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구매 품질을 향상시키고 구매 부패를 효과적으로 제거하는 방법
어떻게 하면 구매인의 자질을 제고하고, 구매 부패를 효과적으로 근절할 수 있습니까?

구매원 중에 부패의 징후가 있습니까? 어떻게 구매인의 자질을 높여야 한다는 요구에서 구매 부패를 효과적으로 근절할 수 있습니까? 한 때 국내 투자 기업에서 일했다가 나중에 외국 기업으로 이직한 구매 사장은 외국 기업에서 1 년 동안 공부한 것이 국내 투자 기업에서 3 년 동안 배운 것보다 더 많다고 말했다. 왜 그럴까요? 다국적 기업에서 심사제도, 기업문화, 구매제도 건설은 구매인의 부패를 제한하는 세 가지 주요 수단이며 국내 기업의 본보기가 될 만하다. 성과 평가를 읽는' 주문' 은 직원들의 적극성을 동원하는 주요 수단이자 기업 경영 활동에서 프로답지 않은 행동을 방지하는 주요 수단이며, 구매 관리에도 마찬가지다. 좋은 성과 평가는 구매자가 주관적으로 회사의 이익을 고려해야 하고, 객관적으로 회사의 이익을 위해 봉사해야 하며, 개인의 이익을 위한 공간이 없다는 효과를 얻을 수 있다.

나는 바이어가 좋은 처리비를 받는 것을 알고 있지만, 나는 검사하고 통제할 방법이 없다. 왜냐하면 이 모든 것은 사적으로 만들어졌고, 게다가 일상적인 일이기 때문이다. "많은 기업 관리자들이 인위적인 구매 부패를 극도로 싫어하고 어쩔 수 없다. 구매 중의 부패는 기업의 이익을 침식할 뿐만 아니라 전체 기업 문화에 파괴적인 영향을 미친다. 구매원들이 협상에서 한 원칙없는 양보와 계약 밖의 이익에 대한 사적인 약속은 조달 활동의 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 이런 상황은 다국적 기업들 모두 정도가 다르지만 다국적 기업의 구매 부패는 국내 기업보다 적고 구매인의 자질도 국내 기업보다 높다.

우리가 주목하는 것은 중국의 경영 환경이 국내와 같다는 것이다. (다국적 기업의 중국 구매 부문은 대부분 중국 출신이다.) 왜 이런 차이가 있을까요? 물론 수입은 반드시 고려해야 하는 요소이지만 근본 원인은 아니다. 구매 부패의 기회로 볼 때 다국적 기업의 구매인력은 국내 기업보다 더 많다. 전문적인 자질 방면에서 도사는 큰 가소성을 가지고 있다는 것을 모두 알고 있으며, 차이의 관건은 학습의 기회와 의지에 있다.

구매인의 성과를 어떻게 평가합니까? 다국적 기업은 배울 수 있는 성숙한 경험이 많은데, 그 본질은 경영 목표와 등급 평가를 수량화하는 것이다. 중고기 (또는 연말) 에 다국적 기업은 직원 성과 평가와 경력 계획 설계에 초점을 맞출 것이다. 구매 부서의 인력에게 구매 관리의 성과를 검토 및 평가하고 향후 목표를 설정하는 것입니다. 심사에서 다국적 기업은 두 가지 지표 체계, 즉 업무 지표 체계와 개인 자질지표 체계를 번갈아 사용한다. 업무 지표 시스템은 주로 구매 비용 절감 여부를 포함합니다. 판매자 시장 조건 하에서 원래 원가 수준을 유지합니까? 구매의 질이 향상되었습니까? 품질 사고로 인한 손실이 효과적으로 통제되고 있습니까? 공급자의 서비스가 부가가치가 있습니까? 구매가 다른 부서, 특히 생산 부서를 효과적으로 지원합니까? 구매 관리 수준과 기술이 향상되었습니까?

