네슬레 회사의 경영 이념
네슬레 사장 마하 방일 동안의 연설 정리.
사람 중심, 제품 위주의 기업 이념
본론으로 들어가기 전에 네슬레의 개요를 간단히 소개하겠습니다. 네슬레의 연간 매출액은 약 300 억 스위스 프랑, 할인일화는 약 3 조 엔 (KLOC-0/983 의 숫자) 이다. 순이익 13 억 스위스 프랑으로 매출의 약 4.5% 입니다. 직원 수는 14 만명이며, 전 세계적으로 280 개 공장이 있으며, 그 중 100 곳이 개발도상국에 있다. 환율의 변화로 인해 약간의 차이가 있을 수 있지만, 일반적으로 스위스의 매출은 회사 전체의 3% 미만이고 유럽의 매출은 총 매출의 40% 를 차지한다. 일본에는 현재 5 개의 생산공장이 있는데, 네슬레 총매출의 6.7% 를 차지한다.
네슬레의 주요 업무 종목은 전통 식품과 음료로 약품과 화장품에도 투자가 있다. 예를 들어, 방금 소개한 달 씨는 로레알 회사의 책임자로, 네슬레는 로레알 회사를 통해 화장품 산업에 적극적으로 참여하고 있지만, 이 회사의 매출은 네슬레의 총 매출에 포함되지 않는다. 현재와 미래에 회사가 다른 업무에 투자하는 정책은 현재 업무와 같다. 우리는 그룹 기업 방향으로 갈 생각은 없지만 식품 가공 방면에서 발전을 모색하고 싶다.
그런 다음 네슬레의 기업 이념과 정책을 언급했다. 모순처럼 들린다. 결국 우리는 기업가이기 때문에 철학을 좋아하지 않는다. 우리는 스위스의 실용주의와 현실주의를 선호한다. 네슬레의 기업은 전 세계에 퍼져 있고 스위스 자체의 실제 매출은 3% 에 불과하다. 이 현실에 근거하여, 우리는 어떤 철학, 신앙, 정책 등에 얽매이고 싶지 않다. 우리는 모든 국가와 시장의 요구를 충족시키기를 희망합니다.
이런 정신은 네슬레의 기업 철학 대부분을 설명했다. 기본 철학을 고수하면' 조직 제일주의' 가 아니라' 휴머니즘' 과' 제품 제일주의' 가 되어야 한다. 우리는 "사람" 이 성공의 가장 중요한 열쇠라고 확신합니다. 여기서 소위 말하는 사람은 특별한 전문성과 경험뿐만 아니라 태도, 성격, 인격도 똑같이 중요하다. 인본' 은 기업 내의 사람뿐만 아니라 고객과 소비자를 가리킨다. 우리가 세계 어느 곳에서 업무를 전개하든, 우리는 먼저 현지 인민을 돌보고 중시해야 한다. 우리는 항상 사람들에게 관심이 있고,' 관심 있는 마음' 으로 사람을 대한다. 우리는 사람들에게 관심이 없는 사람들은 네슬레에서 활발한 공간이 거의 없을 것이라고 확신한다. 동시에, 우리는 다른 사람들에게도 관심을 가져야 한다.
"제품 제일주의" 에 관해서는 현재 경제사회의 대기업에서 직위가 높을수록 무시당하기 쉽다. 사실 소비자의 지지를 얻으려면, 가장 중요한 것은 좋은 제품이 있어야 한다는 것이다. 물론, 제품의 마케팅도 중요하지만, 어쨌든 제품의 마케팅은 좋은 품질에 기반을 두어야 한다. 네슬레 회사는 이러한 신념을 가지고' 사람 중심' 과' 제품 1 위' 를 관철하고 있다. 이 이치는 말하기는 쉽지만, 하기는 상당히 어렵다. 주변 회사와 제품을 올려다보면 알 수 있다. 대부분의 사람들은 이러한 기본 원칙을 경멸하고, 밤낮없이 사람과 제품과 무관한 일에 바쁘다. 이런 잊혀진 기본 이념은 네슬레의 기업 철학이라고 할 수 있다.
