배포 채널 전략 사례 문장 1:
필립스전자는 세계 최대 전자회사 중 하나로 2003 년 매출이 290 억 유로에 달하며 의료진단영상과 환자 모니터, 컬러텔레비전, 전기면도기, 조명, 실리콘 시스템 솔루션 등에서 세계 선두를 달리고 있다. 필립스는 65,438+066,800 명의 직원을 보유하고 있으며 60 여개국의 건강의료, 패션생활, 핵심 기술 3 대 분야에서 활동하고 있다. 필립스는 일찌감치 1920 에 중국 시장에 진출했다. 필립 (Philips) 은 1985 가 최초의 합자회사를 설립한 이래 조명, 소비전자, 가전제품, 반도체, 의료시스템 등 5 대 업무를 모두 중국에 들여와 세계 최고의 기술, 제품, 서비스를 동시에 중국 시장에 선보이겠다는 장기 약속을 고수해 왔습니다. 현재 필립스는 중국 전자업계에서 가장 큰 투자 파트너 중 하나로 34 억 달러 이상의 투자를 하고 있다. 그것은 중국에 35 개의 합자 및 독자기업을 설립하고, 중국에 60 여 개의 사무소를 두고 있으며, 20,000 여 명의 직원을 보유하고 있다. 2003 년 이 회사의 중국 매출액은 75 억 달러에 달했고, 그 국제 구매액은 38 에 달했다. 3 억 달러.
필립스는 중국의 채널 모델에서 긴 우여곡절을 겪었다. 필립스는 1997 까지 화남시장에서 직영 방식을 채택하여 주류 채널을 통제하고 단말기에 상품을 깔아 연간 매출액이 700 만원 안팎을 맴돌았다. 필립스 대리제의 해외 보급과 보편적인 성공으로 필립스는 1997 년 말부터 화남시장에서 지역 총대리제를 실시하기로 했다.
1997- 1999 필립스의 우대 대행 정책으로 필립스 대행 지역의 매출이 해마다 두 배로 늘면서 1999 년 2 억 3 천만 원에 달했다. 필립스? 양광? 시장 점유율이 10% 로 상승했다. 이 단계의 총대리제도는 필립스에게 결실이 쌓여 있어 윈윈의 단계라고 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈)
하지만 국내 컬러텔레비전 시장 경쟁이 심화되면서 전체 가격이 크게 하락하면서 필립스의 이윤도 하락하기 시작했다. 200 1 년 필립스는 매출 총이익이 낮은 대리점을 위협하고 채널 비용을 절감하며 소매 가격 경쟁력을 높이기 위해 채널 복구 및 제품 업그레이드를 계획하기 시작했습니다.
2002 년에 필립스는 대리상을 교체하고 쌍방이 나서서 시장을 관리한다. 하지만 외자기업으로서 필립스의 인건비와 시장 관리 비용은 고공행진으로 미익 국면을 역전시킬 힘이 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 외자, 외자, 외자, 외자, 외자, 외자) 결국 필립스는 TCL 을 화남 7 성의 지역 채널 대리로 위탁하기로 했다. 2003 년 8 월 필립스 전자와 TCL 그룹은 두 개의 주요 브랜드 회사가 중국 5 성시 시장의 컬러 TV 판매 채널에서 협력할 것이라고 발표했습니다. 즉, 필립스 컬러텔레비전은 TCL 의 판매 네트워크 장점을 활용하여 중저가 2 급 시장을 포괄하는 목표를 더욱 달성할 것입니다.
2004 년 초, 필립스는 광저우에 있는 시청각제품 화남사무소에서 정식으로 해산했고, 화남 7 성의 컬러텔레비전 판매 업무는 모두 국내 컬러텔레비전의 거물인 TCL 로 이전되었다. 필립스는 기존 공급업체 * * * 에서 TCL 독립 채널 및 영업 관리로 전환되었으며, 보다 광범위하고 심층적인 채널 협력이 진행 중입니다.
