기업 관리 컨텐츠에는 프로그램 관리, 프로세스 관리, 조직 관리, 전략 관리 및 문화 관리가 포함됩니다. 이 다섯 가지 내용은 기업이 순차적으로 이러한 관리 콘텐츠를 구현해야 하는 증분 관계입니다. 즉, 계획 관리 문제, 프로세스 관리 문제, 조직 관리, 전략 관리, 문화 관리를 먼저 해결하는 것입니다. 이 순서는 뒤바꿀 수 없고, 흐트러져서는 안 되며, 하나만 하고 다른 것은 무시해서는 안 된다. 좋은 기업 관리에는 이 다섯 가지 컨텐츠의 조화로운 발전과 시너지 효과가 필요하며, 이 다섯 가지 컨텐츠의 시너지 효과는 기업의 시스템 능력입니다. 시스템 능력을 갖춘 기업만이 핵심 능력을 가질 수 있다.

1 프로그램 관리

계획 관리는 종종 계획 경제와 연계되어 있는데, 이런 편견의 직접적인 결과는 관리가 무질서한 상태에 있다는 것이다. 계획 자체에 대한 이해에서, 대부분의 사람들은 계획을 데이터 세트라고 생각하며, 하나의 평가 지표의 지도적인 텍스트라고 생각한다. 계획 자체가 관리의 일부라고 진지하게 생각하는 사람은 없다. 계획 관리는 목표와 자원의 관계가 일치하는지 여부를 해결하는 문제이다. 따라서 계획 관리에는 목표, 자원, 대응 관계 등 세 가지 주요 요소가 포함됩니다.

목표는 계획 관리의 기본점이다. 계획관리도 목표관리로 간주되고, 목표관리의 실현에는 세 가지 조건이 필요하다. 하나는 고위층의 강력한 지원이다. 둘째, 목표는 시험을 볼 수 있어야 한다. 셋째, 목표는 고위 관리자가 확인합니다.

자원은 계획 관리의 대상입니다. 많은 사람들이 계획 관리에 대한 이해는 대부분 목표와 관련이 있으며, 일반적으로 목표가 계획 관리의 대상이라고 생각한다. 실제로 계획 관리의 대상은 자원이고, 자원은 목표 달성을 위한 조건이다. 계획을 실현하는 유일한 방법은 자원을 얻는 것이다.

목표와 자원을 일치시키는 것은 계획 관리의 결과입니다. 양자의 일치 관계는 계획 관리의 질을 측정하는 기준이라고 할 수 있다. 자원이 목표를 지원할 수 있을 때 계획 관리를 달성할 수 있습니다. 자원이 목표를 지원할 수 없거나 목표를 초과할 때. 백일몽? , 또는 자원 낭비. 따라서, 우리는 기업이 어떤 목표를 세우고, 기업이 얼마나 큰지에 대해 신경 쓸 필요가 없다. 우리는 목표를 지원할 자원이 있는지 여부에만 관심을 가지면 된다. 기업이 국제 시장에 고조되어 진출할 때, 국제화된 인재, 국제화된 채널, 국제 표준에 부합하는 제품을 보유하고 있습니까? 이것들 없이는 아무리 높은 포부도 헛수고이다.

2 프로세스 관리

기업의 효율성을 높이는 관건은 프로세스다. 프로세스 관리를 실현하려면 기존 관리의 습관을 바꿔야 합니다. 첫째, 기능 관리 습관을 깨는 것입니다. 두 번째는 시스템의 사고 습관을 키우는 것이다. 셋째, 성과 지향적 인 기업 문화를 형성하십시오.

기능습관을 타파하다. 우리나라 기업의 직능 부문은 대체로 고대 관제를 물려받았는가? 이기주의? 아닙니다. 서비스 지향? 。

당신은 온라인입니까? 이기주의? 이 경우, 각 기능 부서의 특권이 확대되어 부서의 기능 완료 정도와 수직 관리 통제에만 초점을 맞추고 있으며, 부서 간 기능 행동은 종종 완전한 유기적 연계가 부족하여 기업의 전반적인 효율성이 떨어지는 경우가 많습니다. 그래서 반드시 직능 구분의 습관을 깨야 한다.