저는 지금 일본에 있습니다. 일본은 아주 좋은 제도와 체계를 가지고 있다는 것을 모두 알고 있습니다. 그러나 체제와 기업 관련 요인을 빼면 이들 체제와 제도는 기업에 의미가 없다. 기업이 클수록 복잡할수록 시스템이 더 필요합니다. 이들 제도는 기업 활동의 순조로운 진행을 도울 수 있지만 제도 자체는 기업의 목적이 아니다. 기본적으로 사람, 제품, 시스템은 없어서는 안 되지만, 반드시 적절한 우선 순위를 판단해야 한다. 이것이 제가 먼저 이 질문을 한 이유입니다. 따라서' 사람 중심' 과' 제품 1 위' 는 네슬레의 기본 이념이다.
권력을 완전히 내려놓다.
그럼, 제가 말하고 싶은 두 번째 요점은 방권, 즉 허가입니다. 권한은 관리자들이 자주 이야기하는 주제이지만, 우리는 실제로 집행하고 있다. 사실 네슬레의 구조와 업무는 전 세계에 퍼져 있어 회사가 완전히 권한을 부여하도록 강요한다. 일단 한 가지 문제에 직면하면, 우리는 종종' 집중' 이 아닌' 분산' 방향으로 해결한다. 따라서 조직 전체는 상당한 유연성을 갖추고 있으며, 모든 사람과 업무는 단결의식을 가지고 있으며, 업무 효율은 양호하며, 강한 업무 의지가 있다. 게다가, 우리가 취한 행동과 수단은 모두 현지의 필요와 요구를 만족시키기 위해서이다. 이 조치는 어떤 시장에서든 더 강한 경쟁력을 가질 수 있다. 그래서 네슬레에는' 시장 마인드' 라는 말이 있습니다.
Et 헤드), 즉 아이디어는 시장의 실제와 연결되어야 한다. 이런 시장 머리의 기능과 책임은 네슬레사의 기업 이념과 조직에서 큰 역할을 했다. 제가 네슬레 일본 회사를 담당하는 싱거 사장의 재능을 믿었기 때문이 아닙니다. 사실 이것은 우리 네슬레 회사의 신조이다. 네슬레가 일본에서 성공한 것은 총지배인 싱거의 훌륭한 지도력 때문만이 아니라 우리의 기본 태도 때문이다.
물론, 우리는' 허가' 할 때, 이론에 따라 일을 처리하는 것이 아니라 실제 분석을 통해 판단해야 한다. 예를 들어, 연구 작업의 분야는 집중되어야 합니까, 아니면 분산되어 있어야 합니까? 반드시 심판을 받아야 한다. 이것은 매우 간단한 일이지만, 종종 우리에게 잊혀진다. 일이 분산의 방향으로 진행되어야 할 때 가장 중요한 것은 일을 가장 적합한 사람에게 위임하는 것이다. 이런 일은 반드시 모호하게 해서는 안 된다. 일을 배정하고 책임을 부여할 때, 그 사람이 정말 이 일에 적합한지 확인해야 한다. 이것은 무능하고 많은 인원이 필요한 사람보다 비용이 적게 들고 효과가 더 좋다.
이에 따라 네슬레의 국제본부는 기본 이념과 경영 전략을 제정하는 것 외에도 직원들의 훈련, 현지 국가의 경영 경험, 성공적인 제품에 대한 정보 교류를 담당하고 있다. 넓은 의미에서 말하자면, 그것은 관리 감독 기관으로, 적당한 사람을 골라 적당한 일을 하는데, 이른바 적당한 사람은 믿을 만한 사람이다. 신뢰와 신용은 네슬레 회사에서 매우 중요한 요소이다.
