요약
최근 30 년간의 발전을 거쳐 중국 정보산업은 이미 초보적으로 규모와 영향력을 갖추고 있으며, 초보적으로 완전한 산업 체인을 형성하였다. 그 방대한 산업 규모와 양호한 경제효과는 중국 경제의 진보를 촉진하는 데 큰 기여를 했으며, 레노버 그룹은 현재 중국 이 분야의 선두 기업이다. 세계 경제가 통합됨에 따라 Lenovo 그룹은 국내 및 국제 시장의 경쟁 도전, 특히 정보시대와 관리과학의 현대화에 직면해 있다. 기업 관리자의 행동은 언제나 전략적 문제를 다룬다. 전략관리는 새로운 관리방법으로 기업에 새로운 활력을 불어넣고 전략관리회계가 생겨났다. 전략 관리 회계는 전략 비교, 선택 및 전략적 결정에 봉사하는 새로운 회계입니다. 그것은 관리회계가 전략 관리 분야에 대한 확장과 침투이다. 자체 및 외부 시장과 경쟁사에 대한 정보를 기업에 제공하는 특별한 방법을 활용하고 분석, 비교 및 선택을 통해 기업 경영진이 경쟁 우위를 확보하기 위한 전략 계획을 개발하고 구현할 수 있도록 지원합니다. 기업이 전략적 결정을 내리는 효과적인 수단이다. 전략관리회계의 형성과 발전은 현대시장경제와 경쟁의 필연적인 결과이며, 현대원가관리체계를 확립하고 보완하기 위한 필연적인 요구로, 관리회계를 새로운 발전 단계로 접어들게 한다. 기업의 선순환 발전을 위해 전략 관리 회계를 실시할 필요가 있다.
Lenovo 는 2005 년 IBM 의 PC 사업부를 성공적으로 인수하여 Lenovo 국제화의 든든한 발걸음을 내디뎠습니다. 요약: 이 글은 전략적 성과 관리의 사상과 M&A 이론을 바탕으로 Lenovo M&A IBM 의 사례를 분석하여 M&A 사상을 분석하고 향후 IT 기업의 기업 발전에 의미 있는 사고를 제공하기 위한 것입니다.
키워드 전략 비용 협회 IBM M&A 이론
요약
중국의 IT 산업은 거의 30 년의 발전을 거쳐 이미 초보적으로 규모와 영향력을 갖추었으며, 초보적으로 완전한 산업 체인을 형성하였으며, 방대한 산업 규모와 양호한 경제 효익이 우리 경제의 진보를 이끌어가는 데 큰 공헌을 하였으며, 레노버 그룹은 현재 우리 나라의 이 분야의 지도자이다. 세계 경제 통합으로 Lenovo 그룹은 국내와 국제 두 시장의 경쟁 도전에 직면해 있다. 특히 오늘날의 정보시대와 현대관리과학시대에는 기업 관리자의 행동이 항상 전략적 문제를 다루고 있다. 전략관리는 새로운 관리 방식으로 기업에 새로운 활력을 불어넣고 전략관리회계가 생겨났다. 전략 관리 회계는 비교, 선택 및 전략적 결정에 서비스를 제공하는 새로운 회계로, 전략 관리 분야에서 관리 회계의 확장과 침투입니다. 분석, 비교 및 선택을 통해 기업 자체와 외부 시장 및 경쟁업체에 대한 정보를 얻을 수 있는 특수한 방법으로 기업 경영진이 경쟁 우위를 확보할 수 있도록 전략 계획을 구현하는 것이 기업이 전략적 결정을 내리는 효과적인 수단입니다. 전략관리회계의 형성과 발전은 현대시장경제와 경쟁의 필연적인 결과이며, 현대원가관리체계를 확립하고 보완하는 필연적인 요구로, 관리회계를 새로운 발전 단계로 이끌었다. 기업의 선순환을 지속적으로 발전시키려면 전략 관리 회계를 실시하는 것이 필요하다.