필립스 화남 지역 채널 관리를 추적해 온 광저우 궁극 마케팅 컨설턴트 유한공사 장덕화는 영국 파이낸셜 타임즈와의 인터뷰에서 필립스의 치명적인 약점이 속도라고 밝혔다. 채널 매커니즘을 자주 교체하면 대리점 교체 속도가 너무 빨라 채널 요소가 시장 혼란을 야기합니다. 한편, 브랜드 및 기술 업그레이드의 구현 속도가 너무 느려서 채널 및 시장의 자연 업그레이드 속도를 따라가지 못하고 있습니까? 황소 한 마리가 낡은 차 한 대를 끌고 있습니까? 나쁜 결과 최종 채널 집행력의 단판은 필립스를 화남에서 채널 곤경에 빠뜨렸다. 필립스와 TCL 결혼이 주목받는 이유는 하이얼과 산양, TCL 과 파나소닉, 해신, 스미토우에 이어 국내 가전업체들이 다시 한 번 다국적 기업과 판매 채널 협력을 성사시켰기 때문이다. 필립스에게 이것은 여러 차례의 채널 딜레마를 겪은 후의 새로운 선택이다. 결과가 오래 지속될지는 아직 결론을 내리기가 어렵다. 결국 쌍방은 모두 자신의 동종 제품을 이 채널에 두고 있으며, TCL 도 다른 업체와 협력하고 있다. 동질화 제품이 같은 무대에서 경쟁하는 국면을 어떻게 해결할 것인가는 아마도 쌍방의 난제일 것이다.
중국의 실제 마케팅 기획 유명 인사 유영거가 영국 파이낸셜 타임즈 기자와의 인터뷰에서 필립스 같은 다국적 기업이 중국에 출현하는 채널은 어떤 것이라고 말했다. 짧은 보드? 중국 시장 경쟁 환경에 적응함에 따라. 사람들은 항상 아주 많습니까? 미신? 다국적 기업은 실제로 중국과 같은 특별한 시장 환경에 직면하여 다국적 기업이 잘하지 않습니까? 놀이? 그들이 잘 알고 잘하는 것은 성숙한 시장에서 운영되고 있고, 중국 시장은 성숙하지 않기 때문이다. 1990 년대부터 현재까지 중국 시장은 여전히 수요를 충족시키는 단계에 있으며, 기본적으로 수요는 구동되지 않았다. 이 단계의 특징은 판매력이 시장력보다 크다는 것이다. 즉, 채널의 역할이 마케팅의 역할보다 클 수 있다는 것이다. 시장 수요를 충족시키는 것은 주로 채널에 달려 있기 때문에 수요가 클수록 채널의 우세는 커진다. 일부 상품은 일부 대도시에서는 이미 포화되었을 수도 있지만, 중국의 광대한 중소 도시와 농촌 시장에서는 수요가 여전히 왕성하다. 또한 중국은 광활하고 차이가 크며 지역화된 문화와 소비자 수요 모델의 융합은 다국적 기업에 큰 도전을 가져왔다. 2003 년 파나소닉 회장은 중국 시장의 마케팅 전략에 대해 한 마디 말했는데, 부주의로 비가 왔으니 우산을 가져가야 한다. 이는 일부 다국적 기업들이 중국 시장의 특수한 환경에 따라 상응하는 마케팅 전략 변화를 해야 한다는 것을 이미 인식하고 있음을 보여준다.
