현대기업의 지배 구조에서 임원은 일반적으로 기업의 전체 소유자가 아니며, 의뢰인 (주주) 과 대리인 (직업매니저) 사이에 필연적으로 이해 충돌이 존재한다. 따라서 대리인을 격려하고 구속하기 위한 제도적 조치가 필요하며, 기업 자원을 효과적으로 활용하여 기업에 장기적인 가치를 창출할 수 있도록 해야 합니다. 이를 위해 주주 이익 극대화의 관점에서 지분, 옵션, 부가가치를 포함한 장기 인센티브를 사용하여 임원의 가능한 수입을 회사의 소득과 연계시키고 위험을 감수합니다. 직원의 이직을 초래한 요인 중 임금 불공정이 항상 주요 원인 중 하나였다. 과부를 앓지 않고 불균형을 앓는 전통문화에서 중국인들은 인센티브와 임금의 공평, 특히 내부 공평에 매우 민감하다. 따라서 기업이 감당할 수 있는 전제하에 보상 방안을 어떻게 설계할 것인가가 보상 체계 설계의 핵심 문제가 되고 있다. 동급격차를 좁히고, 서로 다른 계층 격차를 확대하고, 우리나라 104 개 지분 인센티브를 실시하는 상장회사에 대한 연구에 따르면, 동급관리자에게 지분 차이가 적은 집단이 차이가 큰 그룹보다 순자산 수익률이 높은 것으로 나타났다. 이는 같은 등급의 관리자 지분 수가 비슷할수록 시행 효과가 좋다는 것을 의미한다. 본 연구의 또 다른 중요한 계시는, 서로 다른 등급의 관리자들에게 지분 차이가 큰 집단의 순자산 수익률이 계층 간 차이가 적은 그룹보다 크다는 것이다. 그리고 서로 다른 등급의 관리자들 중에서 지분 격차가 클수록 기업 성과 향상에 도움이 된다. 공정성을 위해 기업은 모회사와 자회사의 관계와 같은 관계의 균형을 맞춰야 한다. 하나는 인센티브 주체의 문제이고, 다른 하나는 인센티브 목표와 기업 목표의 관계 문제이다. 교장과 부총장의 관계. 구현 대상은 기업 관리의 주요 책임자이며, 부직자는 "비례에 따라" 대우를 받을 수 없습니다. 경영자와 직원의 관계. 경영자의 적극성을 높이고 경영자와 직원의 소득 격차를 넓히다. 성장 기업과 성숙 (불황형) 기업의 관계. 비즈니스 성장의 원동력은 더 강해야 한다. 대부분의 기업의 관행에 따르면 보상 구조 설계의 또 다른 중요한 문제는 장단 (인센티브) 과 균형, 즉 임금과 지분의 비율을 결정하는 방법이다. 기업 규모로 볼 때, 중국의 특정 과도기 경제 배경에서 대형과 초대형 (국유기업) 기업의 경우 규모가 크기 때문에 임원의 지분은 아주 작은 비율만 차지할 수 있으며, 광명유업의 최근 임원 인센티브 프로그램은 이를 입증할 수 있다. 따라서 지분 인센티브 효과는 분명하지 않다. 연봉제를 포함한 중장기 인센티브를 위주로 하는 것이 좋다. 중소기업, 특히 민영기업은 이 제한을 받지 않는다. 업계의 특성상 독점업계의 경우 기업의 실적이 임원의 관리 수준을 완전히 반영하지 못하기 때문에 임금 인센티브에도 중점을 두고 있다. 일반 경쟁 업종에 대해서는 다양한 인센티브를 실시할 수 있다. 성장성이 좋고 관리 효율이 높은 기업의 경우 경영진이 기업을 더 잘 발전시키도록 동기를 부여하는 장기 (지분) 인센티브를 더 많이 실시해야 합니다. 지불 방식의 다양화 점점 더 많은 회사들이 케이크를 자르는 방식, 즉 종합임금 지불 방식을 바꾸고 있다. 예를 들어 임금을 성과와 연결시키다. 많은 제조와 건설업체들이 상금을 비용 절감과 연계한다. 더 보편적인 것은 대부분의 조직이 경영 실적과 연계된 유동 임금을 늘리고 있으며, 전통적인 고정 기본 급여의 높은 비율이 하락하고 있다는 것이다. 그뿐 아니라 복지 지불 방식도 크게 달라져 재검토되고 있다. 복지 프로그램의 유연성이 끊임없이 높아지고 있고, 공식적이고 유연한 복지 프로그램은 매우 적지만, 점점 더 주목을 받고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 복지, 복지, 복지, 복지, 복지, 복지, 복지) 실제로 근무 방식과 기업 경영 특성에 따라 급여 지불 방식이 결정된다. 점점 더 다양해지는 직원 팀, 점점 더 폭넓은 인재 시장, 기존의 복지 제도 비용을 충족하기 위해 전체 보상 인센티브 체계가 점점 더 유연하고 다양해지고 있습니다. 새로운 경제를 대표하는 하이테크 산업에서 전통적인 임금 지급 체계는 가장 큰 충격과 조정을 받았다. 기업은 기본급과 같은 단일 임금 구성항목을 개별적으로 평가하거나 관리해서는 안 된다. 어떤 단일 형태의 현금 급여 설계도 완벽하지 않을 뿐만 아니라 오도하는 것이다. 보상 전문가는 오도된 결론을 피하기 위해 가능한 한 큰 범위 내에서 보상 구조의 경쟁력을 평가하는 데 주의를 기울여야 합니다. 온디맨드 실천은 관리의 최종 성공이 선택한 구체적인 내용과 방법에 달려 있지 않고 내용과 방법이 구체적인 문화적 배경과 전통에 얼마나 결합되는지에 따라 달라진다는 것을 증명한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 중국 전통문화에서' 화비' 는 관리의 준칙이다. 거시트렌드 변화에 주목하면서 구체적인 조직 내에서 기업문화의 역할도 고려해야 한다는 뜻이다. 창송 자문 관점: 임금 개혁의 진정한 어려움은 기술적 측면이 아니라 심리적 차원이다. 요구에 따라 행동하는 것은 모든 급여 개혁 지도자가 진정으로 연습해야 할 내공이다.

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