첫째, 기업 문화

회사는 작지만 독특한 스타일도 있어 회사의 모든 직원들의 우정을 느낄 수 있다. 우리는 잘 협력할 수 있다. 문제 없습니다, 우리는 확실히 훌륭한 팀입니다. 하지만 낮은 수준에서만 늑대와 더 잘 소통하고 융합해야 한다. 대기업은 제도적으로 기업을 관리하고, 작은 회사는 사장의 개인적인 매력에 의지하고 있는데, 적어도 나는 그렇게 생각한다. 너의 성격과 관련이 있을지도 모르니, 나는 어떤 것은 체득할 수 없다고 말했다. 우리는 정말 너를 장총이라고 부를 필요가 없다, 아니면 함께 웃고 이야기할까. 간격이 없어 사무실에 오라고 하면 침묵하지 않고 없을 때 KTV 에 가서 춤을 출 수 있다. 누구나 더 자연스러울 수 있다. 물론 이것은 모순이다. 관리와 직원과의 통합에서 실수하기 어렵다. 나는 건의할 수 밖에 없다, 정말 너무 어렵다.

둘째, 상벌 제도의 보완이다. 정말 완벽한 체계가 필요하다.

처벌은 회사의 엄격한 제도이고, 보상은 정말 회사의 부스터이다. 너 같은 사람은 정말 칭찬이 필요하다.

물질적인 보상이 없어도 한 마디로 직원들이 자신의 지불이 여전히 보답이 있다고 느끼게 한다. 필요하다면, 나는 최선을 다해 회사를 위해 상벌 제도를 제정할 수 있다.

셋째, 회사는 나날이 커질 것이다.

문제는 여전히 많을 것입니다. 앞으로 직원들에게 회사에 문제가 있으면 바로 건의를 해 주시기 바랍니다. 이렇게 하면 많은 실수를 피하기 위해 일찍 결정을 내릴 수 있다. 한 무더기의 문제가 열릴 때까지 기다리지 마라, 빨리 실행하기가 불편하다.

넷째, 책임감의 문제

나는 이 문제를 해결하는 두 가지 방법을 생각했다.

1, 일정 기간 동안 끊임없이 경고하는 것은 직원들과 사람마다 다르다는 것을 명심하는 데 도움이 되며, 누구나 자신의 의도에 주의를 기울여야 할 수도 있습니다.

보상만 직원의 적극성을 자극할 수 있다.

동사 (verb 의 약자) 회사의 전반적인 업무 조직

회사 전체가 하나의 집단이다. 어느 부문이든 우리는 직원들에게 회사가 무엇을 하고 있는지 알려야 한다. 그래서 나는 회사가 매주 일반 회사 업무 계획을 회사의 힌트판에 붙이기를 바란다.

회사가 더 많은 단체 활동을 하기를 바랍니다.

일곱. 회사 장비 구성

회사가 우리가 장비할 수 있는 물건에 대해 쌍세트 구성, 쌍보험을 만들 수 있기를 바랍니다. 이것은 마른 사람이 나에게 준 교훈이다. DVD 레코딩이 없어서 우리는 많은 굽은 길을 걸었다. 보험을 하면 회사가 항상 고객에게 제품을 배달할 수 있는 설비를 가지고 있으며, 고객 앞에서 사슬을 떨어뜨리지 않도록 보장할 수 있다.

여덟. 승낙하다

사람들이 서로 약속할 때, 나는 그들의 방향을 바꾸고 서로에게 희망을 주고 싶다. 약속이 대상이 없을 때, 즉 인간의 희망이 무너질 때, 매우 실망하고 고통스러운 일이다. 우리는 우리의 신뢰를 강화해야 하기 때문에, 작은 일이라도 우리의 약속을 이행해야 한다.

아홉. 직원 배치 문제

회사는 인력 배치를 필요로 하고, 강철은 칼날에 쓰이며, 자원을 통합하고 이용하기를 희망합니다.