유영거도 지적했다: 시장상 필립스? 빌려? TCL 의 채널 우열은 단기간에 볼 수 없어 말하기 어렵다. 채널을 빌리시겠습니까? 시장 성공을 얻기가 더 쉬운가. 이런 시장 분위기 속에서 채널 건설만 중시하고 나머지는 무시하면 단기적인 시장 성공만 유지할 수 있다. 시장이 더욱 성숙해지면 브랜드와 개인화된 제품에 대한 소비자의 수요가 높아지면 채널의 우세는 약화될 것이다. 따라서 현재의 채널 우세 상태는 중국 소비시장의 장기적 강한 수요의 관성에 의해서만 야기될 뿐이다. 미래의 경쟁인가? 채널이 왕이라고요? , 또한 시장 변화에 따라 결정됩니다. 그러나 채널에 지나치게 의존하면 생산업체들이 미래의 시장 경쟁에서 수동적인 위치에 놓이게 된다. 가전제품 시장을 예로 들다. 불과 몇 년 만에 채널은 이미 강력한 독립력을 형성하였다. 진일보한 확장에서 채널 기업은 생산업체를 통제하여 어떤 채널 기업이 어떤 브랜드를 봉쇄해야 한다는 뉴스가 언론을 자주 볼 수 있게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 채널, 채널, 채널, 채널, 채널, 채널, 채널) 정상적인 마케팅은 의심할 여지 없이 제조업자가 리셀러를 평가하는 통로이지만, 중국 가전제품 시장에서는 제조업자를 평가하는 채널 회원이 되었다. 어쩔 수 없는 현실에서도 가전제품 업체들은 어느 날 수로를 받을지 걱정하고 있다. 놀이? 죽어라. 또한 상품의 가치는 제품 가치와 브랜드 가치로 구성되어야 한다. 그러나 채널이 시장을 통제하는 상황에서 브랜드 가치는 고각에 묶여 각 업체들이 가격을 맞추고 있다. 이에 따라 생산업체들은 미래 발전의 잠재력을 잃게 될 것이다. 그래서 국내의 많은 제조사들은 글리의 공동 유통체와 같은 자체 채널을 만들기 시작했다. 그러나 강력한 생산업체와 채널이 결렬되지 않으면 파멸을 의미한다. 역사적으로 창홍, 강가도는 채널 문제를 겪었다.
유통 채널 전략 사례 2:
사례: 항공사 마케팅 채널 개선 전략
통계에 따르면 현재 항공운송판매시장에서 항공사의 자영업과 대리판매의 비율은 2: 8 에 육박하며 판매대리비 지불이 국내 항공사의 최대 판매비용이 된 것으로 나타났다. 만약 5 년 전 항공사가 판매대리를 대대적으로 발전시키는 것이 판매망을 넓히는 효과적인 조치였다면, 시장 상황의 변화와 재편성 이후 자신의 주영 업무의 발전 압력은 이미 우리에게 이런 구도를 조정하고 마케팅 채널을 보완할 것을 고려하도록 강요한 것이다. 더 나은 개선 전략은 대리 판매망을 수축시켜 회사의 직판 규모를 확대하는 것이다. 즉, 항공사들은 각자의 기지도시에 여러 매표소를 설치하여, 기지도시의 항공사 마케팅 채널이 주로 대리점에서 자영업 대리점으로 점차 조정되고, 병행하여 균형 있게 발전할 수 있도록 하는 것이다. 누구한테? 풀어? 도착? 수락? 프록시 네트워크 및 확장? 직판? 기반 판매 채널 개선 전략
사례: lehua 가 바뀌 었습니다.
2002 년 Lehua 는 고유 한 판매 채널을 완전히 개조하고 30 개 이상의 지사와 사무소를 재편성하여 대행사제를 전면적으로 시행했습니다. 동시에, Lehua 는 대리인에게 더욱 엄격한 요구를 했다: 현금이어야 하는가? 。
컬러 TV 한 대가 공장에서 지사에서 도매상, 소매상까지 최소 4 개의 고리를 거쳐야 할 것으로 추산된다. 각 링크가 이익의 3% 를 소비한다면 채널은 이미 12% 의 이윤을 소비했고, 방대한 영업 팀과 다단계 판매 채널은 이미 채색업계의 최대 이윤 공간을 초과 지출했다.
