1, 서랍 관리

서랍 관리, 현대 관리는 "작업 분석" 이라고도합니다. 현재 일부 경제선진국의 중대형 기업들은' 서랍' 관리와 직위 분류를 중시하며' 서랍' 관리를 바탕으로 다양한 정도로 직위 분류 제도를 세우고 있다. "서랍식" 관리는 각 관리자 책상의 서랍에 명확한 업무 규범이 있다고 묘사한다. 관리업무에서는 권력이 없으면 직업이 없고, 권력이 없으면 책임이 없고, 책임이 없으면 권력이 없어야 한다. 의무, 책임, 권력, 이익은 서로 결합되어야 한다. 기업이' 서랍식' 관리를 수행하는 데는 5 단계가 있다. 첫 번째 단계는 기업 각 부문으로 구성된 업무분석팀을 설립하는 것이다. 2 단계, 기업 내부 집권과 분권화 관계를 정확하게 처리한다. 세 번째 단계는 기업의 전반적인 목표를 둘러싸고 층층이 분해되어 직무와 권한 범위를 단계적으로 구현하는 것이다. 네 번째 단계는 "작업 설명" 과 "작업 사양" 을 작성하여 각 작업에 대한 요구 사항을 설정하는 것입니다. 다섯 번째 단계는 반드시 심사 제도와 상벌 제도의 결합을 고려해야 한다.

2. 위기 관리

글로벌 경제 경쟁이 치열해지면서 세계 유명 대기업의 상당 부분이 유지와 쇠퇴 단계에 들어섰다. 이런 상황을 바꾸기 위해 미국 기업들은' 위기형' 생산관리를 더욱 중시하며' 종말관리' 의 물결을 일으켰다. 미국 재계는 경영자가 직원과 잘 소통할 수 없고, 직원에게 위기가 존재한다는 것을 보여주지 못한다면, 그는 곧 신용을 잃고 효율성과 효과를 잃게 될 것이라고 생각한다. 미국 기술회사 회장인 윌리엄 웨스트는 전 세계가 이미 경쟁의 전장이 되었으며 글로벌 통신업이 개혁에서 중요한 역할을 하고 있다는 것을 보았다. 이에 따라 그는 과감한 개혁의 고위 관리자 두 명을 부의장으로 채용해 점진적인 개혁을 선호하는 고위 관리자 다섯 명을 교체하고, 일부 기업들이 제품 품질과 비용 상승을 소홀히 해 사용자를 잃는 위기를 직원들 사이에서 널리 홍보했다. 그는 기술 회사가 항상 제품 품질, 생산 비용 및 사용자를 강조하지 않으면 회사의 종말이 올 것이라는 것을 모든 직원에게 알리고 싶어 했습니다.

3, 1 분 관리

현재, 많은 서방 기업들은 모두' 1 분' 관리 법칙을 채택하여 뚜렷한 성과를 거두었다. 구체적인 내용은 1 분 목표, 1 분 칭찬, 1 분 징벌이다. 일분 목표란 기업의 모든 사람이 자신의 주요 목표와 책임을 종이 한 장에 명확하게 기록하는 것이다. 각 목표와 검사 기준은 250 자로 명확하게 표현해야 하며, 1 분에 다 볼 수 있다. 이렇게 하면 사람들이 자신이 왜 하는지, 어떻게 하는지, 그리고 그에 따라 정기적으로 자신의 일을 점검할 수 있다. 1 분간의 칭찬은 인적 자원 격려입니다. 구체적인 방법은 기업의 관리자들이 직원들이 하는 일의 정확한 부분을 골라서 칭찬하는 경우가 많다는 것이다. 이렇게 하면 모든 직원들이 자신이 무엇을 했는지, 더 열심히, 완벽한 방향으로 나아갈 수 있다. 1 분 처벌이란 어떤 일은 잘해야 하지만 잘 하지 못하는 것을 말한다. 먼저 관련자들을 제때에 비판하고, 그의 잘못을 지적한 후, 그에게 "네가 그를 얼마나 소중히 여기느냐, 네가 만족하지 않는 것은 그가 지금 이 곳의 일이다" 고 일깨워 주었다. 이렇게 잘못을 저질렀던 사람은 나중에 같은 실수를 범하지 않도록 비판을 기꺼이 받아들일 수 있다. 1 분 관리 법칙의 묘미는 관리 과정을 크게 단축하고 즉각적이라는 점이다. 1 분 목표, 각 직원들이 자신의 업무 책임을 명확히 하고 자신의 업무 목표를 달성하기 위해 노력할 수 있도록 합니다. 1 분간의 칭찬은 모든 직원들을 더 열심히 할 수 있게 해준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 1 분간의 처벌은 잘못을 저질렀던 사람들이 비판을 받아들이고 앞으로 더욱 노력하도록 독촉할 수 있게 해준다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)

