컬러텔레비전 산업 분석
강가는 경쟁이 치열한 컬러텔레비전 산업에 종사하고 있다. 쓰촨 창홍 1980 이 일본에서 첫 번째 컬러텔레비전 생산 라인을 도입한 이후 각종 컬러텔레비전 종목이 잇달아 출시되었다. 나중에 컬러 TV 고정 소수점 생산 제도가 시행되었지만, 사방에 꽃이 피는 기세를 억제하지는 않았다. 1988 년, 정부는 컬러텔레비젼에 소비세를 징수하고, 레인보우 컬러텔레비전당 350 위안을 인하하며, 첫 컬러TV 가격전이 시작됐다. 90 년대에는 컬러텔레비전 시장 경쟁이 갈수록 치열해지면서 일부 컬러텔레비전 브랜드는 도태되었다. 이 시기에 컬러텔레비전 업계는 공동 인수합병 현상이 나타나기 시작했다. 상하이 3 대 컬러텔레비전 브랜드 진싱, 비약, 카이가 상하이 광전지를 구성해 모란강가, 남통창홍, 선전 TCL, 운남 해신 등 무너진 지역기업이 탄생했다.
컬러텔레비전 시장은 이미 과거의 판매자 시장에서 오늘의 구매자 시장으로 발전하였다. 우리나라 컬러TV 생산업체는 100 개를 넘었지만 시장의 50% 이상이 무지개, 강가, TCL 등 주요 컬러텔레비전 기업에 의해 통제되고 있다. 65438 년부터 0998 년까지 전국 컬러텔레비전 생산량은 3300 만 대였고, 국내 시장 용량은 2300 만 대밖에 되지 않아 공급과 수요의 격차가 컸다. 업계 내 추산에 따르면 우리나라 컬러텔레비전 기업 재고와 상업 재고는 10 만 대를 초과하고, 자금 잔고는 사람을 놀라게 한다. 따라서 가격 경쟁은 컬러 TV 시장의 주요 선율로 자리잡았고, 가격전의 결과로 컬러 TV 업계는 독점 경쟁에서 과점 독점으로 접어들게 되었다.
캉가의 스톰 분석
SWOT 분석은 기업 전략 관리에서 널리 사용되는 시스템 분석 도구입니다. 그것은 객관적으로 기업의 우세, 열세, 기회, 위협을 분석하여 기업의 경쟁 태세를 파악하고 합리적인 결정을 내렸다.
이점:
브랜드 우세 강가 브랜드는 높은 인지도와 명성을 가지고 있다. 관련 기관에 따르면 강가 브랜드 가치는 78 억 8700 만 원으로 국산 브랜드 중 6 위를 차지해 국가공상총국에서' 중국 유명 상표' 로 인정받았다.
융자 채널 강가 A, B 주가 동시에 상장되어 신용이 뛰어나 각 주요 은행의 금 고객이다. 1997, 1998 및 1999 에서 중국은행은 각각 38 억원, 42 억원, 50 억원의 융자액을 강가에 제공했다. 1999, 강가는 8 천만 주 A 주를 발행하여 65438 억 2 천만 원을 모금했다.
마케팅 네트워크인 강가는 전국 주요 중심 도시에 60 여 개 영업지사를 설립하고 95% 이상의 시급 쇼핑몰과 상공업을 벌였다. 단말기 판매상이 향진 1 급에 도달하여 300 여 개의 특약 수리소와 3000 여 개의 외외 수리점을 설립하여 전국을 포괄하는 마케팅 네트워크와 애프터 서비스 체계를 형성하였다.
성숙한 경영강가는 중국 최초의 중외합자전자기업과 최초의 공공주식회사로서 규범적이고 효율적인 관리체계와 운영메커니즘을 형성했다. 강가는 중국 채전업 최초로 ISO900 1 품질관리체계와 ISO 1400 1 환경관리체계를 통해 국제국내 이중인증을 받은 기업이다.
단점:
컬러텔레비전은 노동 집약적인 산업이다. 강가는 선전 특구에 위치하여 생산비용, 관리비용, 운송비용이 모두 비교적 높다. 한편 선전에만 발붙일 경우, 칸가의 시장 방사선 반경은 전국, 특히 일부 본토 컬러텔레비전 브랜드가 있는 지역 시장을 포괄할 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
기회: 내지의 일부 국유 컬러텔레비전 생산업체는 공장 설비가 우수하고 간부 직공의 자질이 높고 생산원가가 낮으며, 어느 지역에 시장이 있다. 하지만 메커니즘, 시장 등으로 빚이 쌓이고, 노동자들이 해고되고, 설비가 유휴 상태이며, 사람들은 서둘러 출로를 찾는다. 현지 정부는 강가 등 우세한 기업의 인수 합병을 환영하고, 어려운 기업을 활성화하며, 동부 연해지역업체들이 중서부 지역에 투자하도록 독려했다.