물론,' 분권화' 나' 허가' 제도를 실현하려면 회사는 반드시 자신의 정책과 방침을 세워야 한다. 그러나 앞서 지적한 바와 같이, 우리는 이론적 지도상에서 고집을 부리지 않는다. 우리는 종종 자신을 독단과 이론을 부르는 선교사가 아니라 실용적인 기업가라고 부른다. 사실, 이 삶의 세계는 그 상상의 이론보다 더 중요합니다.
장기 전략을 보다
세 번째 요점은 네슬레가 항상 장기적인 전망을 하고 있고, 장기적인 전략에 초점을 맞추고, 단기적인 효율성을 피한다는 것이다. 그래서 회사는 항상 좋은 상태에 있어야 합니다. 한 기업이 장기적인 안목과 전망을 가지려면 먼저 실질적인 수익성이 있어야 하고, 전체 상태는 상당히 건전해야 한다는 것은 잘 알려져 있다. 그렇지 않으면 달성하기 어렵다. 기업이 눈앞의 상황에 시달릴 때, 종종 단기적인 사고에 빠지고, 심지어 기업의 생존을 걱정하며 장기적인 전망을 고려하지 못하는 경우가 많다. 따라서 견고한 기업은 장기적이고 단기적인 시각에서 적당한 균형을 유지하기 위해 노력해야 한다.
앞서 언급했듯이 장기 전략은 기업 발전의 매우 중요한 요소이지만, 장기 전략을 고려하기 전에 기업은 안정적이고 건강한 상태를 가져야 합니다. 종종 우리는 일부 기업들이 각종 사상 운동에 대한 열정이 높아지는 것을 보았지만, 현실에 눈을 멀게 하여 이러한 이상을 공론으로 만드는 것을 종종 볼 수 있다. 그래서 기업 상태가 좋아야 장기적인 전망이 있다. 이런 장기적 전망과 장기적 안목은 편협하게 회사의 이익을 위한 것이 아니라, 전반적인 일반 사회나 이데올로기를 무시하지 않고 더 넓어야 한다. 왜요 사실, 인간, 고용주와 직원, 집단 간의 이해 상충은 주로 단기 및 단기 이익에 초점을 맞추기 때문에 발생합니다. 한 기업이나 다국적 기업에 대한 공격이나 비방도 단기적인 이익을 기업의 최우선 과제로 삼는 결과다. 장기적으로 우리는 모두 같은 회사나 사회의 파트너이다. 그러므로 우리는 편협한 기업을 겨냥해서는 안 되며, 시종 장기적인 안목을 가져야 한다.
직선인원에 주의하다
그런 다음 네 번째 요점에 대해 이야기 해 봅시다. 지난 25 년 동안 우리 회사는 비약적으로 발전했다. 우리 조직은 더욱 복잡해져서 많은 우수한 전문가나 조수가 필요하다. 이러한 조수와 직원을 사용하는 것은 어떤 의미에서는 매우 효과적인 수단이지만, 다른 한편으로는 효율성이 손상되어 기업을 조직의 모호한 위기에 빠뜨릴 수 있다. 이러한 이유로 우리는 직선인 (실제 행동자) 의 책임을 중시하는 관리 방침으로 돌아갔다. 오프라인 인원에 관심을 갖는 것은 책임을 더욱 명확히 하기 위해서이다.
우리가 이렇게 생각한 후에 실행에 옮길 것이다. 일단 문제가 생기면 먼저 직선인원을 통해 대책을 강구한다는 얘기다. 책임은 일선에 있으며, 그들은 반드시 일을 전개할 책임을 져야 한다. 그러나 일선 인원이 일을 할 때, 그들은 때때로 직원들의 전문 지식이 필요하다. 입사하기 전에 회선 직원의 경영진은 17 에 따라 배치된 직원들과 구현 방법을 논의해야 합니다. 그러나, 대부분의 생산라인 직원들은 이것을 좋아하지 않는다.