Lenovo 는 2005 년 IBM 의 PC 부서를 성공적으로 인수하여 Lenovo 인터내셔널리제이션을 위한 탄탄한 발걸음을 내디뎠습니다. 이 글은 전략적 성과 관리 사상과 인수 이론을 기초로 한다. Lenovo 가 IBM 을 인수한 사례를 분석하여 인수합병을 분석하는 이론입니다. 미래의 IT 기업에 영감을 주는 기업 발전 아이디어를 제공한다고 생각합니다.
키워드 전략 비용 협회, IBM 인수 이론
카탈로그
첫째, 전략적 원가 관리의 기본 이론 1
(a) 전략적 원가 관리 관련 개념 2
(b) 전략적 원가 관리의 주요 방법 3
둘째, Lenovo 그룹의 전략적 원가 관리에 대한 일반 분석 4
(a) 전략적 원가 관리 목표 3
(b) Lenovo 그룹의 전략적 원가 관리 현황 3
셋째, 전략적 원가 관리의 적용-Lenovo 의 IBM 4 인수 사례 연구
(a) 사례 배경 4
(B) M&A 프로세스 및 동기 부여 5
(c) Lenovo 가 IBM 을 인수하는 전략적 비용 분석 6
넷째, Lenovo 의 IBM 인수 사례 계몽 7
(a) 대상 기업의 합리적인 선택 7
(b) M&A 의 상보성 이점 8
(3) 엄격한 M&A 계획 8
참고 문헌 9
첫째, 전략적 원가 관리의 기본 이론
(a) 전략적 원가 관리 관련 개념
1 .. 전략
기업 전략의 개념은 20 세기 중후반에 출현하여 산업혁명과 경제 세계화에 따라 발전했다. 기업이 전략 개발 목표를 수립하고 달성하는 데 필요한 조건이며, 기업이 전략 목표를 달성할 수 있도록 기본적인 보장을 제공하고, 중요한 지도 가치와 역할을 합니다. 경제학의 전략관리란 기업이 자신의 강점, 자원, 능력을 이용해 외부 환경을 종합적으로 평가한 후 장기 발전 계획을 말한다. 이러한 계획은 전반적인 시스템 비즈니스 모델을 주도하고 기업의 전략적 목표를 달성하는 것을 최종 관리 목표로 하며 기업의 실제 상황과 발전 요구에 따라 관리 활동을 수행합니다. 텅 빈 것이 아니라 기업의 수익성과 지속 가능한 발전 능력에 직접적인 영향을 미치는 핵심 결정으로 기업의 장기 경쟁력을 유지하는 데 중요한 지도 역할을 한다.
2. 전략적 원가 관리
전략적 원가 관리에는 두 가지 주요 내용이 포함됩니다. 첫째, 비용 측면에서 기업 자체에 가장 적합한 전략을 분석하고 선택해야 하며, 실제로 전략적 원가 관리 모델을 지속적으로 조정하고 개선해야 합니다. 둘째, 위에서 형성된 기업 전략에 따라 기업 원가 관리 시스템, 방법 및 조치를 배치하여 비용 관리의 효율성과 기업의 실제 이익을 높입니다.
3. 전략적 원가 관리 방법
현대 기업에서 전략 원가 관리 목표 달성은 일반적으로 기능 전략, 경쟁 전략 및 전반적인 전략의 세 단계로 나뉩니다. 직능 전략은 기업 각 부문의 전략 목표를 말하며, 주로 각 부서가 더 높은 수준의 전략 목표를 달성하기 위해 취하는 수단과 방법이다. 경쟁 전략은 회사의 구체적인 경영 전략을 가리키며, 기업 목표, 전반적인 전략을 실시하는 구체적인 조치, 기업의 최종 발전 방향 등 기업의 전반적인 목표의 구체적인 표현이다. 총체적 전략은 주로 기업 최고 수준의 전략을 가리키며 기업의 경쟁 전략에 따라 마련된 총체적 발전 계획이다.
