다. 모두 * * * 를 위해서였습니다. 목표는 장기적으로 가는 것이지만, 사실 어떤 현실도 그렇게 완벽하지는 않을 것이다. 직업경영인은 이직할 때 2 년 동안 일하다가 뛰는 생각을 품지 않는다. 그들은 모두 항상 이런 좋은 상태를 유지하기를 바란다. 다만 마지막에는 이상과 현실이 그다지 일치하지 않을 수 있기 때문에 이직할 생각이 있다. 하지만 직업관리자로서 당신의 가치관, 이데올로기, 원칙이 기업이 제공하는 플랫폼과 융합될 수 있는지, 당신의 자아가치가 기업에서 잘 반영되어 있습니까? 만약 대답이' 아니오' 라면, 너는 떠나기로 선택해야 한다.
고염령은 이직은 일종의 고문이라고 말했다. 이것은 적어도 네가 새 회사에 적응할 수 있을지에 관한 문제이다. 이것은 미지수이다. 조심하지 않아 회사의 교조를 위반하면 목숨을 잃을 수도 있다. 수영선수처럼 새로운 수영장에서 수영을 배울 때 깊이를 모르면 위험할 수 있다.
법과 도덕이 모두 건전하지 않은 내지시장에 대해서는 기본적인 신용메커니즘이 아직 확립되지 않았다. 명기업 고위층과 사장은 늘 반목하여 원수가 된다. 처음 합작했을 때, 만남은 매우 늦었다. 몇 달 후, 우리는 법정에 가서 검은 눈동자가 되었다. 이 발전 단계에서 전문경영인의 이직은 더욱 위험하다.
직업지배인
우선, 사임할 좋은 이유가 있어야 한다.
직업관리자에게 그들의 직업충성도는 개인 브랜드 형성에 결정적인 역할을 한다. 기업의 경우, 일자리를 구하지 못한 사직 지배인이 아니라 직업을 구하지 않아도 되는 직업지배인이 필요하다. (존 F. 케네디, 일명언) 만약 직업매니저가 자원해서 이력서를 던진다면, 그는 반드시 충분한 이유가 있을 것이다. 예를 들어, 회사의 대량 인수를 통해 관리자는 경력을 다시 계획하게 됩니다. 또는 직업지배인은 한 회사에서 직위든 임금이든 넘을 수 없는 높이에 이르렀다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 불량 기록이 있는 직업매니저는 진실을 숨길 수 있다고 생각하지 마라. 사실, 그의 이름은 이미 업계 블랙리스트에 올랐을 것이다.
둘째, 새 회사를 선택할 때는 신중해야 한다.
직업매니저가 일자리를 얻는 것은 새로운 직업기회인지 아니면 기존 사람을 대신하느냐에 달려 있다. 사직을 대신하는 사장이라면 더 높은 수준의 상황을 더 물어봐야 한다. 전문경영인이 상황을 이해하지 않고 새 회사에 입사하면 이중 패의 국면이 생기기 쉽다. 한 회사의 조직 구조가 명확하지 않으므로 HR 이사는 아시아 태평양 지역과 중국 지역 총지배인에게 동시에 보고해야 합니다. 두 사람은 관계가 복잡해서 결국 인적자원 감독이 사퇴를 선택했다. 결국 인수한 새 사장이 취임한 지 일주일도 채 안 되어 이직하여 기업과 새 사장 자체에 큰 피해를 입혔다.
직업경영자는 각종 채널을 통해 회사의 전반적인 상황을 이해해야 한다. 회사가 어색한 처지에 있고 기업가가 사람을 찾아 현 상태를 바꾸고자 한다면 전문경영인은 자신의 능력, 산업 발전, 회사 발전 잠재력에 따라 선택해야 한다. 자신이 할 수 있는지 종합적으로 판단할 수 있습니다.
관리자가 이직 결정을 내릴 때 가장 먼저 고려해야 할 것은 반드시 급여가 아니다. 똑똑한 직업경영자가 가장 먼저 이야기해야 할 것은 미래의 사장, 동료, 팀이다. 작은 근무환경은 관리자의 미래 성패를 결정하는 중요한 요인이다. 실제로 회사의 브랜드와 인지도가 충분히 강하면 약속한 현금 수입은 상당한 경쟁 우위를 점하고 있습니다.
셋째, 도덕과 전공을 말해야 한다.
기존 기업에 대해 상당한 의견과 불인정이 있어도 인수인계를 잘해야 한다. 인수인계는 반드시 매우 분명해야 한다. 인적자원부나 직접 주관자가 현장에 있어 후유증을 피하는 것이 좋다. 이직을 앞두고 회사에 많은 의견을 제시하고 많은 부정적인 견해를 전달하지 마라. 전문경영인의 의견이 반드시 보편적인 것은 아니며, 회사도 반드시 이러한 의견을 받아들이고 처리할 수 있는 메커니즘이 있는 것은 아니다. 그러나 직업관리자에게는 부정적인 영향을 미칠 수 있다.