일직선인원이 직원들과 지식과 경험을 교환하면, 일직선인원이 직원들에게 폐를 끼치고 심지어 어색함을 느낀다는 것은 무시할 수 없는 문제다. 그래서 우리는 약간의 개선이 필요하다고 생각한다. 물론 전문직 자체가 가치가 크지 않다는 뜻은 아니다. 문제는 어디에 중점을 두느냐 하는 것이다. 이러한 변화로 인해 회사 전체의 행동과 의사결정 속도가 크게 빨라졌다. 특히 경쟁이 치열한 사회에서는 시간이 행동 자체의 적절성만큼 중요하며 성패의 중요한 관건이다. 제가 말씀드리고 싶은 것은 제도를 단순화하고, 선인원에 크게 의존한다면, 의사결정과 집행의 동작이 반드시 빨라질 것이며, 더 좋은 시기를 잡을 수 있다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
즉, 클래스 수를 최소화하고 각 클래스에 대한 제어 및 관리 수준을 높여야 합니다. 이렇게 하면' 중심화' 나' 허가화' 의 원칙이 자연히 실현될 수 있다. 감독자가 더 많은 부하 직원이 있을 때, 그는 더 높은 권한 부여 수준을 가져야 한다. 동시에, 반이 줄어들면 반 간의 대립과 오해도 줄어들고, 조직의 각 업무도 더 빨리 완성될 수 있다.
인간 본성의 "병아리 정신" 을 중시하다
다섯 번째 요점에 대해 말하자면, 설명하기가 좀 어렵지만, 나는 그것을' 회사의 작풍과 태도' 라고 부른다. 우리는 간단하고 직접적이며 공정하고 정직한 태도를 좋아합니다. 이러한 태도는 모두에게 모두 진부한 표현이지만, 실제로는 실천에 옮기는 경우는 거의 없으니, 여기서 다시 한 번 강조하겠습니다. 비록 우리가 겸손하고 간단하다고 말하지만, 너무 지나치지 말고 위선을 만들어라.
우리는 지식을 신뢰하는 것이 아니라 다른 사람에게 충분한 신뢰를 주어야 하며, 우리는 서로 신뢰해야 한다. 즉, 우리는 적절한 재능을 가지고 상대방의 특기를 존중해야 한다. 좋은 인간관계를 유지하고, 서로 돕고, 서로 관심을 갖는 이런 정신은' 네슬레 정신' 이라고 불린다. 세계 어느 구석에, 네슬레가 있는 곳마다' 네슬레 정신' 이 있다. 이것은 네슬레의 큰 재산이라고 할 수 있다.
제품 서비스를 통해 사회에 공헌하다.
여섯째, 사회적 책임과 기업 활동에 대해 설명하고 싶습니다. 물론, 우리는 우리가 생활하고 일하는 사회 환경과 사회 환경 문제를 이해하고, 우리가 마땅히 다해야 할 책임을 다해야 한다. 우리는 모든 사람에 대한 사회적 책임을 이행해야 한다. 이 이치는 시간을 들여 설명하지 않아도 이해할 수 있다. 네슬레의 경영 이념에도 이러한 책임이 포함된다.
여기서 우리는 우선 순위 문제를 재검토할 필요가 있다. 인류나 우리가 일하는 국가에 대한 우리의 장기적 헌신은 제품의 품질, 가격, 비용에 대한 소비자의 요구를 충족시키는 것이다. 이것은 우리 기업이 사회적 책임을 이행하는 데 가장 중요하고 효과적인 초점이다. 이런 관점에서 볼 때, 우리는 인류의 복지에 가장 좋은 공헌을 했다. 반대, 비판, 공격이 흔한 오늘날의 세계에서 우리 제품은 우리의 활동을 설명하고 서로의 생각을 전달하며 불필요한 오해를 피한다. 따라서 우리는 우리의 행동이 환경에 미치는 영향과 특정 집단에 대한 반응에 매우 민감하다. 대부분의 사람들은 지난 10 년 동안 우리가 매우 고통스러운 경험을 했다는 것을 알고 있다. 이러한 경험으로부터 우리는 많은 것을 배웠다. 우리가 이 세상에 사는 한, 어떤 결정을 내리든 세계나 다른 집단의 반응을 고려해야 한다. 우리는 끊임없이 우리에게 자기 심사와 반성을 촉구하는 사람들이 필요하다. 이 사람들의 부정적인 반응을 피하고 올바른 활동을 하기 위해, 우리는 필요할 때 우리의 결정을 변경, 수정 또는 적절한 설명을 해야 한다.