일반적으로 기업의 전략적 원가 관리는 먼저 기업의 전반적인 전략 계획을 수립한 다음, 전반적인 전략 계획을 구체적인 부분으로 나누어 기업의 실제 상황과 환경에 따라 기업 발전에 적합한 포지셔닝을 결정하고, 유리하고 장기적인 경쟁 우위를 확립하고, 구체적인 이행 전략을 세우고, 마지막으로 이러한 이행 조치를 구체적인 부서로 나누어 각 부서에 조치에 따라 자신의 기능 전략을 수립하도록 요구하여 기업의 전반적인 전략을 추진한다 기업 내부 관리 메커니즘이 지속적으로 개선되고 시장 경쟁 압력이 증가함에 따라 기업들은 더욱 경쟁력 있는 발전 전략을 찾고 전략적 원가 관리 방법을 지속적으로 조정하고 최적화하기 시작했습니다. 현재 흔히 볼 수 있는 경쟁 구현 전략으로는 비용 리더십 전략, 목표 집합 전략, 제품 차별화 전략 등이 있습니다.
(b) 전략적 원가 관리의 주요 방법
1. 전략적 포지셔닝 분석
전략적 포지셔닝 분석은 다양한 방법을 사용하여 기업의 내부 및 외부 환경 요인을 분석하고, 기업의 업계 특성과 자체 특성에 따라 기업에 가장 적합한 경쟁 전략을 선택하여 기업이 경쟁에서 가장 큰 이점을 얻을 수 있도록 하는 것입니다. 실제로 전략적 포지셔닝은 기업이 장기적인 전투력을 유지할 수 있는 토대이며, 올바른 전략적 포지셔닝은 기업이 경쟁 시장에서 불패의 땅에 설 수 있도록 도울 수 있지만, 잘못된 부적절한 전략적 포지셔닝은 기업에 치명적인 위협이 될 수 있으며, 그로 인해 점차 실패로 이어질 수 있습니다. 따라서 전략적 포지셔닝 분석 방법을 사용하여 기업 발전에 가장 적합한 전략적 포지셔닝을 선택하는 방법은 중국 기업이 전략적 원가 관리 계획을 수립할 때 반드시 해야 하는 필수 요소입니다.
2. 가치 사슬 분석
내부 가치 사슬은 주로 활동으로 구성되기 때문에 기업 내부 가치 사슬 분석도 활동으로 시작해야 하며, 내부 가치 사슬을 여러 활동으로 통일하고, 미리 결정된 전략적 목표에 따라 활동의 중요성을 분류하여 더 중요한 활동에 더 많은 자금을 투입해야 합니다. 부가가치가 아닌 업무들을 동시에 제거하여 기업 비용을 최소화하고 기업 이윤을 높이다. 샤오미 (Xiaomi) 의 경우 신제품 개발, 산업 체인 확장, 뉴미디어 모델 영향은 모두 부가 가치 운영이며 재작업, 반품, 수리는 모두 부가가치가 없는 운영입니다. 가치 사슬을 적절히 줄이고 최적화하는 데 필요한 방법은 부가가치가 없는 업무를 없애는 법을 배우는 것이다.
일반적으로 기업 외부 가치 사슬 분석에는 기업이 있는 업계의 가치 사슬 분석과 경쟁사의 가치 사슬 분석이 포함됩니다. 산업 가치 사슬은 주로 기업 외부의 수직 가치 사슬에 대한 분석이다. 이 가치 사슬에서 기업은 하나의 전체이고, 원자재 공급자는 상류 기업이며, 소비자는 하류 기업이다. 예를 들어, 생산-판매의 각 분야와 관련된 상하류 기업을 이 체인에 추가하면, 기업은 이 가치 사슬에서의 자신의 위치에 따라 상하류 기업과의 관계를 분석하고, 서로 다른 상하류 기업과의 연계를 강화하기 위해 어떤 전략을 채택해야 하는지 논의해 상생의 최종 목적을 달성해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈 예를 들어, 공급자와의 장기적인 협력 관계 구축, 공급자의 비용 요구 사항 이해, 자체 제품 및 공급자와 거래 관계 구축 등이 있습니다. 소비자와 함께 소통의 빈도와 깊이를 늘리고 소비자의 실제 수요를 이해하며 소비자를 만족시키는 제품을 생산하거나 판매한다. 이런 사고방식에 따라 상류 하류 기업의 관점에서 적절한 가치 사슬 관계를 세워야 기업 자체의 경쟁 우위를 높일 수 있다.
