사실, 돈 선생의 가장 큰 관심사는 기술감독 왕과 판매 매니저 손손의 미래이다. 손씨는 회사 중심 도시의 주요 고객 대부분에 대한 정보를 파악하고 상당 부분 고객과 좋은 관계를 맺고 있기 때문에 이직하면 많은 고객을 데려갈 수 있다. 왕은 회사 기술의 최고 책임자이다. 회사의 거의 모든 기술 기밀을 파악했을 뿐만 아니라, 이러한 유형의 기술 리더들은 극히 드물다. 이런 인재를 다시 찾는 것은 쉽지 않다.
이런 곤경에 직면했을 때, 돈은 항상 잠시 생각에 잠기곤 한다 ...
분석
실제로 HR 이사로서 다음과 같은 생각과 방법에 따라 이 문제를 해결해야 한다고 생각합니다.
1, 기밀 통신 선택
직원들이 사직을 선택한 데에는 분명 이유가 있을 것이다. 우리는 먼저 직원들이 왜 사직했는지, 사직의 목적이 무엇인지 알아야 병을 치료할 수 있다.
보통 직원과 소통하기 전에 너는 충분한 준비를 해야 한다. 우선, 우리는 올바른 사람들을 선택하는 데주의를 기울여야합니다. 둘째, 적절한 시간과 장소를 선택하는 것에 주의해라. 이 두 가지 선택은 기밀 원칙을 바탕으로 직원들에게 생각을 바꿀 수 있는 공간을 제공한다. 마지막으로, 직원 사퇴의 몇 가지 가능성을 추론하고, 추론된 결과에 따라 서로 다른 대화 전략을 짜서 대화의 성공률을 높여야 한다.
직원들과 소통할 때는 마음을 털어놓아야 한다. 처음 소통할 때는 직원들의 관점을 중심으로 협상을 우선시하고 직원 사퇴의 실제 원인을 최대한 전면적으로 파악해야 한다. 두 번째 의사 소통을 하기 전에 인재의 가치를 평가하고, 해당 직원이 회사에 제공하는 효과와 유사 인재를 고용하는 비용을 측정하여 회사가 해당 직원을 유지하기 위해 기꺼이 지불할 비용을 계산해야 합니다. 두 번째 커뮤니케이션은 회사의 관점에서 주로 진술을 위주로 하고, 가능한 한 회사에 대한 직원의 중요성과 직원에 대한 회사의 인정을 설명하고, 직원들이 기꺼이 지불하고자 하는 비용을 설명하기 위한 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
직원들과 소통한 후, 적극적으로 직원들에게 연락하고, 직원들의 생각을 이해하며, 동시에 회사를 위한 다음 전략을 세워 시간을 쟁취해야 한다.
2. 내부 인재와 인재 시장에 관심을 갖고 헤드헌터를 이용한다.
이는 주로 의사 소통이 실패한 후 채택되지만, 실제 운영에서는 핵심 직원이 사직한 순간부터 조치를 취하는 것이 일반적이며, 그 주된 목적은 이런 인재를 고용하는 비용을 측정하는 것이다. 또 핵심 인재의 유출로 내부 승진 방법은 효과가 없었다. 그래서 우리는 헤드헌터를 이용해 핵심 인재를 찾는 대체자를 찾아야 한다.
위의 두 가지 작업을 통해 일반적으로 세 가지 결과가 나타납니다: 1, 이 직원은 회사에서 계속 일합니다. 회사는 내부 프로모션을 통해 후임자를 선택합니다. 3. 이 회사는 외부 채용을 통해 position 대체자를 선택합니다.