낙화의 방법은 일정한 위험을 숨기고 있다. 낙화의 제품은 로우엔드 TV 를 위주로 2,3 선 도시에서 많이 판매한다. Lehua 는 전국 각지의 지점을 단숨에 베어버렸는데, 이런 빠른 변화는 마치 판매 단말기의 촉수를 자르는 것과 같다. 그리고 또? 현금이어야 하나요? 이런 방식은 확실히 상가가 받아들이게 하기 어렵다. 몇 달 후, Lehua 컬러 TV 의 판매 수입은 급격히 하락했을뿐만 아니라 노동 분쟁, 부채 위기 및 기타 일련의 연쇄 반응을 촉발 시켰습니다.
유통 채널 전략 사례 3:
1. 사례 분석: 프록터와 월마트는 어떻게 제조업체와 소매업자의 적대관계에서 윈윈 협력관계로 바뀌었습니까? 이 사건은 국내 기업에 어떤 의미가 있습니까? 당시의 배경, 시간, 과정, 협력 방법, 협력 후 효과 분석, 그리고 마지막으로 자신의 견해를 총결한다. ) 을 참조하십시오
프록터와 월마트: 상대가 동맹이 되다
전략적 제휴 협정은 월마트와 P&G 를 공급망의 파트너로 만들어 그들의 오랜 적대 상태를 종식시켰다.
프록터 앤 갬블 (Procter & gamble) 은 글로벌 소비재의 리더이며 소매 거물인 월마트는 가장 큰 고객 중 하나입니다. 1980 년대 중반에 이 두 거대 기업의 관계는 긴장되기 시작했다. P&G 의 판촉력이 커서 소매업자에게 큰 할인을 주었다. 월마트는 기회를 틈타 P&G 회사의 제품을 대량으로 섭취하고 사재기하는데, 수량은 통상적인 구매량을 초과한다.
이것은 P&G 에게 많은 번거로움을 가져왔다. 너무 많이 생산되어 현금 흐름을 손상시켰다. 현금 흐름을 개선하기 위해 P&G 는 더 많은 판촉 혜택을 제공하고 월마트의 반응은 구매가 더 많기 때문에 두 회사 간의 악순환이 계속되고 있다.
Kemenj (JenniferM M. Kemeny) 와 JoelYanowitz 는' 반성' 이라는 책에서 이것에 대해 설명했다. 두 회사가 취한 대책은 상대방의 성공 기회를 파괴하려는 시도였다. -응?
이에 따라 P&G 는 적을 친구로 만들어 월마트에 올리브 가지를 뻗어 전략적 동맹을 맺기로 결심했다.
-응? 첫 번째 질문은 쌍방 관리자로 구성된 운영 팀을 어떻게 구성할지입니다. 클레멘저와 야노위츠가 말했어요? 이들은 며칠 동안 세미나를 열고 체계적인 사고 도구를 활용함으로써 같은 비즈니스 활동이 쌍방에게 가져올 결과에 대해 * * * 인식을 얻었다. 프록터와 월마트의 매니저들은 서로의 행동이 이기적이 아니라 합리적일 수 있다는 것을 발견했다. -응?
상대방의 요구를 충분히 파악한 후 두 회사는 윈-윈 전략을 바탕으로 협력하기 시작했고 P&G 는 더 이상 월마트에 할인을 제공할 필요가 없었다. -응? 이 전략의 시행은 매우 성공적이어서 보급될 수 있을까? 프록터 앤 갬블은 거의 모든 가격 인하 프로모션을 중단했습니다. 이는 소매 전체를 거의 불쾌하게했습니다. 하지만 그 결과 P&G 의 이윤이 크게 상승했다. -응?
협력을 성공시키기 위해 두 회사는 소프트웨어 시스템을 연결하고 많은 정보를 공유합니다. 현재 월마트 유통센터의 P&G 제품 재고가 낮을 때 이들의 종합정보시스템이 P&G 보충을 자동으로 상기시켜 주는 것으로 알려졌다.