체계적인 사고 습관을 기르다. 프로세스 지향은 목표와 시간, 즉 고객과 시장 수요 지향에 초점을 맞추고, 기업의 행동을 전체 과정의 프로세스 모음으로 보고, 이 집합을 관리하고 통제하며, 전체 프로세스의 조화와 객체화를 강조한다. 각 활동은 프로세스의 일부이며 프로세스의 노드입니다. 그것의 완성은 전체 과정의 시간 요구 사항을 충족해야 하며, 시간은 전체 과정에서 가장 중요한 기준 중 하나이다. 시간은 기본 좌표로, 우리 부서나 장소뿐만 아니라 체계적으로 생각해야 할 문제를 결정한다. (존 F. 케네디, 시간명언)

성과 위주의 기업 문화를 형성하다. 성과 중심의 기업 문화를 형성하는 것은 프로세스 관리의 보증이다. 경영진은 직원들의 관념을 바꾸고, 직원들이 이해할 수 있는 관념을 통해 모든 직원들이 프로세스 리엔지니어링에 참여하도록 장려하고, 직원의 건의를 중시하고, 관리 변화를 완성하는 것을 중시해야 한다. 이러한 문화적 분위기가 없으면 프로세스 관리가 형식으로만 흐를 수 있는 것도 많은 기업들이 프로세스 리엔지니어링을 도입해 성공할 수 없는 근본 원인이다.

3 조직 및 관리

권력과 책임은 항상 관리에서 균형이 필요한 두 가지 측면이었고, 이 두 측면을 균형 상태로 유지하는 것은 조직 관리에서 해결해야 할 문제이다. 고전적인 조직 이론에서 우리는 조직 구조 설계가 네 가지 기본 원칙, 즉 첫째, 통일 지휘를 따라야 한다는 것을 알고 있다. 한 사람은 단 한 명의 직접 책임자만 있을 수 있다. 두 번째는 관리 범위입니다. "효과적인" 관리 범위는 5-6 명입니다. 세 번째는 분업이다. 권권과 전문화에 따라 수평과 수직분업을 진행하다. 넷째, 부문화. 한 부서의 분업으로 생긴 같은 전문 직원을 모아 한 명의 지배인이 조율한다. 조직 디자인의 고전적인 원칙은 권력과 책임의 관계를 균형잡히고 싶을 뿐이다. 따라서 조직 관리의 실현에는 전문화와 분권화의 두 가지 조건이 필요하다.

전문화. 전문화는 서비스에 대한 의식, 공유의 가능성, 더 중요한 것은 권력에 대한 숭배를 없애는 등 많은 문제를 해결할 수 있다. 만약 모든 것이 전문화를 바탕으로 표준과 과학을 존중한다면, 사람들은 더 이상 권력과 지위에 의지하여 정보와 지시를 전달하지 않을 것이다.

권력 분권화. 많은 기업들도 방권매뉴얼과 방권제도를 가지고 있지만, 방권이 무엇인지 제대로 이해할 수 없기 때문에 집행하는 것은 종종 어긋난다. 중심화는 권력이 분배되면 더 이상 회수할 수 없고, 허가는 회수할 수 있다는 것을 의미한다. 많은 사람들이 분권과 권한 부여의 경계를 혼동하기를 좋아한다.