위협: 경쟁사 창홍 등 규모와 비용 우위로 가격 전쟁을 벌이고 있습니다. 고 채성 등' 새로운 얼굴' 이 초저가로 컬러텔레비전 시장에 밀려들었다. 도시바, 소니, 삼성, 필립스 등 다국적 기업들은 단순한 수입 방식을 바꿔 중국 컬러텔레비전 시장에 합자 형태로 진출해 로컬라이제이션 생산, 로컬라이제이션 판매를 실현했다. 중국 컬러 TV 에 대한 eu 반덤핑 소송; 중국은 곧 세계무역기구에 가입할 것이다.
확장을 실시하다
최근 설립된 충칭 강가 ("중강") 를 예로 들어 등록자본 4500 만원. 지분 구조로 볼 때 선전 강가는 현금으로 2 천 7 백만 원을 출자하여 주식의 60% 를 차지한다. 충칭 라디오 3 공장은 실물출자 18 만원으로 주식 40% 를 차지한다. 새로 설립된 유한책임회사로서 충강은 선전 강가의 지주자회사일 뿐만 아니라 충칭 무선 3 공장의 출자 자회사이기도 하다. 선전 () 강가 () 충칭 () 라디오 3 공장은 중강 () 의 주주로서 지분 비율에 따라 이사회를 선출하고, 법에 따라 투자 수익을 누리고 중대한 결정에 참여하는 권익을 누리고 있다. 다른 세 개의' 분강' 도 이런 모델이다. 목강, 산강, 안강은 각각 선전 강가와 모란강 TV 공장, 산시 여의전기회사, 안후이여주 TV 공장의 합자기업이다. 4 개 기업은 모두 선전 강가의 지주이지만, 누구와 합병할 것인지의 문제는 없다.
조직 구조에서 4 대 하위 건강 회사의 사장과 재무 책임자는 모두 선전 강가에서 파견되었다. 회장은 현지 협력자여서 새 회사의 오래된 공장과 현지 정부의 관계를 조율한다. 기업명에는' 지명+강가+전자 (또는 공업)+유한회사' 가 있다. 선전 강가는 각 지점에서 자신의 CIS, 관리 모델, 가치관을 실시하고, 각 지점은 계획, 생산, 판매 등에서 선전 강가의 지도와 서비스를 받는다.
사실, 강가가 전체 합병 방식을 선택한다면 본토 TV 공장을 구할 수 없을 뿐만 아니라 엄청난 부채와 무거운 사회적 부담에 쉽게 무너질 수 있다. 합자 모델을 선택하는데,' 새 공장은 낡은 빚을 따지지 않는다', 재산권이 분명하고, 책임이 명확하며, 경장 출전에 유리하여 오래된 공장을 살리는 데 유리하다.
확장의 중요성
강가에게 생산 규모를 확대하고 집약화 정도를 높이며 시장 점유율을 높였다. 생산 규모로 볼 때, 강가 본부는 7 개의 컬러텔레비전 생산 라인을 보유하고 있는데, 그중 목강 3 조, 산강 3 조, 안강 6 조, 숭강 3 조가 있다. 생산능력으로 볼 때, 계열사의 컬러텔레비전 생산능력은 이미 그룹 총생산량의 60% 를 초과했다. 1993 년, 콘가 생산 컬러텔레비전 109 만대, 매출 22 억원. 1999 년까지 콘가는 컬러 TV 650 만대, 판매 수입 13 억원, 6 년 가까이 5 배 가까이 증가하여 속도가 놀랍다. 만약 선전본부에서 전통적인 확장과 재생산을 한다면 자본경영을 이용한 초일상적인 발전이 아니라 이런 속도에 이르지 못할 것이다. 강가는 일정한 증가자산을 투입하여 몇 배의 재고자산을 활성화시켰다. 여러 지사의 설립과 생산 규모 확대로 칸가가 컬러텔레비전 가격 인하 열풍을 통제하고 판매 수익 돌파 100 억원을 달성하기 위한 탄탄한 물질적 기반을 마련했다.
내륙공기업의 경우, 강가의 입주 () 는 특구 () 에 기업 메커니즘, 자금, 기술 () 을 가져와 운행을 중단한 생산 라인을 다시 시작하고, 실직 노동자를 복직하고, 현지 보조기업이 생겨나 지방세를 늘리고, 현지 산업 구조를 개선하였다. 통계에 따르면, 여러 하위 건강 센터의 설립은 본토에 5500 개의 일자리를 제공하고 누적 이윤세 4 억 2 천만 위안을 제공했다.
