모토로라는 최근 몇 년 동안 시장에서 실적이 좋지 않았다. 지금은 회사를 분할할 시점까지 왔다. 예를 들어, 200 1 년 모토로라는 총147,000 명의 직원을 보유하고 있으며, 2003 년 말까지 88,000 명의 직원만 잘렸기 때문에 거의 60,000 개의 일자리가 삭감되었습니다. 그러나 그의 사업은 여전히 호전되지 않았다. 모토로라는 이미 우수한 회사에서 평범한 회사로 변했다. 무슨 일이야? 재제조 우수성' 이라는 책에서 짐 콜린스는 모토로라의 쇠퇴가 쇠퇴의 첫 단계인 오만에서 시작되었다고 생각한다. 자만심 때문에 회사는 자만심 때문에 의사결정을 잘못하고 무모하게 자신이 할 수 없는 최고의 분야에 진입한다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 자신감명언) 성장을 추구하고 우수한 성과를 희생하다. 또한 일관되지 않거나 불리한 의사 결정 정보에 직면해도 여전히 급진적이고 섣부른 결정을 내립니다. 기업이 외부 위협이나 내부 와해로 위기에 빠질 가능성을 부인할 것이다. 나는 짐 콜린스 씨의 관점에 완전히 동의하지 않는다. 비록 그는 큰 사람이지만, 다른 관점에서 볼 때, 나는 모토로라의 과거, 현재, 미래를 더 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 모토로라는 어떻게 쇠퇴로 향했습니까? 나는 기업에서 숨겨진 것들을 살펴보고, 심지어 기업의 성패를 직접 결정하는 핵심 요소, 즉 모토로라의 유전자가 무엇인지 살펴봐야 한다고 생각한다. 필자는 기업의 문화가 기업의 유전자를 결정한다고 생각하는데, 이 보이지 않는 손은 기업의 과거, 현재, 미래를 직접 결정한다. 모토로라의 기업 문화는 무엇입니까? 우리는 그것의 창시자와 후임자가 어떻게 기업 문화를 형성하는지 봐야 한다. 모토로라의 창시자인 폴 칼빈과 그의 후임자인 밥 칼빈이 기업을 위해 어떤 기업 문화를 창조했는가? 1930 의 큰 위기에서 대부분의 회사들은 자신의 재무 지표와 제품 이윤에 대해 거짓말을 했지만, 폴 칼뱅은 그의 재무 담당자에게 "대중에게 진실을 알리라" 고 말했다. 왜 이렇게 격식에 구애되지 않는가? Paul Calvin 은 회사의 가장 중요한 위치에 이익을 두지 않았기 때문에 Paul Calvin 은 창조적 잠재력을 발굴하여 지속적인 혁신을 달성하는 방법에 집착하고 있습니다. 이는 Paul Calvin 이 돈을 버는 것보다 더 높은 목표를 달성하기 위해 회사를 설립했다는 것을 의미합니다. 그가 창조한 것은 바로 이런 독특한 기업 문화이다. 53 년 후 1983 년 그의 아들 Bob galvin 은 반도체 칩 업계가 일본 기업의 도전에 직면했을 때 효율성이 아니라 미래에 대한 파악을 강조하며 연례회의에서' 변화 관리' 를 논의하는 데 이틀을 보냈다. 그의 아들은 기업문화 창조에서 기업문화에 더 많은 의미를 부여했다. 모토로라의 후계자 밥 골빈 (Bob galvin) 은 기업 성공의 원동력 원천 (600405, 주식) 이 모든 사람이 한마음 한뜻으로 통일된 목표를 향해 전진하고, 자기 지도자가 되어 적극적으로 고객을 위해 봉사하는 것이라고 생각한다. 모토로라의 핵심 부분이어야 하며 기업의 성패와 관련된 핵심 요소이기도 하다. 바로 이런 문화 분위기 속에서 모토로라는 기업의 조직 경쟁력을 구축했고, 이 문화는 모토로라를 우수한 회사에서 우수한 기업으로 전환하는 데 성공하여 업계의 존중과 추앙을 받았다. 그러나 모토로라의 기업문화는 모든 직원들이 완전히 받아들이고 인정할 수 없다. 예를 들어, 모토로라의 많은 관리자들은 모토로라를 개인적으로' 저수요 환경' 이라고 묘사했습니다. 즉, 회사 내에서 경쟁이 부족하면 비즈니스 수요가 무시될 가능성이 높습니다. 이러한 불일치는 사실 회사의 미래 발전에 직접적인 영향을 미친다. 모토로라의 후임자가 기업문화의 정수를 제대로 이해하지 못했을 때 모토로라의 후임자가 되는 것은 모토로라에게 재난을 의미한다. 그들은 시장 현실의 요구에 굴복하고, 자본시장의 의지에 굴복하고, 행동적으로 이런 현실의 요구를 충족시키기 위해 노력해야 한다. 공리주의는 모토로라 창업자가 창설한 이상주의를 대체했다. 이런 상업행위는 모토로라 문화에 대한 전복이며, 그들의 도착은 반드시 모토로라에게 쇠퇴를 가져다 줄 것이다. 회사를 계속 출중하게 하는 것이 아니다. 그래서 우리는 우수에서 평범으로 점차 나아가는 모토로라를 보았고, 심지어 지금도 생존 위기에 직면하고 있는데, 우리는 문제가 어디에 있는지 모른다. 그래서 우리는 끊임없이 발버둥치는 모토로라를 볼 수 있다. 문화적 관점에서 자신을 검토한 적이 없기 때문에 당연히 자신의 출로를 찾을 수 없다. 지금 분열해도 모토로라를 구할 수 있을까? 몰락한 회사에서 우수한 회사에 이르기까지 저자는 우리의 평가 기준이 근본적으로 변하지 않는 한 이런 가설은 터무니없는 것일 뿐이라고 생각한다. 이 글은 대표작자의 개인적인 관점일 뿐, 본 인터넷 입장을 대표하지는 않는다! 관련 독서 Sanjay Jia: 모토로라를 구하고 두 회사 20 1 1 으로 나눌 계획입니다.