물론 이러한 지표는 더 세밀하게 조정할 수 있습니다. 예를 들어, 구매 비용은 매입 비용, 운송 비용, 폐기 비용, 주문 비용, 기간 비용, 창고 비용 등으로 세분화될 수 있습니다. 이들 지표를 하나하나 정량화해 상반기 같은 지표와 비교해 보면 종합평가가 경영 실적이다. 이런 지표들은 딱딱하고 위장하기 어렵기 때문에 이런 평가는 때로' 잔혹하다' 고 말해야 한다. 인간관계만 하고 실적만 하지 않는 구매원들은 이럴 때' 원형이 드러날 것' 이라고 평가결과가 예상대로 되지 않을 것이다. 평가가 완료되면 다국적 기업은 직원을 여러 등급으로 분류하거나 승진 인센티브를 주거나 현재 상태를 유지하거나 경고 또는 해고를 합니다. 이번 반기별 성과평가는 직원들의 절실한 이익과 밀접한 관련이 있다고 할 수 있다. 개인의 자질에 대한 평가는 비교적 유연할 것이다. 기존의 능력 평가뿐 아니라 진보의 정도와 잠재력도 포함되기 때문이다. 주요 내용은 협상 능력, 의사 소통 능력, 협력 능력, 혁신 능력, 의사 결정 능력 등이다. 이러한 역량 평가는 모두 성과 평가와 연계되어 있으며, 주로 성과가 만족스럽지 못한 측면과 개인의 능력을 어떻게 더 향상시킬 수 있는지에 초점을 맞추고 있습니다. 이러한 개선에 대응하기 위해 다국적 기업들은 직원들을 위해 많은 내부 또는 외부 교육 과정을 마련했습니다. 성과 평가 후, 경력 계획 및 설계가 준비되었습니다. 경력 계획 및 설계에는 향후 6 개월 동안의 주요 비즈니스 지표와 이러한 지표를 완료하는 데 필요한 실행 계획이 포함됩니다.

국내 기업들도 성과 평가를 진행하고 있지만, 이런 심사들 중 일부는 형식으로 흘러가고 있다. 그 단점은 양적 지표와 능력 평가가 없고, 심사가 진지하지 않고, 훈련 안배가 부족하다는 것이다. 왜 그 공급자들은 구매자에게 "좋은" 것을 주어야 합니까? 나는 단지 가격을 올리거나 품질과 효율성을 낮추고 싶을 뿐이다. 구매자가 이러한 부패 행위에 관여한다면 구체적인 상황은 알 수 없을 수도 있지만, 반드시 경영 실적에 반영될 것이다. 구매인에 대한 성과 평가의' 만트라' 가 있다면, 부패를 구매할 수 있는 기회 비용이 훨씬 더 많이 들 것이다. 따라서 성과 평가는 구매 부패의 주관적 요인을 줄이는 법보이다. 이 문제를 논의하기 전에, 우리는 중국인과 서양인의 상업 관념상의 차이를 비교할 필요가 있다. 기업 관계에 영향을 미치는 관념 중 일부 중국인의 관념은 확실히 구매 부패의 온상이다.

중국인과 서양인의 차이점은 다음과 같습니다. 경영 이념상 중국인들은 경영 의사결정을 할 때 함께 연구하고, 집단적 의사결정을 하며, 의사결정의 철저성을 보장하고, 실수할 때 책임을 떠넘기는 핑계가 될 수 있습니다. 서양인들은 팀에서의 역할과 독특한 공헌을 강조하고, 개인의 능력과 효율성을 강조하며, 기술 문제를 심도 있게 분석한다. 시간관념상 중국인들은 시간을 무한한 자원으로 간주하고, 서양인은 시간을 비용과 상품으로 여긴다. 협상에서 중국인들은 협상 중의 조화로운 분위기를 중시하고, 서양인들은 공평을 강조한다. 계약을 대하는 태도에서 중국인들은 상호 신뢰를 강조하며 계약 밖의 약속에 희망을 걸고 있다. 서양인들은 계약의 모든 단어를 신중하게 검토했습니다. 관념의 차이에 따라 국내 기업이 구매 부패를 근절하려면 더 큰 노력을 기울여야 한다. 기업은 직원들에게 개인의 이익을 우선시하는 것이 아니라 기업의 이익을 먼저 생각하라고 요구해야 한다. 이와 관련하여 고위 경영진이 솔선수범하는 것이 무엇보다 중요하다.

다국적 조달 행위를 규범화하고 서로 다른 문화적 맥락에서 장사에 적응하기 위해 최고의 다국적 기업들은 모두' 외국 업무발전수첩',' 글로벌 구매인력 수첩' 등 제도와 정책성명을 편성해 국가별로 구매인원당 한 권씩 편성했다. 이 수첩들은 단순히 회사의 부패 행위에 대한 처리 규정을 발표하는 것이 아니라, 구체적으로 사례와 상황을 이용하여 구매인에게 무엇을 해야 하는지, 무엇을 해서는 안 되는지를 알려준다. 예를 들어, 일부 다국적 기업들은 초대가 있어야만 공급자 연회에 참석할 수 있다고 규정하고 있습니다. 출장 송장에는 비용이 발생한 시기와 장소를 명시해야 한다. 이러한 관행은 배우고 생각할 가치가 있습니다.