소비자를 대하는 태도에 주의하다.
일곱 번째 요점은 마케팅의 원칙이다. 이 점은 해석하면 시간이 많이 걸릴 수 있으니, 여기서 나는 가능한 짧게 하겠습니다. 전반적으로, 우리는 마케팅 수단보다는 광범위한 마케팅 시장을 더 중시한다. 즉, 소비자에게 적합한 제품을 제공하고, 제품과 소비자에게 적절한 의사소통을 하고, 소비자에게 적절한 태도를 취하고, 효과적인 접촉을 하는 데 더 많은 관심을 기울이는 것이다. 소비자를 적절히 접촉하고 그들의 의견을 경청하는 것은 그들의 의견에서 마케팅과 판매 방법을 찾기 위해서뿐만 아니라 그들의 진정한 요구, 사랑, 기대, 반응을 이해하기 위해서이다. 소비자에 대한 개방적인 태도도 네슬레에게도 중요하기 때문에 기업의 정책 중 하나라고 생각한다.
소비자에 대한 이러한 태도는 복잡한 기술, 여러 직원 부서 또는 마케팅 본부와 같은 복잡한 지식보다 더 중요하다고 생각합니다.
여기까지 얘기하자면, 저는 기술 혁신의 문제를 언급하겠습니다. "기술 혁신" 은 매우 중요하며, 심지어 세계적인 구호가 되기도 하지만, 때로는 과장된 평가가 되기도 하지만, 나는 제품 수명 주기의 개념에 대해 비관적이지 않다. 우리는 기존 제품이 소비자의 요구를 충족시키고, 더 양질의 제품을 생산하고, 제품을 개선하도록 끊임없이 한다. 사실, 제품 개선과 기술 혁신은 많은 기업들에게 똑같이 중요합니다. 특히 일본에서는 다양한 제품이 경쟁 환경에서 지속적으로 개선되고 정제되고 있습니다. 우리는 일본의 경험으로부터 많은 혜택을 받았습니다. 개선, 발전, 개척, 혁신이란 극적이고 혁명적인 변화가 아니라 누적된 성과를 뜻하며, 이는 우리가 중요하다고 생각하는 기업 방침의 일부이다.
마케팅의 관점에서 볼 때, 우리는 어떤 기대의 탐구를 할 필요가 없지만, 사람들이 정말로 원하는 것은 무엇인가? 세계는 어떻게 발전할 것인가? 이런 현실의 예측과 전망은 필요하다. 우리는 때때로 "당신은 과학적인 방법으로 일을 하고 있습니까? 아니면 직감으로 일을 할 것인가? " 나에게 직감은 창조적으로 정보를 사용하는 것을 의미한다. 그러므로 지능과 직관의 기능은 일체라고 할 수 있다.
직원 및 상품의 "품질" 추구
여덟째, 품질에 대해 이야기하고 싶습니다. 어떤 기업의 품질에 대한 관심도 상당한 수준에 이르렀고, 모두들 품질에 관심을 가질 것이다. 우리도 더 높은 품질을 진지하게 추구하고 있다. 이것이 네슬레 커피가 일본에서 성공적으로 상장될 수 있는 이유이기도 하다. 하지만 저는 모든면에서 "품질" 에 대해 이야기하고 싶습니다. 물론 제품의 품질이 가장 중요하지만 품질에는 직원의 품질, 광고의 품질, 연구의 질도 포함됩니다. 회사의 "품질" 개념은 더 높은 수준에 속한다. 만약 어떤 사람이 제품의 품질만 고려하고 다른 사람이나 사물의 품질은 고려하지 않는다면, 이 사람은 네슬레에서 성공할 수 없다.