이 시스템을 통해 P&G 는 위성과 네트워크 기술을 통해 월마트 지점에서 P&G 제품의 판매를 원격으로 모니터링할 수 있으며, 네트워크는 이 정보를 P&G 공장에 실시간으로 반영할 수 있습니다. P&G 제품이 계산대에서 스캔될 때마다 이 공장들은 알 수 있다. 이러한 실시간 정보를 통해 P&G 는 생산 및 운송을 보다 정확하게 배치하고 월마트를 위한 제품 홍보 계획을 수립할 수 있습니다. 절약된 재고 비용을 통해 P&G 는 월마트에 더 저렴한 제품을 제공하여 월마트가 계속 경영할 수 있게 할 수 있을까? 일상의 저렴한 가격? 전략.
중국 기업에 대한 계몽
오늘날 중국의 유통 분야에서 제조업체와 체인 소매업체는 협력에서 치열한 대립을 벌이고 있다. 표면적으로는 주로 제품 가격과 마케팅 정책의 차이에서 비롯되며, 실제로 채널 통제권 쟁탈과 그에 따른 제품 자원, 마케팅 자원, 인적 자원의 약탈과 강탈에서 비롯된다. 체인 소매업체는 입고 가격 인하, 상품 대금 지연, 입장료 징수, 명절 판촉비 등을 통해 가능한 한 많은 공장 자원을 점유하여 원가를 공장에 전가하였다. 주도권을 잃지 않기 위해 제조업체는 체인 소매 기업에 대한 전략적 견제와 균형을 이루기 위해 제품 가격과 상품 동향을 극대화하기 위해 기존의 비효율적인 자체 채널을 계속 유지해야 했습니다. 이렇게 쌍방의 비용은 자연히 높은 곳에 있을 것이며, 수익성과 성장성은 모두 심각한 제약을 받을 것이다.
그리고는요. P&G- 월마트 모델? 이 상황을 바꾸기 위해 제조업체와 소매업자가 그것을 포기해야 한다고 우리에게 말해 주세요? 냉전 사고? 완전한 신뢰 관계를 바탕으로 채널 자원의 강탈과 강탈을 공급망의 재건과 가치의 부가가치로 옮긴다.
2. 사례 분석: 국내 채널 건설에서 비교적 잘 했다고 생각하는 사례 (채널의 한 부분이나 일부, 예를 들어 글리의 채널 건설에 대한 독특한 경험, 국미의 성공 경험 등) 를 찾습니다. ), 사건 과정을 소개하고 성공 장소 및 본 사건에 대한 자신의 견해, 의견 또는 느낌을 요약합니다.
국미의 출현은 어느 정도 필연성이 있는 것 같다. 제조업자의 게임에서 변화는 쌍방의 권위가 더 유리한 지위와 발언권을 찾도록 촉구했다. 국미의 성공은 전통적인 이익률 추구에서 이윤량 추구로의 전환에 있다. 한 글자의 변화는 기업 전체 전략의 두 번째 과감한 돌파구다.
국미의 성공도 선도 채널 비용의 결과이다.
국미의 채널은 제조업자가 네트워크 구축 비용을 절감할 수 있게 한다.
국미 동종 기업의 성장에 따라 생산형 기업은 표준화된 채널 네트워크에 의존하는 것이 자체 구축 네트워크보다 비용을 절감할 수 있다는 것을 발견했다. 자신이 큰 노력을 들여 건설한 네트워크 상각 비용이 너무 높고, 국미와 같은 플랫폼은 많은 상품의 동대 경쟁을 맡을 수 있기 때문이다. 예를 들어 국미는 최근 가전제품에서 it 제품까지 뻗어나갔고, 지금은 시청각제품으로 진군하고 있다.
이에 따라 국미의 현재 존재와 발전의 합리성은 네트워크와 플랫폼이 어느 정도 비용 우위를 가지고 있다는 데 있다. 생산업체는 여전히 원하지 않지만 반드시 직면해야 한다.
