광명그룹 가구유한공사는 메커니즘 혁신으로 빠르게 발전한다.

광명그룹 본부는' 조국의 삼림의 수도' 와 동북의' 홍송의 고향' 으로 불리는 소흥안령림 지역에 위치하고 있다. 이춘광명가구유한공사는 1985 년 2 월에 설립되었습니다. 십여 년의 노력 끝에 현재 중국 가구업계 최초로 2 억 원 이상의 고정자산과 2500 여 명의 직원을 보유한 상장기업그룹 회사로 발전했다. 회사 주도 제품인 광명가구는 제 1 회 전국 경공업박람회와 제 3 회 중국 국제가구박람회 금상을 수상했으며 1995 년 8 월 국가통계청과 국가기술진보평가센터에' 중국 가구의 왕' 이라는 칭호를 수여받았다. 광명그룹의 발전 과정을 살펴보면, 그 가장 성공적인 경험은 시장 경제 법칙에 따라 끊임없이 메커니즘 혁신을 진행하는 것이다. 일부 가구 기업들이 치열한 경쟁에서 낙후된 주요 원인 중 하나는 메커니즘 혁신이 부족하다는 것이다. 첫째, 이들 기업은 자체 발전에 적합한 관리 메커니즘을 찾지 못했다. 둘째, 우리는 우리 자신의 운영 메커니즘을 가지고 있지만, 혁신 의식이 부족하기 때문에 기존 메커니즘도 내면의 동력과 활력을 잃고 기업 발전의 걸림돌이 되고 있다. 같은 기회와 도전에 직면하여 경쟁의 초점은 결국 혁신 능력에 나타난다. 기업의 혁신 의식과 혁신 능력은 이미 기업 관리 수준을 검증하는 중요한 기준과 기업 발전의 성패를 결정하는 핵심 요소가 되었다. 10 여 년 동안 광명그룹은 합자 공장, 주식제 개혁, 기업그룹 구성, 현대기업제도 시범 등 모든 기회를 포착해 메커니즘 혁신의 출발점으로 진출할 수 있는 고용 메커니즘, 상우벌열한 분배 메커니즘, 발달하고 유연한 마케팅 메커니즘, 과학적이고 엄격한 관리 메커니즘을 만들었다. 바로 이런 새롭고 효율적인 매커니즘으로 기업을 규모 경영과 다양성 발전의' 빠른 차선' 에 끊임없이 도입하고 있다. 광명그룹은 무에서 유유, 어려서부터 대, 약에서 강까지 메커니즘 혁신에 중요한 역할을 할 수 있다.

첫째, 고용 메커니즘의 혁신은 기업 발전의 기초입니다.

광명그룹은 집단 사기업에서 시작하고, 주식회사는 중외합자에서 시작한다. 이런 독특한 기업 매커니즘에 따라 지배인의 임명 제도가 형성되어, 그들은 승진할 수 있다. 전원은 계약제를 실시하여 출입할 수 있다. 책임의 크기와 직급에 따라 경쟁 선발, 우승열퇴의 고용 메커니즘을 실시하다. 이런 고용 메커니즘은 형성에서 발전에 이르기까지 다양한 인재들을 위해 눈에 띄고, 시전 재능을 창출하고, 자신의 가치를 실현하는 좋은 기업 환경과 문화 분위기를 조성하며, 기업의 발전과 성장에 중요한 역할을 했다. 그러나 가구업은 국가산업정책이 요구하는 조양산업이자 앞으로 첨단 기술 분야를 도입하는 중요한 산업이다. 가구 산업의 발전과 사업 영역의 확대에 따라 재무, 투자, 법률, 기술, 마케팅, 기업 관리, 전략 계획 등 다양한 수준의 전문가가 필요하지만, 이들 인재들은 현재 매우 부족하여 미래 발전의 요구를 충족시킬 수 없다. 따라서 고용 메커니즘은 원래 수준에 머물러야 할 뿐만 아니라 기업 발전의 실제 요구에 따라 더욱 활성화하고 고용 환경을 최적화해야 한다. 광명그룹은 기업 발전의 전략적 고도에서 고용 메커니즘을 계획하고 실시한다. 첫째, 소수의 인재를 양성하여 대량의 경영자, 관리자, 생산자를 창조하는데 힘쓰고, 진정으로 기업의 모든 사람을 인재로 삼는 것은 마치 고속으로 움직이는 기계의 어떤 부품도 없어서는 안 되는 것과 같다. 둘째, 교육을 강화하고, 직원들에게 새로운 지식, 신기술에 중점을 둔 재직 교육 또는 탈산 훈련을 제공하고, 직원의 종합적인 자질을 전면적으로 향상시키고, 새로운 지식경제의 도전을 해결한다. 셋째, 관리 인재 양성, 특히 자본 운영 능력이 높은 인재 팀 건설을 강화하여 기업이 생산 경영에서 자본 운영으로 전환하기 위한 인재 기반을 마련한다. 넷째, 기업 외부의 인재 통로를 구축하다. 국내외에서 어느 정도의 영향력과 인지도를 가진 전문가와 학자를 초빙하여 기업을 구성하는 고문팀과 지혜력.

캡슐 그룹, 정기적으로 기업의 발전 전략, 발전 목표 및 발전 계획에 대한 의견이나 건의를 제시하여 기업이 항상 가구 산업 발전의 최전선에 서 있고, 같은 업종에서 선두에 서도록 보장한다. (윌리엄 셰익스피어, 캡슐 그룹, 캡슐 그룹, 캡슐 그룹, 캡슐 그룹, 캡슐 그룹, 캡슐 그룹) 개척과 진취적인 인재 팀, 과학적 관리 조율 지휘를 할 수 있는 관리자 팀, 거대한 기업 싱크탱크, 기업의 발전만이 활기차고 영원히 무패의 땅에 설 수 있다.

둘째, 분배 메커니즘의 혁신은 기업 발전의 수단이다

다노다득, 성과급, 평균주의를 깨는' 대솥밥' 을 실시하는 것은 개혁개방 20 년 동안 분배제도의 큰 발전이다. 광명그룹은 유연한 분배 메커니즘을 실시한다. 일자리는 16 등급으로 나뉘며, 각 직위는 4 등급으로 나뉘어 추적 동적 관리를 실시하여 개인의 임금 복지 대우를 기업의 이익과 결부시켜 이익공동체를 형성한다. 시장경제가 발전함에 따라 가구 업계의 전문화와 사회화 정도가 크게 높아졌다. 직원들은 체력으로 임금을 버는 것 외에도 정신, 지능, 홍보 등의 자원을 개발하여 기업에 정보를 제공하고 부를 창출하며 이익 분배에 참여할 수 있다. 예전에는 직원들에게 생산된 제품이 많을수록 공헌이 커졌다. 지금 이익 원칙이 개인 분배에 들어가면서 같은 제품을 생산하고 있습니다. 사람마다 지능과 기술 구성이 다르기 때문에 제품에 응결된 생노동소비가 다르기 때문에 결국 제품 비용이 달라진다. 생산 원가가 너무 높아서 심지어 제품 잔고를 초래하기도 한다. 어떤 의미에서 생산자의 공헌은 작아졌다.