중급 관리자를 양성하다
제가 말하고 싶은 9 번째 요점은 인사 정책입니다. 앞서 언급했듯이,' 사람 중심' 은 우리 회사가 고수하는 원칙이다. 인사정책에서 이 부서의 중앙집권 관리 상황을 최소화한다. 이는 책임 분산의 원칙을 중시하고 현지 국가의 환경, 관념, 습관, 행동 패턴과 융합할 수 있는 방법을 강구해야 하기 때문이다. 우리는 거짓말이나 부정직과 같은 근시안적인 행동을 절대 믿지 않는다. 나는 여기서 이 점을 언급했다. 오해를 피하기 위해서, 나는 네슬레가 스위스 다국적 기업이라는 것을 강조해야 한다. 몇 가지 기본적인 개념이 있다. 나는 우리가 네슬레 회사라는 것을 부인하고 싶지 않다. 우리의 생각은 우리의 행동과 절대적으로 일치한다. 만약 이것들이 일치하지 않는다면, 다른 사람들은 분명히 즉시 알아차릴 것이다. 다음으로 몇 가지 전반적인 인사 정책을 설명하겠습니다. 첫 번째는 관리자의 양성이며, 이것은 인사의 가장 중요한 부분이다. 이와 관련하여 우리는 수량보다는 품질을 강조하려고 노력한다. 인재의 선택에서 우리는 학교, 성적, 시험을 그다지 중시하지 않는다. 내가 이렇게 말하는 것은 이러한 요소들을 중시하는 사람들을 실망시킬 수 있다. 그러나 우리는 과거 기록보다 이 사람들의 미래 잠재력에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 또 다른 중요한 것은 중급 관리자의 중요성이다. 그들은 글로벌14 만 네슬레 직원의 사장이다. 이 직원들에게 이 관리자들은' 네슬레 씨' 라고 할 수 있다.
중급 관리자는 회사에서 가장 중요한 인물로' 인간관계' 라는 가장 힘든 일을 부여받았다. 따라서 어떻게 이 사람들을 돕고, 깊이 연구할 수 있는 기회를 주고, 계획적으로 그들을 양성하는 것은 회사의 매우 중요한 책임이다.
나는 이것도 좀 정치적이라고 생각한다. 계획적이고 체계적인 교육이 없다면 이들은 회사의 정책에 어긋날 수 있다. 이런 종류의 일은 일본뿐만 아니라 전 세계에 있습니다.
여기서 강조해야 할 것은 인사정책 방면에서 우리는 기술이나 제도 (예: 직위분류, 평가체계, 임금체계 등 인사관리 기술) 에 지나치게 의존해서는 안 된다고 생각하는 것이 아니라, 타인을 이해하고, 필요한 정보를 주고, 그들의 내면의 기대를 발굴하고, 시간을 내어 다른 사람과 소통해야 한다는 것이다. 이것들은 모두 시스템이 할 수 있는 역할은 아니지만, 조직에서는 매우 중요하다.
둘째, 균형의 문제. 이것은 어느 나라에서든 매우 미묘한 문제이다. 예를 들어, 국제화 관리와 현지화 관리 간의 균형을 이루기 위해서는 인재 선발과 양성에 적합한 점을 찾아야 합니다. 우리는 어떤 나라의 사람들에게 특별한 예우를 줄 수 없다, 특히 우리 자신에게는. 이런 현상은 다국적 기업에서 매우 위험하다. 과거에는 우리도 많은 경험을 했다. 비지방 매니저가 다른 나라에 가서 일할 때 보통 약간의 추가 대우를 받는다. 이런 국제적 조치에 대해 말하자면 끝이 없을 것 같다. 요컨대 네슬레에서 관리반에 참가할 수 있는 사람은 스위스 사람들만이 아니다. 저는 독일인입니다. 좋은 예입니다.