국미의 채널은 소비자들로 하여금 구매 비용을 절감할 수 있게 한다.
첸 다우 지적? 이제 시장이 또 달라졌다. 지금이 바로 부족시대 아닌가요? 제조사가 결정해? 세계는 내수 확대 단계가 아닌가? 상인들이 시장을 가지고 노는 것은 손바닥 사이에 있는가? 때가 되었다. 지금? 소비자는 마지막 말을합니까? 당시. 사실 제조사들은 소비자를 설득하기 위해 노력하고 있다. 하이 엔드 제조업체는 로우엔드 소비자들이 다양한 판촉 활동과 같은 국미 위주로 설득할 책임이 있다. -응?
국미는 제조업자에 대한 의의가 많은 구매력이 강한 소비자를 끌어들일 수 있다는 데 있다.
그런데 국미는 무엇으로 소비자를 끌어들일까요? 나쁘지 않아요! 이것은 가격 우세이지만, 완전히 그렇지는 않다. 국미 소비자가 국미를 선택하는 데는 두 가지 이유가 있다. 하나는 가격이 싸고, 하나는 국미유브랜드입니다. 즉, 소비자는 싸고 안심할 수 있는 균형을 찾기를 원하고, 국미는 그를 만족시키기 때문에 국미를 선택했다.
그래서 국미는 소비자들을 도와 가격 조회와 비교과정을 생략하고, 처음에는 소비자들이 의심할지도 모르지만, 대비와 입소문이 퍼지면서 많은 소비자들이 망설임 없이 소비국미를 소비하고 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 소비명언) 이런 관점에서 볼 때, 국미는 소비자들로 하여금 구매 비용을 절감할 수 있게 한다.
국미 채널은 스스로 운영 비용을 절감할 수 있게 한다.
오늘날 국미는 더 이상 성공의 본보기가 아니다. 국미의 모델은 외국에서 이미 드문드문 평범했다. 국미의 오늘의 성공은 지속적인 혁신의 성공이며, 이런 혁신의 중요한 멜로디 중 하나는 어떻게 기업 자체의 운영 비용을 최소화하고 다른 기업이 후속 조치를 할 수 없게 하는 것이다.
국미 창업 초기에 황광유는 배후에서 물러났다. 하지만 경쟁사의 협격에 직면했을 때 황광유는 다시 한 번 국미를 정비하고, 판매망을 남북으로 완전히 분리하고, 구매와 판매업무를 철저히 분리하고, 회사 경영진을 아래로 옮겼다. 국미의 원래 임원팀은 모두 중심화되어 인원에서 기관에 이르기까지 국미기구의 수를 줄였다. 뚱뚱한가? 。 동시에 창강 삼각주, 주강 삼각주를 둘러싸고 2 급 시장을 가동하고 2 선 도시에 지사를 추가로 개설하는 데 중점을 두고 있다.
국미가 변하고 매년 변해 국미를 활력과 경쟁력으로 가득 채운다고 말해야 한다.
원가 선두는 생산기업의 핵심 경쟁력이 될 뿐만 아니라 채널의 핵심 경쟁력도 될 것이다. 국미의 이번 성공은 나에게 새로운 마케팅 이념을 생각나게 한다. 즉, 마케팅의 모든 면에서 큰 성과를 거두려면 어떻게 생각해야 하는가? 고객을 수익성있게 만들 수 있습니까? 。 -응? 고객을 수익성있게 만들 수 있습니까? 그의 실제 소비를 그의 예상보다 낮게 하여 그가 수익성이 있다고 느끼게 하는 것이다.
나는 생산업체와 유통업체 모두 사회적 속성을 가지고 있다고 생각한다. 그들은 반드시 대중의 수입을 직접 증가시킬 수는 없지만, 대중의 돈을 더 가치있게 만들고, 더 많은 품질을 제공하고, 가격이 더 낮은 제품을 제공할 수 있다! 이것이 바로 한 기업의 가치이다.