고객 중심적' 은 이미 상업의 상식이지만, 이 규칙을 어떻게 따르느냐는 고위 기업이 고려해야 할 문제이다. 고객 중심적으로, 본질적으로 사용자 반응이 있다. 이러한 능력을 통해 기업은 상전에서 사용자의 발걸음을 따르거나 이끌 수 있으며, 항상 시장과 보조를 맞출 수 있습니다. 이런 점에서 기업이 플랫폼화해야만 이런 능력을 부여하거나 강화할 수 있다는 관점이 있다.
기업 플랫폼화는 도대체 무엇일까?
전반적으로 기업 플랫폼화는 전통적인 과층제 명확하고 폐쇄적인 조직체계를 편평하고 개방적인 플랫폼 생태계로 바꾸는 것이다. 플랫폼 내의 직원과 파트너는 플랫폼의 자원 통합 단위로서 새로운 책임의 자유, 효율성 집약, 구조적 조합, 문화적 공감대를 갖춘 생태계입니다.
플랫폼의 각 유닛이 자신에게 가장 유리한 플랫폼 파트너 또는 리소스 지원을 선택할 수 있다는 특징이 있습니다. 플랫폼은 유연성과 유효성으로 플랫폼의 단위와 개인의 적극성을 자극하고 플랫폼의 규모와 영향력을 빠르게 확대했다.
화웨이의 엔터프라이즈 플랫폼화 관행에 따르면 엔터프라이즈 플랫폼화에는 5 가지 수준이 포함됩니다. 최상층은 소비자 경험을 위한 서비스 혁신, 2 층은 비즈니스 배치를 위한 효율성 최적화, 3 층은 핵심 비즈니스 프로세스를 위한 서비스 공유, 4 층은 디지털 기술을 기반으로 하는 능력 지원, 5 층은 기업 전체의 실시간 거버넌스입니다.
분명히, 5 단계 플랫폼 개조를 통해 기업은 고객 중심의 디지털 기술 중심의 실시간 전략 메커니즘과 민첩한 생태 유기조직을 통일된 비전으로 실현할 수 있습니다. 따라서 기업은 반드시 플랫폼화해야 한다. 이것이 바로 현대 기업 생존의 가장 기본적인 법칙이다.
기업의 플랫폼 전환은 조직 아키텍처와 비즈니스 수준에 반영되지만, 결국 IT 아키텍처에 매핑되어야 하며, IT 를 통해서만 실현될 수 있다. 이 점에서 IT2B 계는 기업이 플랫폼화를 하려면 자체 중간 플랫폼을 구축해야 한다는 공감대를 가지고 있다. 기존의' 프런트+백' 플랫폼 아키텍처는 더 이상 기업 발전의 요구 사항을 충족하지 못하기 때문이다. 분석은 다음과 같습니다.
기업의 장기 축적의 배경은 기업 관리의 효율성과 위험보다 더 많기 때문에 빠른 혁신과 사용자 요구에 대한 대응을 지원할 수 없기 때문에 종종 혁신적인 비즈니스와 확립 된 프로세스 간의 모순이 발생합니다.
한 가지 보편적인 현상은 대다수 기업의 기존 무대 뒤가 프런트 업무 변화의 행보를 따라가지 못한다는 것이다. 프런트가 전혀 작동하지 않거나 전혀 작동하지 않는다.
그 이유는 앞뒤 사이에 이미 화해할 수 없는 교착상태가 발생했기 때문이다: 뒤에서? 네, 비교적 안정적인 백엔드 자원입니다. 또한 시스템은 낡고 복잡하며, 심지어 법규 감사 등 관련 규정 준수에도 제약을 받기 때문에 안정성이 가장 높고, 안정할수록 좋고, 속도가 느릴수록 좋다. 프런트 데스크는 프런트 엔드 사용자의 요구에 신속하게 응답하고 빠른 혁신 반복에 주력해야 하기 때문에 요구 속도가 빠를수록 좋습니다. 시간이 지남에 따라 전후의 속도 불균형이 점점 커지고 있다.
우리가 본 많은 기업의 백그라운드 시스템은 주로 프런트 엔드 시스템의 혁신을 위한 것이 아니라 더 많은 것을 위한 것인가? 백엔드 자원의 전자 관리를 실현하고 기업 관리의 효율성 문제를 해결하며 점점 서툴러지고, 오랜 기간 수리를 하지 않고, 매년 대량의 서비스료를 지불해야 하는 기업이 이른바' 레거시 시스템' 이라고 부르는 중재해 지역이 된다.