어떤 일이 발생하든, 이것은 단지 사건의 해결책일 뿐이지만, 회사 관리자에게 있어서, 분명히 고려해야 할 것은 사건 그 자체만이 아니다. 만약 직원들이 계속 회사에서 일한다면, 회사는 이전의 약속을 이행하고, 직원들이 의사 소통에서 제기한 문제를 제때에 해결하고, 사건의 부정적인 영향을 최소화하기 위해 적절한 조치를 취해야 한다. 만약 직원들이 최종적으로 사퇴를 선택한다면, 회사도 직원들의 선택을 지지하고 법에 따라 직원을 위해 관련 사퇴 수속을 밟아야 한다. 동시에 법에 따라 자신의 이익을 보호하고, 인수인계작업을 적극적으로 완료하고, 직원들에게 준수해야 할 조약, 규제제도를 알리다.
3. 노동 계약 개선
노동계약은 노사 쌍방의 권리와 의무가 대등한 상황에서 체결된 것으로 법적 효력이 있다.
일단 노동 논란이 생기면 회사는 법률을 적극 활용해 자신의 이익을 보호해야 하는데, 이 기초는 회사가 먼저 노동계약을 보완하고 법률에 기초하여 쌍방의 권리와 의무를 명확히 해야 한다는 것이다. 일반적으로 기술 및 영업 비밀과 관련된 문제에 대해 회사는 기밀 유지 계약에서 쌍방의 권리와 의무를 명확히 하고 법적으로 회사의 이익을 보호할 수 있습니다.
4, 정기적으로 작업 분석을 수행하십시오.
업무 분석은 인적자원 관리의 각 관리 기능의 기초이며, 그 역할은 다방면이다. 첫째, 업무 분석은 각 직무의 책임을 명확히 하여 각 직무의 중요성을 파악함으로써 어떤 인재가 회사의 핵심 인재인지 명확히 할 수 있다. 둘째, 직책 분석 결과에 따라 보상 조사를 실시하고 보상 제도를 마련하여 회사의 핵심 인재의 경쟁력 있는 보수를 보장할 수 있다. 마지막으로, 업무 분석 결과에 따라 핵심 인재의 성과 평가 기준을 명확히 하고 유연한 작업 메커니즘을 수립한다.
5. 기업 문화 건설을 강화하다.
양호한 기업 문화는 직원들의 응집력을 강화하여 직원의 유실을 효과적으로 막을 수 있다. 구체적으로, 다음과 같은 방면에서 직원들의 응집력을 키울 수 있다.
1, 내부 멘토제를 실시하여 회사 직원들이 유대감을 형성하고, 회사가 필요로 하는 인재를 빠르게 양성하는 동시에 회사 직원의 응집력을 높인다.
2. 유연한 인센티브 문화를 구축한다. 즉 직원의 수요에 따라 물질적 인센티브와 정신적 인센티브를 포함한 다양한 인센티브를 설계하는 것이다. 핵심 인재에 대해서는 정신적 격려를 우선시해야 한다.
이직자를 존중하고 성과를 확인하십시오. 이 점은 많은 회사에서 쉽게 간과되기 쉽지만, 회사를 떠나는 사람은 회사의 미래 고객이 될 수 있고, 앞으로 회사에서 재고용될 수 있기 때문에 중요하다. 이직자를 존중하면 회사에 대한 직원들의 정체성을 키우고 장기적으로 회사의 전략적 이익에 도움이 될 수 있다.
반조치
4 명의 근로자의 일자리가 다르고, 기업 자원에 대한 통제가 다르고, 인적 자본의 가치가 다르고, 인재 시장에서의 희소성이 다르고, 이 회사에 대한 실제 영향도 다르기 때문에 처리방식도 다르다. 인적자원 전문가로서, 직원 사퇴를 처리할 때, 너는 다음과 같은 일을 잘 해야 한다.
1. 이직 면담을 잘하다.