구매인의 자질을 제고하는 것은 구매부패를 억제하는 것이 구매인 관리의 가장 기본적인 요구 사항일 뿐이라고 말해야 한다. 구매 활동의 질이 우선 구매인의 자질의 구현이라는 것은 의심의 여지가 없다. 그 대형 산업 다국적 기업에는 항상 다국적 구매 인력 교육 팀이 있다. 이 팀들은 지역 본부 또는 그룹 본부에 위치해 있으며, 강사들은 우수한 구매 인력 중에서 선발하거나 고임금 채용을 한다. 교육 내용에는 조달 이론 및 기술, 협상 기술, 법률, 통화 금융 지식, 제품 지식, 내부 비즈니스 프로세스 등이 포함됩니다. 훈련 방식은 매우 유연하여 강의나 이론 토론 방식을 거의 채택하지 않는다. 일반적으로 구매원들은 자신에게 일어난 사건을 살아 있는 교재로 집단적으로 토론하는 자신의 견해를 제시하고, 강사는 진지하게 총결산을 정리한다. 이런 훈련에 참가한 다국적 기업 구매 관리자는 이런 교육이 어떤 문제에 대해' 갑자기 명랑하다' 고 말했다. 한 다국적 기업의 지역 훈련 책임자도 "사람과 사람의 차이는 훈련에서 나온다" 고 말했다.

일부 다국적 기업들은 잠재적 구매 부서의 직원을 양성하기 위해 일자리 교체를 이용한다. 구매 책임자가 구매 관리자로 승진하기 전에, 일부 회사들은 그를 생산, 계획 또는 물류 부서에 몇 달 동안 인턴십으로 보낼 것이다. 다국적 기업의 구매 책임자는 중국 출신이라면 거의 예외 없이 외국의 고급 교육이나 일자리 교체에 참가했다. 물론 국내 기업들이 단기간에 구매인의 교육체계를 세울 수는 없지만, 그렇다고 국내 기업의 구매인원이 교육이 필요하지 않다는 뜻은 아니다. 어떤 의미에서, 훈련은 심지어 일종의' 복지' 까지 직원의 미래에 대한 약속이다. 대리 구매 부패를 어떻게 억제할 것인가? 한 사기업 구매 매니저는 "구매자가 좋은 처리비를 받는 것을 알고 있지만, 나는 검사하고 통제할 방법이 없다" 고 말했다. 왜냐하면 이 모든 것은 사적으로 진행되고 있고 매우 보편적이기 때문이다. " 많은 기업가, 특히 민영기업가들은 구매 중의 부패가 기업의 이익을 침식할 뿐만 아니라 기업 문화 전체에 파괴적인 영향을 미치기 때문에 이에 대해 매우 우려하고 있을 것이다.

도전은 구매인의 도덕뿐만 아니라 구매인의 업무 소질에서도 비롯된다. 협상에서 원칙없는 양보, 계약 밖의 사리사욕 약속, 생산 수요에 대한 낯설음, 시장 환경에 대한 무감각은 조달 활동의 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 다국적 기업에서, 상술한 상황은 사실상 다른 정도로 존재한다. 그러나 다국적 기업의 구매 부패가 국내 기업보다 적고 구매인의 자질이 국내 기업보다 높다는 것은 의심의 여지가 없다. 특히 최고급 다국적 기업들과 비교했을 때 말이죠.

우리가 주목하는 것은 왜 중국의 상업 환경이 중국과 같은지 (다국적 기업의 중국 구매 부문은 대부분 중국 출신이다) 이다. 물론 수입은 반드시 고려해야 할 요소이다. 일반적으로 다국적 기업의 급여는 본토 회사보다 2~3 배 높으며, 감독급 격차가 더 클 수 있어 다국적 기업이 인재를 유치하는 데 도움이 될 수 있다. 그러나 이는 분명히 근본 원인이 아니다. 다국적 기업의 구매인원이 국내 기업보다 구매 부패 기회가 더 많기 때문이다. 왜 그럴까요? 다국적 기업에서 심사 제도, 기업문화, 구매제도 건설은 구매부패를 제한하는 세 가지 주요 수단이며, 어떤 방법은 국내 기업의 본보기가 될 만하다.