결론적으로, 앞과 뒤의' 불균형일치' 는' 느림' 과' 비싸다' 라는 단어로 업무에 대한 반응이 느리기 때문에 언제든지 작은 기능을 바꾸는 데 많은 돈이 든다. 배경 수정 비용은 얼마입니까? 위험 비교? 기업 비즈니스가 발전함에 따라 기업은 백엔드 시스템의 안정성을 유지하고 사용자의 지속적인 요구에 대응해야 한다는 선택의 여지가 없습니다. 이로 인해 큰 결과를 초래할 수 있습니까? (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 비즈니스 로직 (비즈니스는 할 수 있습니까? 직접 막았어? 포그라운드 시스템에서 반복되는 도입으로 인해 포그라운드 시스템이 팽창하고 비대해지며 하나씩 형성될 수 있습니다. 공의 "굴뚝 단량체 응용".
따라서 기존 프런트엔드 및 백엔드 시스템에 의존해서는' 고객 중심' 플랫폼 전환 요구를 달성할 수 없으며 IT 중간 플랫폼, 비즈니스 중간 플랫폼, 조직 중간 플랫폼 등 자체 중간 플랫폼을 구축해야 합니다.
아래 그림과 같이 중간 플랫폼은 변속 기어로서 사용자와 기업의 핵심 리소스를 연결하여 속도 일치 문제를 해결합니다.
중대의 생각은 원래의 트리 구조를 깨뜨리는 것이다. 작은 프런트는 일선에 더 가깝고, 업무는 통용되며, 빠른 의사결정과 민첩한 행동을 용이하게 한다. 클래스를 지탱하는 업무는 중간 플랫폼에 위치하여 플랫폼 버팀목 역할을 한다. 이 시점에서, "대중 태국" 은 그때를 만났습니다: 프론트 데스크를 위해!
중대의 출현은 또한 프런트의 통용능력을 중대로 가라앉혔다. 중대를 통해 기업은 이미 비대해진 프런트 시스템에서 안정적인 범용 업무능력을 중대 수준으로' 가라앉' 고, 프런트를 위해 다이어트를 하고, 프런트의 대응 능력을 회복할 수 있다. 무대 뒤 능력 포화 지원 프런트가 중앙대를 통과하게 하다: 중앙대를 통해 자주 변경되거나 프런트가 직접 사용하는 업무능력은 중대층으로 직접' 추출' 해 프런트에 더욱 강력한' 능력 포화' 지원을 제공할 수 있다.
이 포그라운드+중중+백그라운드 아키텍처는 Gartner 2065 438+06 에서 제출한 보고서' Pace-Layered Application Strategy' 에서 이론적으로 지원될 수 있습니다. 다만 보고 Pace-layered Application Strategy 에서 기업의 애플리케이션 시스템은 "Pace" 에 따라 세 계층 (정확히 앞, 뒤, 세 계층) 으로 나뉘며, 계층마다 완전히 다른 전략을 사용합니다.
그러나, 중국 대만은 새로운 개념이 아니며, 그것은 이미 오랫동안 실천되어 왔다.
중대' 의 개념은 초기 미군의 작전 체계에서 진화한 것이다. 기술적으로' 중대' 는 주로 이런 효율적이고 유연하며 강력한 지휘작전 체계를 배우는 것을 가리킨다. 기업에 있어서 중국 대만의 목표는 효율성 문제를 해결하고 혁신 비용을 낮추는 것이다. 표준과 메커니즘을 개발하여 산업화와 시장화의 수단으로 불확실한 업무 규칙과 프로세스를 결정하여 사람 간의 소통 비용을 절감하고 협력 효율을 극대화한다.
그러나 중역이 무엇인지는 중요하지 않으며, 가장 중요한 것은 사용자에 대한 기업의 응답을 지속적으로 향상시키는 방법입니다. 。 -응? 플랫폼화 또는 대만화, 단지 우연히 올바른 길을 걸었을 뿐이다.
1, 사용자 중심의 지속적인 대규모 혁신 목표: 기업의 비즈니스 대응 능력은 어떻습니까? 그리고 대규모 혁신? 인터넷 시대 기업의 종합 경쟁인가요? 핵심 구현. 중국화는 기업이 이 목표를 달성할 수 있도록 돕는 과정일 뿐 목표 자체는 아니다.
2. 기업 반응 해결? 딜레마는 혁신이 주도하는 빠른 변화의 프런트와 안정적이고 믿을 수 있는 상대적으로 느린 무대 사이의 격차를 메우기 위한 것이다. 차폐, 제공? 중간 계층은 전후 속도 문제, 침전 에너지에 적응합니까? 프런트 엔드 요구 사항 및 백엔드 리소스를 원활히 연결하고 연결하여 기업이 지속적으로 사용자 응답을 향상시킬 수 있도록 지원합니다.