직원에 대한 대기업의 사회적 책임
물론 관리자 선발과 육성은 기업 내 직원을 겨냥한 것이지만 외부에서 사람을 고용하는 경우도 있다. 우리는 일본과 약간 비슷하며 종신제를 선호한다. 일의 안정성을 높이고, 회사에서의 경험을 늘릴 수 있기 때문이다. 이 조치는 또한 직원에 대한 회사의 사회적 책임이다. 우리 모두는 은퇴 후 모든 직원들이 좋은 생활수준을 누릴 수 있기를 희망하기 때문에, 우리는 여러 해 동안 회사를 위해 일하며, 모든 방면에서 회사에 공헌하는 사람들에게 특별한 배려를 할 필요가 있다고 생각한다. 연금 지급 외에도 회사는 수년 동안 회사를 위해 봉사해 온 퇴직자들과 연락을 유지할 것이다.
다음으로 네슬레가 일본에 있는 상황을 말씀드리겠습니다. 네슬레는 일본에 5 개의 공장이 있으며 연간 매출은 약 2000 억 엔으로 알려져 있다. 과거에는 네슬레 전체 그룹의 연간 매출이 꾸준히 증가했으며, 그 중 일본의 매출은 전 세계 모든 지사 중 4 위 또는 5 위를 차지했습니다. 우리는 제품 정책, 마케팅 기술, 기술 지식 외에 우리 회사의 기본 이념도 영업액 자체에 상당한 기여를 했다고 믿습니다. 특히 네슬레와 현지 시장 통합의 명확한 의도와 중앙 집중화되지 않은 관리 및 결정은 현지 실적의 성장에 어느 정도 영향을 미친다. 싱 사장은 늘 우리가 일본의' 좋은 이웃' 이 되도록 노력한다고 말한다.
둘째, 몇 가지 유사점과 차이점을 말씀드리겠습니다. 제가 이것들을 말할 때, 제가 개인적으로 네슬레에 대해 충분히 알고 있고, 일본을 연구하는 데 많은 시간을 들였지만, 제가 일본에 대해 잘 알고 있다고 말할 수는 없기 때문에, 여러분들이 듣고 나서 판단, 평가, 비교를 좀 해주셨으면 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 이것은 단지 나의 개인적인 견해를 표현할 뿐, 소위 옳고 그름은 없다.
문화와 전통의 유사점과 차이점
나는 우리가 일본과 스위스를 비교할 때 많은 유사점이 있다고 생각한다. 예를 들어, 두 나라 모두 시계를 생산하고, 근무 시간이 길며, 양국은 모두 충분한 천연자원이 없다. 더 중요한 것은 양측 모두 사람을 존중하고 사람을 대하는 데도 오만하지 않다는 것이다. 둘 다 단기 낙관론보다는 장기 전망을 중시한다. 앞서 언급했듯이 두 사람 모두 친밀한 접촉과 겸손이 제도와 인간관계 관리 기술보다 더 중요하다는 것을 알고 있다. 두 사회 모두 노인을 존중하고 현을 사랑하는 것을 비교적 중시한다. 좋은 품질에 대해서는 정의가 더 넓어서 개인과 공장의 청결도에 대한 상당한 요구가 있다. 다른 사람의 요구와 희망을 만족시키려고 노력하지만 지나치게 너그러운 사회를 좋아하지 않는다.