3. 비용 동기 부여 분석
비용 드라이버는 비용의 근본 원인을 나타냅니다. 기업이 제품이나 활동의 비용을 통제하려면 비용 드라이버를 찾아 근원에서 기업의 비용을 통제해야 한다. 일반적으로 비용 드라이버는 구조적 비용 드라이버와 실행 비용 드라이버로 구분됩니다. 이 두 가지 수준의 비용 드라이버를 분석하면 기업 경영진이 비용의 동적 변화를 종합적으로 파악하고 비용을 효과적으로 관리 및 통제할 수 있습니다. 구조적 비용 드라이버는 주로 기업의 기본 경제 구조 변화에 영향을 주고 비용의 동적 추세를 결정하는 비용 드라이버입니다. 형성 과정은 집행 비용 동기보다 길지만 일단 형성되면 바꾸기 어렵다. 동시에 이러한 비용 드라이버는 일반적으로 기업이 특정 생산 및 운영 활동을 수행하기 전에 발생하고 결정되며, 예를 들어 제품 주문 수량, 원자재 구매 수량 등과 관련된 비용 드라이버입니다. 실행 비용 드라이버는 주로 기업 활동 실행 프로세스와 관련된 다양한 비용 요소를 나타냅니다. 일반적으로 구조적 비용 드라이버 이후 비용에 미치는 영향은 기업에 따라 다릅니다. 현대 기업의 전략적 원가 관리는 일반적으로 기본 경제 구조를 파악한 후, 실행 비용 드라이버에 대한 분석을 통해 다양한 활동의 비용 드라이버를 파악한 다음 모든 실행 비용 드라이버를 최적화 및 재구성하여 기업의 각 계층 가치 사슬의 비용 효과를 극대화합니다. 일반적으로 현대 기업의 실행 비용 동기에는 생산 능력 활용도, 직원 참여, 총체적 품질 관리 및 가치 활동 간의 관계가 포함됩니다.
둘째, 레노버 그룹의 전략적 원가 관리에 대한 일반적인 분석
(a) 전략적 원가 관리의 목표
1. 정확한 시장 포지셔닝 및 개발 방향 결정
전략 원가 관리의 가장 기본적인 원칙은 기업의 경쟁 우위를 결정하는 것이다. 기업의 경영 프로젝트와 범위에 대한 분석을 통해 기업이 처한 업계의 발전 기회와 위협을 이해하고, 전략적 원가 관리 과정에서 기업의 최고의 경쟁 우위를 찾고, 기업을 지속 가능한 발전 방향으로 이끌고, 장기적인 이익을 얻고, 장기적인 경쟁력을 유지하는 것이 목표입니다. Lenovo 그룹을 예로 들자면, 기업 분석법은 기업의 전략적 위치, 특히 현재 시장 발전에 따라 현재 비용에 존재하는 위험을 저울질하여 더 높은 수익을 달성하는 것을 목표로 전략 발전 방향을 정한다. 그래야만 샤오미 회사가 같은 업종 경쟁에서 경쟁 우위를 유지할 수 있다.
