작년부터 음악시는 자금사슬의 수렁에서 발버둥치고 있는 것 같다. 자약정 경영대학원의 친구들이 기부해 남을 돕고, 뮤직비디오 융자를 지속적으로 해 주고, 건물을 팔아서 자구할 수 있도록 하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 희망명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언) 하지만 문제가 해결되지 않은 것 같다. 자동차 투척 위기, 공급상 차단, 심지어 국제적으로 유명한 스포츠 대회 중계권까지 잃어버리는 것은 만성비바람이라고 할 수 있다. 우리는 음악시가 변신 과정에서 도대체 무슨 일이 일어났는지 궁금하지 않을 수 없다. 전략적 변화의 열쇠는 무엇입니까?
1. 뮤직 비디오 변환 과정에서 무슨 일이 일어났나요?
이렇게 오랜 세월의 발전을 돌이켜 보면, 음악시는 사실 매우 사상이 있는 회사라고 말할 수 밖에 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 음악명언) 첫 번째 중국 동영상 사이트로서, 음악시 최초의 업무악망은 서비스 품질이든 저작권 품질이든 일반 경쟁자보다 우월하다. 그래서 음악시는 유쿠나 감자처럼 동영상 분야의 패주가 되지는 않았지만 작고 정교하며 안정적인 팬과 고객을 많이 보유하고 있다. 비디오 업무에 대한 음악 시청은 문제없다고 할 수 있다.
이후 단일산업 경영에 문제가 생기기 쉽기 때문에 음악시도 자신의 변신과 업그레이드의 길을 시작했다. 20 15 년 8 월, 음악시는 국내 유명 휴대전화 업체인 우룡쿨파에 입주하기 시작했고, 30 억원을 통해 향후 1 년 안에 쿨파에 대한 통제를 마쳤다. 그러나 좋은 경치는 길지 않다. 음악시의 휴대전화 여행은 여태까지 순조롭지 못한 것 같다. 잘 팔리는 기종이 몇 개 나왔지만, 레시폰에는 샤오미, 화웨이 같은 기함 기종이 없는 것 같다. 결국 쿨파는 화웨이, 샤오미 등 옛 적수를 능가하지 못했을 뿐만 아니라 OPPO, VIVO 등 새로운 적수에게도 추월당했다. 올 상반기까지 전 10 휴대전화 업체들의 자리조차 유지할 수 없어 순위가 하락한 것은 아니다.
그리고 이차차도 쿨파와 같은 체험을 하고 있습니다. 이차차는 국내 최초의 온라인 자동차 공유 플랫폼으로 중국 온라인 자동차 공유의 첫 번째 배당금을 사용했다고 할 수 있다. 이승차도 공유경제에서 급등하고 있다. 하지만 빠른 합병으로 우보를 해치운 뒤 인터넷 카풀 시장을 점거하면서 이승차가 점차 어색한 지경에 빠지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 이별명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 이별, 이별, 성공명언) 그 시장 점유율이 점차 잠식되어 운전자의 인출이 점점 어려워지고 있다. 점차적으로, 사용자는 차를 치는 것이 불가능하다는 것을 발견했습니다.
쿨이는 음악 전략 변화의 일부일 뿐 아니라, 음악 스포츠, 음악 자동차 등을 포함한 작은 축소판이기도 하다. 음악시가 이런 문제가 생긴 것은 변화의 발걸음이 너무 빠르고 노점이 너무 커서 결국 기업 발전에 위기가 닥쳤기 때문이라고 생각한다.
둘째, 기업의 전략적 변화를 어떻게 바꿔야 하는가?
인터넷의 급속 한 발전과 함께, 많은 기업 들이 과거의 단일 및 소득 패턴의 부족 문제를 제거 하는 전략적 변화를 제안 하지만, 구체적으로 변환 하는 방법, 사실, 많은 기업 들이 석두 강을 만지고 있다. 음악시의 이번 변신은 석두 강을 더듬으며 다각화를 통해 기업이 발전의 빠른 차선으로 나아갈 수 있도록 하는 생각이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 음악명언)
하지만 문제는, 뮤직 비디오, 비디오, 휴대폰, 텔레비전, 인터넷 계약차가 반드시 좋은 카드일 필요는 없다는 점이다. 많은 문제들이 발전 과정에서 실현되지 않았다는 것이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 저명한 관리학자인 프레드몬드 말리크의' 전략' 에 따르면 어떤 기업이 어느 정도 발전한 후에는 반드시 변화에 직면해야 하지만, 많은 기업들은 다양성을 생각하지만 그 배후의 깊은 내포를 이해하지 못한다. 기업에 있어서 다원화를 선택한 후에는 사실 세 개의 열쇠를 파악해야 한다.