확장의 시사
1. 전공을 고수하며 강점 보완 강가가 전화, VCD, 오디오, 팩스, 부동산 등에서 20 년 동안 일했지만, 진정으로 성공한 것은 컬러텔레비전뿐이고 실력은 컬러텔레비전이다. 강가가 대륙으로 확장하는 것은 기본적으로 컬러텔레비전이나 관련 프로젝트를 하는 것이지 익숙하지 않은 분야에서는 맹목적으로' 다양화' 하는 것이 아니다. 강가는 공장, 설비, 관리, 인재 등 방면에서 상당히 기초적인 컬러텔레비전 공장과 협력하기로 했다. 그렇지 않으면, 새로운 프로젝트를 만들고, 새로운 노점을 깔면, 기업 자원을 낭비할 뿐만 아니라, 생산주기를 길게 할 뿐만 아니라, 기업의 원래 우세도 잃게 될 것이다.
2. 경제법칙에 따라 일을 하는 강가의 저비용 확장은 강가 자본경영의 성공적인 탐구이자 경제법과 시장법에 따라 일을 처리한 결과다. 이는 두 가지 측면에서 나타난다. 하나는 콘가가 대륙에 생산기지를 설립하고 자신의 전략 계획과 시장 배치에 따라 규칙적으로 진행해야 한다는 것이다. 둘째, 각 지사는 자본을 유대로 현대 기업 제도에 따라 건립하고 운영한다. 강가는 일부 지방정부가 제기한' 무상이전' 을 받아들이지 않았고,' 자선가' 로 내지기업에 간단히 수혈을 하지 않았다. 기업의 목적은 사실 매우 간단하다. 바로 이윤을 내고 국가에 세금을 내는 것이다.
자산을 "활성화" 하는 것이 중요합니다. 강가는 중서부 지역에 투자한다. 내지기업과 협력을 협상하는 과정에서 공기업 자산을 어떻게 평가하느냐가 쌍방 협상의 초점이 되었다. 내지 기업 자산이 심각하게 과소평가된 것은 국유자산의 유실이라고 생각하는 사람들도 있다. 이런 인식은 다른 동서양 기업들의 협력에도 존재한다. 이것은 비교적 보편적인 문제이다. 사실, 자산의 가치는 결국 장부에 얼마나 많은 것이 있는지 보는 것이 아니라 시장에 의해 측정되어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자산의 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치) 상품을 팔 수 없고, 자산이 유휴 상태이며, 노동자들이 해고되고, 아무리 많은 장부 가치도 쓸모가 없다. 그리고 강가는 국유지주회사로서' 진' 도 공기업에 졌다.
4. 경영메커니즘으로 은행은 같은 공장, 생산라인, 노동자, 중간층 관리원을 단속했고, 완벽한 관리제도와 우수한 기술자도 없었지만, 강가와 합작하기 전후로 완전히 다른 결말을 맺었다. 겉으로는 원래 기업이 브랜드, 마케팅 네트워크, 실현 능력이 부족하기 때문이다. 더 깊은, 사실, 리더십 시스템과 운영 메커니즘의 문제입니다. 각 지사는 현대회사 제도에 따라 운영되며, 최고 권력기관은 이사회이지 행정부, 국이 아니다. 선전 강가 수입 메커니즘은 그다지 선진적이지 않다. 관건은 집행할 수 있고 금지할 수 있다는 것이다.
사실, 국내 시장은 이미 국제 시장의 중요한 부분이 되었으며, 국제 시장의 미묘한 변화는 모두 국내 시장에 민감하게 반영될 것이다. 중국 기업이 국제로 나아가려면 우선 국내 시장에 입각해야 한다. 강가가 기본적으로 가는 길은 바로 이 길이다. 저비용 확장을 통해 국내 생산판매 배치를 점진적으로 완성한 뒤 인도 필리핀 멕시코 등에 생산기지를 세우고 다국적 경영의 길을 시작한다.
강가의 저비용 확장 모델은 동서 기업 협력의 효과적인 방법을 탐구하고, 우세에 입각하여 상호 보완하고, 함께 발전하였다. 핵심은 재산권을 유대로 하는 현대 기업 제도를 수립하는 것이다. 그 목적은 우세한 기업의 경영 규모를 신속히 확대하는 데 있을 뿐만 아니라 기존 자산을 살리고 어려운 기업을 살리고 윈윈의 결말을 달성하는 데 있다. 저비용 확장 모델은 충분한 경쟁 분야에서 핵심 경쟁력을 가진 기업에 적용된다. 저비용 확장 전략을 시행하는 기업은 핵심 역량을 갖추어야 합니다. 그렇지 않으면 자신의 실제 맹목적인 확장을 고려하지 않는 것이 함정일 수 있습니다.