2. 장기적인 공급 업체 협력 관계 구축
Lenovo 는 전략적 원가 관리 시스템을 적용하여 기존 공급업체를 재편하고 선택하고, 관련 공급업체 평가 기준을 설정하고, 장기적인 협력 관계를 유지할 수 있는 공급업체 파트너를 찾아 제품 품질을 최적화 및 향상시키고 비용을 절감할 수 있습니다. 공급자와의 장기적인 상호 이익이되는 협력 관계를 수립함으로써 공급 업체가 기업 발전에 참여하고 기존 문제를 해결하기위한 주도권을 효과적으로 향상시킬 수 있으며, 양 당사자 간의 협력을 더욱 촉진 할 수 있습니다.
(b) Lenovo 그룹의 전략적 원가 관리 현황
1. 원가 요소
현재 Lenovo 그룹의 비용은 R&D 비용, 생산 비용, 판매 비용 및 기타 비용의 네 부분으로 나뉩니다. 이 중 판매 비용에는 영업 사원 임금, 산지 임대비, 광고비 등 제품 판매의 모든 비용이 포함됩니다. R&D 비용에는 원형 비용, R&D 인건비, R&D 비용 등이 포함됩니다. 생산비용은 주로 가공업체에 주는 비용과 한 가지 제품을 생산하는 비용을 가리킨다. 기타 비용으로는 Lenovo 그룹이 경영 과정에서 발생하는 인간관계 비용과 사무비용이 포함됩니다. 이 가운데 Lenovo 그룹은 기본적으로 아웃소싱 생산이기 때문에 생산 원가를 계산하기가 어렵습니다. 주로 재료 원가, 가공 원가 및 기타 배분 원가를 포함합니다. 첫째, 재료 비용은 Lenovo 그룹이 대체 공장에 제공하는 모든 원자재로, 실제 소비된 재료의 수량 * (개별 제품의 구매 가격+개별 제품의 가공 가격) 을 기준으로 계산됩니다. 따라서 재료 비용 관리는 두 가지 측면에서 통제되어야 합니다. 한편으로는 가공업체와 협의하여 가공제품의 원자재 사용량을 통제하고, 다른 한편으로는 원자재 구매 가격을 올려야 한다. 둘째, 처리 비용은 주로 기업이 대행 가공 공장에 지불하는 인건비로, 주로 PC 가공을 담당하는 직원의 임금과 유틸리티 비용을 지불하는 데 사용되며, 이 중 직접 인건비와 직접 기계 비용의 비율이 가장 크다. 따라서, 가공 비용의 관리는 기본적으로 대리 가공 공장의 노무 및 기계 생산 효율을 통제하는 것으로, 생산 효율을 높여 PC 의 가공 비용을 절감하고 기업의 경쟁 우위를 강화합니다. 셋째, 기타 배분 비용은 주로 Lenovo 가 창고 감가상각, 출장비, 운송비, 고정 자산 감가상각 등을 포함하여 각 지역 가공 공장, 창고와 통신하는 비용을 의미합니다. 이러한 간접비는 월말에 기본적으로 각 제품의 원가에 직접 적용됩니다.
2. 원가 관리 시스템
이전에 회사가 취한 비용 통제 조치는 매우 간단했다. 첫 번째 단계는 재무 부서가 예년과 연계하여 재무 예산을 세우고, 전체 재무 예산에 따라 각 부서의 운영비, 제품의 계획 임무 및 목표 비용을 책정하는 것입니다. 2 단계, 각 부서는 재무 부서의 예산에 따라 자체 원가 관리 계획을 수립합니다. 세 번째 단계: 각 부서는 재무 부서에 원가 관리 계획을 제출하고, 재무 부서는 각 부서의 원가 계획을 계산, 요약 및 기록합니다. 연말에 계획대로 원가 관리 임무를 완수하면 회사는 부서에 상을 주고, 완성하지 않으면 그에 따라 처벌을 받게 된다.