첫째, 유동성은 기업의 변화와 발전의 열쇠입니다. 많은 사람들이 기업 변화에 대해 이야기할 때, 우리가 변화하는 방향에 얼마나 많은 핫스팟이 있는지, 얼마나 많은 트래픽을 가져올 수 있는지, 심지어 앞으로 얼마나 많은 이윤을 창출할 수 있는지 자주 말한다. 하지만 잠시만요, 한 회사가 통제해야 할 첫 번째 변수는 이윤이 아니라 유동성입니다. 유동성이란 무엇입니까? 그것은 언제든지 필요한 돈을 지불할 수 있는 능력을 의미한다. 시장 경제 환경에서만 돈을 지불할 수 있어야 살아남을 수 있다. 앞서 말씀드린 바와 같이, 당신의 생태계가 얼마나 매력적이든, 당신의 전략이 얼마나 크든, 당신의 공급자와 플랫폼 참가자들은 진금과 은만 봅니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 충분한 유동성과 상환능력을 유지할 수 없다면 실적이 아무리 우수하더라도 대체의 운명을 피할 수 없다.
둘째, 이익은 기업의 성장을 뒷받침하는 시간 변수다. 만약 한 기업이 자신이 성공할 수 있는지 판단하려면 이윤이 중요하다. 실제로 인터넷 시대의 거의 모든 사람들이 받은 임무 이윤은 더 이상 핵심 변수가 아니다. 기업이 돈을 태워 시장을 육성하고, 시장을 육성함으로써 유량을 얻고, 유량과 사용자를 통해 융자를 할 수 있기 때문이다. 하지만 문제는 초창기 기업들에게 이런 게임은 수익을 지연시키는 모델로, 초기에 돈을 벌지 못해 시장을 선점하고 업무 발전을 이뤘다는 점이다. 전환이 필요한 기업에게는 이런 놀이의 위험이 크다. 수익성 측면에서만 기업의 미래 발전을 지탱할 수 있기 때문이다. 즐거움을 예로 들다. 음악시 발전 전망은 매우 크지만, 음악시의 이윤 모델은 어디에 있습니까? 이 문제는 줄곧 대답할 방법이 없다. 투자자들은 단기간에 한 기업의 잠재력을 위해 돈을 지불할 수 있지만 장기적으로는 이 기업의 큰 패자가 될 수 없다. 이것은 이익 통제의 필요성이다.
셋째, 시장 포지셔닝은 기업 발전의 열쇠입니다. 중국 기업, 특히 인터넷 기업에게 우리는 이미 단일 분야 승자가 통식하는 시장에 진출했다. 이 시장에서는 시장 점유율이나 시장 지위만이 관건이다. 중국에 누가 최초의 소셜 소프트웨어인지 묻는다면? 위챗 부끄럽지 않다. 두 번째는 누구입니까? QQ 는 오래된 패주이다. 하지만 세 번째는요? 많은 사람들이 대답하기 어렵다. 승자가 기업 변신에 대한 무서운 점이며, 자신이 어떤 분야로 전환한 후 제 2 의 전장을 개척할 것인지의 여부를 어떻게 판단할 수 있는가? (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 이기자, 이기자, 이기자, 이기자) 한 가지 원칙은, 당신이 변화하고 있는 분야가 최소한 하나 이상의 방어적인 시장 지위를 얻었는가 하는 것이다. (알버트 아인슈타인, 도전명언) 방어적인 시장 지위란 무엇인가? 즉, 이 시장에서 최소한 어느 정도의 시장 발언권을 가지고 있어 시장의 발전 방향을 주도할 수 있으며, 단기간에 큰 충격을 받지 않을 것이다. 예를 들어 뮤직 비디오가 휴대전화 시장에 진출했을 때 우롱쿨파는 베테랑 휴대전화 제조사였지만 휴대전화 시장에서는 충분한 시장 말투와 방어적인 시장 지위를 얻지 못했다. 이때 다른 레이아웃을 하는 것은 분명 현명하지 못한 것이다.
유동성에서 이윤 지원, 시장 지위에 이르기까지, 이것은 기업의 변화와 발전의 진화 이론이다. 이 진화가 완료되기 전에 제 2 전장과 제 3 전장을 쉽게 개척하는 것은 모험적인 행동이지만, 음악시는 너무 빠르게 발전하고, 내력이 허무하고, 기초가 불안정한 것 같다. 가약정이 가능한 한 빨리 문제의 근원을 찾아 현재의 위기를 해결할 수 있기를 바랍니다.
경제 시각으로 세계 위챗 위챗 공식 계정인 장한의 시야 관찰 ID: 진한뷰