첫 번째 단계는 업무 중점 기반 평가: 목표 분해 및 평가 의식 단계를 설정하는 것입니다.
HR 의 가장 큰 과제는 KPI 를 빗질하거나 목표관리법을 홍보하는 것이 아니라 각 사업부의 관리자들이 평가에 대한 이해를 얻는 것입니다. 현재 중국에서는 이것이 HR 의 가장 큰 문제라고 생각합니다. 비즈니스 관리자에게 HR 프로젝트를 이해하고 지원하는 방법은 무엇입니까?
대부분의 비즈니스 관리자는 평가에 익숙하지 않고 배제됩니다. 모든 HR 모듈에서 평가는 사업부 관리자가 주도해야 합니다. 그렇지 않으면 의미가 없습니다. 나는 HR 이 회사의 모든 부서와 직원을 심사하기 위해 심사 부서를 하도록 하는 회사를 본 적이 있다. 그 결과 HR 은 종종 가혹하게 꾸짖습니다. 매우 느슨하고, 너무 느슨하지 않다. 시간이 지남에 따라 모든 업무 부서의 사장은 사장에게 HR 이 업무를 이해하지 못하고 지휘 심사가 맹목적이라고 불평했다. 그래서 HR 은 서서히 소외되고, 그 결과 물이 도랑에 이르게 됩니다.
그래서 심사 체계를 세울 때, 나는 먼저 관리자의 심사 의식을 세우고, 관리자의 심사 기술을 높여야 한다고 주장한다.
구체적인 방법:
1. 간단한 작업 계획과 목표표를 만들어 매월 작성한다. 직원이 15 분 안에 양식을 작성할 수 있는지 확인합니다.
2, 월별 운영 평가 프로젝트, 구체적으로:
첫 달
A. 먼저 회사 사장에게 이번 달 업무중점, 5-8 항목을 기입하고 월별 목표 (중점, 즉 어느 정도 달성) 를 기재하도록 요청합니다.
B, 부서 관리자 회의 후 사장이 주관하고, 현장에서 사장이 열거한 회사급 중점과 목표를 배포하고, 현장에서 각 부서 관리자의 중점과 목표를 기입하고, 사장이 심사한다. 여러분은 하나씩 토론에 참여할 수 있고, 장소는 확정해야 합니다.
C, HR 은 각 업무 부서의 목표 분해회를 주관합니다. 하나씩 와서 회의를 개최합니다. 절차가 위와 같이, 마지막으로 모든 사람의 업무 중점과 목표를 결정해야 한다.
두 번째 달
첫째, 전체 직원에게 총결산을 한 부 쓰고, 자기평가를 하고, 지난달의 업무중점과 목표 달성에 따라 상황을 완성할 것을 요청합니다.
B. 사장님께 지난달 업무의 중점 완성상황을 평가하고 다음 달 업무의 중점과 목표를 열거해 주시기 바랍니다.
C, 부서 관리자 회의, 부서 관리자에게 자체 평가를 요청하십시오; 그런 다음 다음 달의 우선 순위와 목표 결정에 대해 토론하십시오.
D. 사장에게 부서장의 자기평가를 평가하고 각 관리자와 면담하여 심사 결과를 확정하도록 요청합니다.
E, 직원을 초청하여 자기평가를 하고, 각 업무 부서 관리자가 평가한다.
F, 부서 성과 평가 커뮤니케이션 회의 개최, HR 참가, 부서 관리자 평가 방법 논의? 어떻게 소통합니까? 프로세스의 편차에 대해 부서 관리자와 소통하기 위해 조정을 요청하는 핵심 사항을 문서화합니다. 요점: 많은 관리자들이 점수를 매기는데, 결과는 체면 때문에 매니저가 비슷한 점수를 주기 때문에 평가 결과는 의미가 없다. 관리자의 평가 정확성을 보장하는 가장 좋은 방법은 직원들에게 각 방안에 대한 증거를 나열하고 관리자에게 증거를 평가하도록 요청하는 것입니다. 이를 통해 관리자는 주관적인 평가가 아닌 객관적인 평가가 필요하다는 것을 깨닫게 됩니다.
G, 심사 결과를 확정하고 발표하지만 다른 요인과 연계되지 않는다. (대부분의 첫 달에 이런 문제가 있어서 연결된다면 균형점수가 필요하기 때문이다.) 그러나 제때에 요약과 계획을 제출하지 않으면 임금이 지연될 수 있다는 것을 분명히 해야 한다.
셋째 달
두 번째 달 동안 지속되는 과정, 그러나 주목해야 할 요점은 다음과 같습니다.
A, 일부 목표는 수량화할 수 있으므로 가능한 수량화해야 한다.
B. 업무 부서 관리자 점수가 합리적이고 직원과의 소통이 원활하다면 HR 은 부서 심사회에 불참할 수 있지만 어차피 안 되면 상대방이 문제가 없을 때까지 계속 참가할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
C, 성적이 연결되지 않았습니다.
넷째 달
3 개월 과정을 계속하려면 주의가 필요한 중점이다.
첫째, 평가의 형평성을 평가하기 위해 많은 부서와 직원들이 이미 적극적으로 지표를 정량화하기 시작했다. 이때 우리는 기술 지원을 제공하고, 사장, VP 및 관련 데이터 관리 부서를 약속하고, 가능한 정확하게 목표를 예측하는 것이 가장 좋다.
B, 부서 관리자 면접 수준이 향상되었지만 시스템 향상이 필요합니다. 가장 좋은 방법은 성과 면접 훈련을 조직하고 면접 프로세스와 초점을 명확히 하며 면접 목표를 명확하게 하는 것이다.
C, 성과 임금부터 시작하십시오.
요약: 1 단계의 결과
A, 사장, 각급 관리자들은 목표 분해의식과 업무 중심 의식을 확립했다.
B, 이미 심사 과정을 시작했어. 처음엔 프로답지 않았지만 프로페셔널해졌어. 이렇게 생겼어.
C, HR 은 다음 단계의 목표 관리를 용이하게 하기 위해 업무에 대한 새로운 포괄적인 인식을 갖게 되었습니다.
몇 가지 오해는 이렇게 하면 역효과를 낼 수 있다는 것을 모두에게 일깨워 준다.
1, 저는 성과 평가 시스템을 시작했습니다. 결국 모두들 심사 제도를 연구하고 있다. 모두들 끝없이 심사 세칙을 토론하고, 종이에 담병을 늘어놓았다. 그들은 어쩔 수 없이 감정표를 가져갔고, 결국 모두들 하고 싶지 않았다.
2. 입사할 때 KPI 를 받으세요. 많은 경우 부서장과 직원뿐만 아니라 HR 자신도 KPI 에 기절합니다. 부서장과 직원들에게 KPI 를 쓰게 하는 것은 중학생 한 명을 대학입시에 참가시키는 것과 같다. 특히 우수하지 않으면 맞을지도 모른다. 다른 사람들은 구원받지 못할 수도 있습니다. 시간이 지남에 따라 부서 관리자는 형식주의를 느낄 것입니다.
인사부는 부서 성과 면접 프로세스에 참여하지 않습니다. 가지 마라, 학과에서 무엇을 평가하고 있는지 영원히 모른다. 업무부 매니저가 어떻게 생각하는지 모르겠어요?
4. 데이터화를 지나치게 강조하면 어떤 항목은 수량화할 수 있고, 어떤 항목은 수량화할 수 없다. 수량화하기 어려운 사람들에게는 직접 프로젝트 법회를 사용하는 것이 더 좋다.