하지만 최근 몇 년 동안 국내 PC 컴퓨터 경쟁이 치열해지면서 Lenovo 는 내부 원가 관리 시스템을 지속적으로 조정하고 개선하여 기업의 다양한 비용과 자금 소비의 합리성과 효율성을 보장하기 위한 자체 원가 회계 및 예산 체계를 개발했습니다. 동시에, 기업은 기업 회계 기준과 자체 원가 관리 대상의 특성을 참조하여 기업 원가를 R&D 원가, 생산 원가, 판매 원가 및 기타 원가로 나누고, 생산 제조에 관련된 각 원가를 재분류하여 서로 다른 원가를 진지하게 계산합니다. 또한 국내외 PC 시장의 변화에 따라 기업은 원가예산체계를 제정하고 기존 자원을 재배치하여 기업의 경제효과를 극대화하는 목표를 달성했다.
셋째, 전략적 원가 관리의 적용-Lenovo 의 IBM 인수 사례 연구
(a) 사건의 배경
1980 년대에는 중국 계획경제의 해체와 개혁개방 정책이 깊어지면서 중국 기업과 개인에게 많은 기회를 가져왔다. 1984 년 중과원 컴퓨터에 투자한 20 만 기술자 +0 1 Lenovo 는 정보산업의 다양성이 다양한 다국적 기업 그룹이다. 전설을 전설로 번역하다. Lenovo 는 정보산업의 다양화 발전을 위한 대기업 그룹이다. 개인용 컴퓨터 사업의 R&D, 생산 및 판매를 핵심으로 모바일, 기업 및 클라우드 서비스 사업으로 확대해 상대적으로 독립된 4 대 사업층을 형성하고 있습니다. 주도 제품은 데스크탑, 서버, 개인용 컴퓨터, 스마트폰, 프린터, 태블릿 등 상품입니다. Lenovo 그룹은 현재 세계에서 네 번째로 큰 PC 제조업체이자 세 번째로 큰 스마트폰 제조업체로 중국 베이징과 미국 뉴욕에 본사를 두고 있으며 전 세계 직원은 27,000 명이 넘는다. R&D 센터는 각각 중국의 베이징, 선전, 샤먼, 청두, 상하이, 일본의 도쿄와 미국 노스캐롤라이나의 로리에 위치해 있으며, 제품은 유럽, 아시아 태평양 등지에서 멀리 판매되고 있다.
2003 년 Lenovo 기업들은 국제화의 가능성을 고려하기 시작했는데, 인수합병은 효과가 빠르고 위험이 비교적 적은 방식이다. 2004 년 2 월 8 일, 65438, Lenovo 회장 류전지가 IBM 글로벌 PC 사업 인수를 공식 발표했습니다. 이것은 Lenovo 에 기회를 주는 동시에 몇 가지 도전에 직면해야 한다. IBM PC 비즈니스를 인수하여 Lenovo 가 해당 브랜드, 판매 채널, 인재 및 특허 기술을 획득하고 국제화 과정에서 질적인 도약을 이루며 국내 동종 업계의 발전을 촉진했습니다. 하지만 이번 인수는 또한 새로운 주주 Lenovo 에 대한 원래의 IBM 고객의 불신으로 인해 Lenovo 가 합병 후 일부 주문, 기업 문화의 통합, 인적 자원의 통합을 잃게 된 것과 같은 문제를 야기했습니다. 또한 M&A 에 지출된 돈은 Lenovo 의 현금 흐름에 엄청난 압력을 가하고 있으며, Lenovo 의 이윤은 향후 몇 년 동안 다양한 정도로 감소했다. 2008-2009 회계연도에 회사는 2 억 2 천 6 백만 달러를 적자했고, 이익은 전년 대비 95% 하락했고 순이익은-1.5% 였다. 실적에 자극을 받아 2009 년 6 월 8 일 복판 이후 레노버 주가는 25.969% 하락했다. 이로 인해 Lenovo 는 2,500 명을 감원하게 되었다. 이번 위기에 대응하기 위해 Lenovo 는 국제화의 길을 조정했고, 이러한 조정은 Lenovo 의 미래 국제화의 길을 더욱 원활히 만들었다. 20 14 년, Lenovo PC 판매량은 여전히 다른 브랜드보다 앞서고 있으며, 세계 1 위입니다.