4. 형식 혁신 관리

기업의 많은 관리에서 혁신의 목적은 결국 인력에 대한 관리를 통해 이루어진다. 이에 따라 세계 모든 선진국들은 내부 경쟁 상황의 변화에 따라 인사관리제도 개혁을 적극 실시하여 직원들의 창의력을 자극한다. 한일 기업에서 과거' 연공제' 를 채택해 근무 연한을 승진 등급과 임금 기준으로 삼았다. 이 제도는 기업의 급속한 발전의 요구에 적응하여 노동력의 취업과 발전을 위한 기회를 제공한다. 1980 년대 이후 이들 선진국들은 저성장과 상대적으로 안정된 단계에 접어들면서' 연공제' 가 직원들의 승진 욕구를 충족시키지 못해 기업 조직과 인원의 활력이 떨어졌다. 1990 년대 초, 일본, 한국 선진국들은 인사제도 개혁을 시작했고, 업무능력과 실적에 따라 직원 승진과 강직을 결정하는 새로운 인사제도를 대대적으로 추진해 놀라운 성과를 거두었다. 세계 대기업의 인사제도 개혁은 인간의 잠재력을 충분히 발굴하고, 인사제도를 활성화하고, 기업 조직 구조를 활성화시키고, 기업 내부의' 강자' 메커니즘을 키우고 형성하며 경쟁, 투쟁, 진취적, 개척의 새로운 기상을 형성하는 데 주력하고 있다.

5, 폐쇄 관리

폐쇄는 관리가 개인과 전체의 협력을 강조하고 전체와 개체 사이에 고도의 조화를 이루어야 한다는 것을 의미한다. 관리에 있어서, 유럽과 미국 기업들은 주로 개인의 분투를 강조하여, 서로 다른 관리층이 조화롭게 서로 공부할 수 있도록 한다. 그것의 구체적인 특징은 (1) 는 정체성과 개성을 모두 가지고 있다. 기업의 모든 구성원은 회사에 사명감을 가지고 있으며,' 나는 회사다' 는' 폐쇄' 관리에서 큰 구호이다. (2) 자기 조직. 부하들이 스스로 결정을 내리고 스스로 자신을 관리하게 하다. (3) 변동성. 현대 관리는 반드시 유연한 관리 전략을 실시하여 파동 속에서 진보하고 혁신해야 한다. (4) 상부상조하다. 서로 다른 관점과 관행이 서로 보완되도록 독려하고, 한 상황의 단점을 다른 상황의 장점으로 바꿀 필요가 있다. (5) 개인 분산과 전반적인 조정. 조직의 단위, 단체, 개인은 모두 전체의 개체이다. 개인은 분산되고 독창적이며 조정을 통해 전체적인 이미지를 형성한다. (6) 리듬. 기업과 개인 간의 조화되고 활기찬 분위기는 사람의 내적 추진력과 자부심을 불러일으킬 수 있다.

6. 걷기 관리

이것은 국제적으로 유행하는 혁신적인 관리 방법으로, 주로 기업 임원들이 민의를 관찰하고, 진상을 이해하고, 부하와 어울리며 성적을 내는 것을 가리킨다. 이런 관리 방식은 (1) 임원과 부하 직원들도 잇달아 따라온 것과 같은 장점을 보여 주었다. 일본 경제단체연합회 명예회장은' 솔선' 방식을 채택하여 일본의 명성이 높은 기업가가 되었다. 그가 일본 도시바 전기회사를 인수하기 전에 도시바는 더 이상' 전기공업의 요람' 이라는 명성을 누리지 않아 생산이 갈수록 악화되고 있다. 석광복 씨는 취임 후 매일 공장을 순시하고, 일본의 도시바 공장과 기업을 방문하고, 직원들과 함께 밥을 먹으며 많은 이야기를 나누었다. 아침에, 그는 항상 다른 사람보다 30 분 일찍 공장 입구에 서서 노동자들과 인사를 하고 시범을 앞장서고 있다. 직원들은 이런 분위기에 감염되어 서로 소통하고 사기를 북돋웠다. 얼마 지나지 않아 도시바의 생산이 정상으로 회복되어 대전이 벌어졌다. (2) 투자가 적고 수익이 크다. 보행식 관리는 많은 자금과 기술이 필요하지 않아 기업의 생산성을 높일 수 있다. (3) 시각화 관리. 즉, 최고 책임자는 생산 일선에 도달하여 노동자들과 만나 이야기를 나눌 수 있으며, 직원들이 그에게 조언을 해주고, 그를 이해하고, 심지어 그와 논쟁할 수 있기를 바란다. (4) 현장 관리. 왜 일본은 세계적 수준의 생산성을 가지고 있습니까? 어떤 사람들은 현장 관리에 기반을 두고 있다고 생각한다. 주관은 매일 쉬지 않고 현장에 도착하고, 부하들도 목숨을 바쳐 군자와 동행해야 한다. (5)' 민심을 얻는 자 창'. 우수한 기업 지도자는 항상 그보다 몇 층 낮은 직원들에게 민의를 살피고, 진실을 알고,' 잘못' 을 많이 들어야 한다. 단지' 좋은' 이 아니다. 우리는 직원들의 일에만 관심을 가져야 할 뿐만 아니라, 그들의 의식주 생활에도 관심을 가져야 한다. 이렇게 직원들은 주관이 자신을 중시하고 자연히 열심히 일한다고 생각한다. 직원들의 지지와 노력으로 한 기업이 자연히 번창할 것이다.