4 전략적 관리

기업의 핵심 경쟁력에는 세 가지 기본 특징이 포함됩니다. 첫째, 핵심 경쟁력은 다양화 시장에 진출할 수 있는 잠재력을 제공합니다. 둘째, 핵심 경쟁력은 고객이 중시하는 가치에 중요한 기여를 해야 한다. 셋째, 핵심 경쟁력은 경쟁사가 모방하기 어려운 능력이어야 한다. 이 세 가지 특징 모두 핵심 경쟁력의 가장 중요한 요소가 고객 수요의 관점에서 기업의 핵심 경쟁력을 정의하는 것임을 분명히 보여 줍니다. 고객의 요구를 충족시키지 못하고 고객이 가장 중요하게 여기는 가치에 중요한 기여를 할 수 없는 능력은 핵심 경쟁력이 아니다. 핵심 경쟁력은 우선 시장과 고객의 요구를 깊이 이해하고 정확하게 파악할 수 있는 능력이어야 한다. 이 점에 대해 하이얼은 고객과의 거리가 제로라는 것은 경쟁사와의 거리를 의미할까요? 。

핵심 경쟁력의 설립과 육성은 기업의 시장 리더십과 경쟁력을 확립하는 데 매우 중요하다. 이를 위해 기업은 전략적 차원에서 장기에 집중해야 한다. 기업 자체는 자신의 업무, 자원 및 능력을 검토하고 시장 수요 및 기술 진화의 추세를 관찰해야 합니다. 기업의 혁신 정신과 혁신 능력을 이용하여 기업의 핵심 경쟁력의 발전 방향을 정하고 기업의 핵심 경쟁력을 구성하는 기술을 명확히 할 수 있다. 이들은 전략적 관리에서 대답해야 할 질문입니다. 따라서 간단히 말해서, 전략 관리는 핵심 경쟁력을 얻기 위한 독특한 관리 노력이다. 기업의 핵심 경쟁력 요소를 통합하는 과정에서 관련 메커니즘과 환경 조건의 지원이 필요하다.

전략 관리에는 학습과 혁신에 도움이 되는 조직 관리 메커니즘, 팀 관리를 핵심으로 하는 중앙 집중식 평평한 네트워크 조직, 동적 혁신 인센티브 메커니즘 생성, 고객 가치 추구를 핵심으로 하는 시장화 기업 문화 분위기가 포함됩니다. 마지막으로, 그것은 개방적이고 신뢰할 수 있는 협력 환경에 의존한다.

이에 따라 기업의 핵심 경쟁력은 기업 자원에 기반한 능력 우세이자 기술, 브랜드, 기업 문화, 마케팅 네트워크, 인적 자원 관리, 정보 시스템, 관리 모델 등 이질적인 전략적 자원입니다. 이러한 측면을 강화하고 강조하고 상호 보완적인 지식과 기술 체계를 구축해야 기업이 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있다.

5 문화관리

포브스' 미국 부자 명단의 발표는 보통 영웅적인 의식이다. 미국 부자 명단에 오른 사람의 재산은 점차 축적되어 공개적으로 측정할 수 있기 때문이다. 매번 중국 부자 명단이 발표될 때마다 전설의 이야기를 제외하고는 대부분 이성적인 추측과 고려를 견디지 못한다. 포브스 중국 부자의 운락이나 불행으로 중국 사람들이 부를 경계하기 시작하면서 부자와 상업 지도자의 차이를 주목하고 있다. 부만으로는 사회의 버팀목이 될 수 없고, 상업 지도자는 결국 관심의 초점이 되었다. 기업 지도자는 민족정신의 방향을 대표하고, 기업문화의 뿌리이며, 기업사고 방식과 관리 모델의 구현이다.

기업 문화는 기업의 핵심 영혼이자 기업의 본질적 특징이다. 기업의 발전과 함께 기업 문화의 발전은 보통 기업가인격매력 (기업가 문화) 을 경험합니까? 팀 인격 매력 (팀 문화)? 기업인격매력 (기업문화) 은 결국 사회인격매력 (경쟁문화) 을 형성한다. 따라서 기업 문화 관리는 기업의 점진적인 성장을 보장하기 위해 생존 목표 지향, 규칙 지향, 성과 지향, 혁신 지향 및 비전 중심의 점진적인 전환을 거쳐야 합니다.

시장 경쟁과 국제 경쟁이 치열해지면서 중국 기업들은 기업 문화를 비전 중심의 경쟁 문화로 전환하고 있지만, 이러한 변화는 아직 갈 길이 멀다.

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