사퇴 요청을 한 직원 4 명의 업무 성과와 업무능력 평가 결과에 대해 문의하는 기초 위에서' 일대일' 면담을 진행하며 사퇴 이유를 이해하고 노동계약 내용과 사퇴 시 부담해야 할 책임을 통보했다. 높은 성과나 능력을 가진 직원, 특히 기술 이사, 영업 관리자 등 직원들은 사직한 직원들이 기업에 대한 중시를 느끼면서 다른 직원들이 기업에 대한 존중을 느낄 수 있도록 방법을 강구해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 물론, 이렇게 하는 주된 목적은 이직한 직원을 유지하기 위해서이다. 못 버텨도' 참아' 야 한다. 사직한 직원은 회사의 미래 재채용에 가장 적합한 사람이기 때문이다. 신입사원을 고용하는 것에 비해 재고용 전 직원 비용은 전자의 절반 정도에 불과하다는 사실이 드러났다. 한편, 일에 투입된 후 1 분기에 이 노마들의 생산성은 그 신입사원보다 40% 정도 높았다. 전 직원을 적극 재임함으로써 세계 500 대 기업은 매년 평균 654 만 38+02 만 달러를 절감할 수 있는 것으로 집계됐다.
구체적으로 기술감독 왕에게는 사장의 돈이 직접 면접을 볼 수 있다. 영업 관리자인 손씨는 인적자원감독과의 면담을 통해 왕과 손주들이 사직한 진짜 이유, 특히 그들이 떠난 후의 행방을 알 수 있다. 왕과 손씨가 긴장을 풀거나 사적인 일을 처리하고자 한다면, 회사는 그들과 협의하여 유급휴가를 일정 기간 안배하고, 그들이 회사에 돌아올 때까지 연락을 유지할 수 있다.
왕과 손씨가 비유업단위에서 더 나은 경력 개발 기회를 얻고 싶다면 사퇴 보고를 즉시 승인할 수 있다. 그러나 이직하기 전에 HR 이사와 함께 회사를 도와 후계자를 고찰하고, 기술이나 정보의 이전 및 전달과 같은 인계를 완료하고, 위약책임을 청산한 후 위약금을 지불하고, 이직한 직원을 보내달라고 요청할 수 있다. 인적 자원 고위 관리자는 구매 담당 이씨를 면접할 수 있습니다. 작업장 근로자들은 주 () 에 인적자원 관리인의 면담을 통해 그가 사직한 이유와 기층에 존재할 수 있는 문제를 이해할 수 있다.
2, 기업의 기존 문제를 반성하고, 제때에 개선하다.
이 경우 회사는 사전 예방적인 인적자원 계획을 하지 못해 직원들의 사상 동태를 제때 파악하지 못해 인적자원 위기 앞에서 수동적이다. 따라서 회사는 유사한 상황의 재발을 효과적으로 막기 위해 가능한 한 빨리 작업 계획을 개선해야 한다.
3. 직원의 위약 비용을 늘리다.
직원의 직무 차이에 따라 직원과 노동 계약을 체결해야 한다. 일반적으로 핵심 직원의 노동 계약 기간은 핵심 인적 자원의 상대적 안정성을 최대한 보장하기 위해 길어야 합니다. 기업 자원을 많이 보유한 직원들도 경쟁 금지 조항을 체결해야 한다. 조항의 위약 배상은 연봉에 비례하거나 더 긴 노동 계약을 갱신하여 직원의 위약 비용을 늘려야 한다.
4. 지식 관리 시스템 구축
지식관리체계를 구축하고, 운영프로세스를 규범화하고, 세분화작업을 분해하고, 핵심 직원의 기업 정보 및 기술에 대한 통제를 줄이고, 고용인의 위험을 줄이는 데 효과적이다. 동시에 재직자에 대한 요구를 낮추고, 임금 수준을 낮추고, 인건비 규모를 줄이다.
5, AB 각도 시스템의 구현.
일부 직원의 이직률이 높은 기업에서는 AB 각제 또는 후계자 계획을 고려해 볼 수 있습니다. 즉, A 각은 주로 A 급 작업이고 B 각은 A 각이 이런 직업에서 보조하는 것입니다. A 각이 출장을 가거나 이직하면 B 코너는 곧 부임하거나 공석을 보충할 수 있다. 동시에, 모든 직원은 반드시 자신의 후계자를 양성해야 하며, 적절한 후계자를 양성할 수 없는 직원은 승진되지 않을 것이다.