차이점에 관해서는, 우리는 많은 책과 기록에서 알 수 있다. 예를 들어, 제안서 (오늘 기업 직원들이 관련 인원에게 제안서를 보내는 제도), 품질관리권, 의견을 일치시키는 방법, 빠른 이행 방법 등이 있습니다. , 여기서는 군말을 할 생각이 없다. 여기서 나는 단지 두세 가지만 제시하여 내가 개인적으로 생각하는 차이점을 설명한다. 일본인들은 사무를 연구할 때, 끊임없이 개선하고 향상시키기 위해 실사구시의 개방적인 태도를 가지고 있는 경우가 많다. 유럽의 일부 국가와 사회는' 다른 사람의 발명품을 사용하지 않는다' 는 경향이 있어 기업에 큰 손실이다. 둘째, 유럽은 종종 보수와 사회적 권리 등을 제창한다. 프랑스어 단어 "acquis sociaux" 와 독일어 단어 "Besitzstand" 또는 "Anspruchsinfration" 은 모두 사회적 권리를 대표하고 개인 자산을 증가시킨다. 한편 일본에서는 사회 전체의 중점은 기업이나 공장을 지지하고 기업의 성공을 촉진하기 위해 최선을 다하는 것이다. 오늘 아침, 나는 방금 한 일본 친구가 일이' 신성한 행사' 라고 말하는 것을 들었다. 만약 유럽이 미래의 문제를 피하고 싶다면, 그것은 일본에서 더 많은 것을 배워야 한다. 이상은 개인 지식이니 공정한 마음으로 설명해 드리겠습니다. 다른 난점은 자세히 말할 수 없다. 스위스와 네슬레는 모두' 현대' 행동과 사유에 오염되지 않은 곳이다. 나는 개인적으로 이것이 행운이라고 생각한다.
진리는 상호 이해 속에 존재한다.
마지막으로 일본과 유럽의 의사 결정 모델을 비교하고 싶습니다. 내가 발언하기 전에, 나는 모두가 일본 기업 총재의 기능, 위신, 권위, 그리고 최종 결정을 내리기 전에 합의를 이루기 위한 노력이라는 것을 잘 알고 있다고 믿는다. 유럽에서는 한 회사의 총재가 매우 독재적이어서 결정을 내릴 때 왕왕 횡포하다. 물론 네슬레는 예외인데, 이것은 모두가 상당히 잘 알고 있다고 생각한다. 일부 기업은 * * * * 관리 모델을 채택하고 있으며, 한 팀은 무책임하고 느슨한 관리 방식을 실시합니다. 나는 극도로 관용적이거나 엄격한 제도를 좋아하지 않는다고 여러 번 말했다. 우리는 진리가 종종 무엇을 의미하는지 안다.
앞서, 나는 네슬레의 정책을 조금 설명했으니, 모두들 자신의 생각을 대조해 볼 수 있다. 여기서, 나는 독일 속담으로 너를 격려하고 싶다. 바로' 옆집 농지의 농작물은 왕왕 자기 집보다 더 무성하다' 는 것이다. 우리 모두는 자신이 (다른 사람이나 다른 나라에서) 공부하는 단계에 있는 것처럼 가장해야 하며, 언제든지 자신에게 물어봐야 한다. 일본은 어떻게 변할 것인가? 예를 들어 그 젊은이들, 교통, 가게, 옷 등등. 나도 그들의 패스트푸드점과 식당에 갔었는데, 우리는 이 나라에 어떤 변화가 일어날지 상상해야 한다. 그리고 일본인의 마음속에 어떤 뿌리깊은 문화나 관념이 있는지 생각해 보세요. 현재의 발전으로 볼 때, 미래는 어떻게 될 것인가? 전반적으로, 우리는 미국, 유럽, 일본과 같은 세계의 몇몇 크고 중요한 지역에서 의견을 교환하고, 서로 배우고, 서로의 경험을 탐구할 수 있다. 이런 식으로, 우리는 당연히 다른 사람의 경험에서 개선된 방법을 찾을 수 있는데, 이것이 우리가 생활태도와 전반적인 관념을 형성하는 방법이기도 하다.
인터넷에는 여러 가지 측면이 있다.
그래도 안 좋으면 바이두 검색을 시도해 보세요.