1. 일상적인 성과 관리에서 각 직원의 일자리와 업무 내용에 따라 양적 지표와 질적 지표를 효과적으로 결합해야 한다. 예를 들어, 생산 판매 등 일선 직원의 경우 정량지표를 경질심사로, 정성지표를 인센티브지표로 사용할 수 있지만 비율은 매우 작다. 문직 임원의 경우 대부분 정성지표를 심사로, 정량지표를 공동성과지표로 사용해야 하지만, 비율이 너무 높아서는 안 된다. 부서 관리자 및 이와 유사한 직책. 그들은 자기 부서의 현재 실적뿐만 아니라 미래 시장도 계획해야 한다.

성과 관리에서 항상 양방향 의사 소통에 중점을 둡니다. 관리자는 종종 성과 관리가 관리자가 직원에게 해야 할 일이라고 잘못 생각하고, 직원이야말로 완전히 평가받는 대상이라고 잘못 생각하는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 기업 관리자는 직원들에게 성과 기준을 부과하고, 직원들은 쉽게 저촉감을 느끼고, 성과 관리 구현에 어려움을 초래하며, 직원들은 기업 부서와 개인의 목표와 과제에 대해 충분히 알지 못한다. 상하 간의 의사 소통 부족으로 성과 관리는 예상 목표를 달성하지 못했을 뿐만 아니라 직원들의 적극성을 심각하게 손상시켰다. 성과 관리는 관리자와 직원의 공동 책임이며, 직원은 성과 관리의 기본 대상입니다. 기업 관리자는 다양한 방법을 차용하여 직원들이 성과 관리의 중요성과 필요성에 대한 깊은 인식과 이해를 갖고, 사상적으로 어느 정도 인식을 얻어 직원의 성과 관리 참여에 대한 적극성과 주관적 능동성을 높여야 한다.