X. 로그인 문제

나는 회사가 새로운 출석표를 인쇄할 수 있기를 바라지만, 그것은 직원들이 언제 떠나는지 기록으로 해야 한다. 초과 근무 무급은 문제가 아니지만, 우리는 회사에 구체적인 데이터가 있기를 바란다.

XI. 학습 문제

우리는 끊임없이 자신을 배우고 있고, 우리는 생활에서도 계속 공부하고 있다. 붙여 넣은 버전에 영어 몇 마디를 써도 회사에서 우리의 전반적인 업무 생활에 도움이 된다고 생각하는 것을 배울 수 있기를 바랍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 많은 사람들이 자신의 계획을 가지고 있고 독학을 할 수 있지만, 이것이 우리 회사의 학습 분위기였으면 좋겠다.

회사에 대한 기대와 제안 (5)

회사의 경쟁 환경이 더욱 치열해졌을 때, 회사를 요구하는 것 말고는? 수레에 묻혔어? 탁월함을 추구하는 것 외에 또 무엇을 해야 합니까? 고개를 들어? 자신의 전략 계획을 잘 세우다. 따라서 경영 전략, 발전 전략, 경쟁 전략, 협력 전략, 브랜드 전략, 기술 발전 전략, 인적 자원 전략? 잠깐만요? 고개를 들어? 그리고는요. 기회를 잡아? 기업가의 일상 업무 내용 중 하나가 되었습니다.

하지만 현실은 많은 회사들이 전략 관리를 이사회와 고위층으로만 생각하는 것일까? 소수의 사람들이 참여하는 엘리트주의? , 집행 능력 저하로 이어집니다. 그래서 회사 전략의 관리는 반드시 가야 합니까? 전원 참여하는 포퓰리즘? 종이 전략이 되지 않으면 전략이 진정으로 위력을 발휘할 수 있다. 이것이 바로 회사 전략의 집행이며, 강력하고 적절하다.

국내에서도 전략 실행에 대해 기업 자원 계획, 프로세스 리엔지니어링, 기업 핵심 역량 등 많은 견해를 가지고 있다. 최근 2 년 동안 국내에서 점차 보급되고 있는 균형 성과표도 있습니다. 그것의 유사점은 전략 구현이 반드시 유망하다는 것을 우리에게 알려준다는 것이다. 가치 사슬? 서비스의 내용, 그리고 적극적인 보조작용을 한다. 인적 자원 관리에는 조직 구조와 직무 책임제, 임금제도, 인원 선발과 심사, 기업문화 등이 포함된다.

1. 기업 문화 건설에 대한 기대: 전략 실행에 대한 가치 인정도가 높은 직원을 수송할 수 있습니다.

기업 문화는 일반적으로 회사의 과거 이념, 현재의 행동 규범, 미래 전승의 침전물이기 때문에 기업 문화는 전략 실행에 어느 정도 영향을 미친다. 특히 그 핵심 내용: 가치. 어떤 전략의 시행은 한 직원에게 구체적으로 하나의 임무일 수 있으며, 직원들이 마음속 깊은 곳에서 이 임무에 필요한 행동과 자신의 의식 깊은 가치 판단이 모두 마오 방패라고 생각할 때 전략의 시행은 할인될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) 인적 자원 관리의 경우 직원들이 회사 가치에 동의하도록 홍보하고 유도하며, 양호한 기업 문화를 구축하고 유지하는 것이 주요 내용 중 하나가 되었습니다. 첫째, 인재 선발 단계에서 회사의 가치관과 일치하는 인재를 선택해야 하며, 직원의 최소 80% 가 일관됩니다. 둘째, 신입 사원에 대한 입사 훈련; 마지막으로 회사 내부 간행물입니다. 물론, 각급 관리자들의 말과 행동으로 가르치는 것과 직원 대회는 모두 기업 문화를 홍보하고 지도하는 효과적인 방법이다. 그래서 고위층이 좋은 전략을 세워도 중층과 기층 직원도 안 되나요? 옳은 일을 하는가? 먼저 회사에 가치관의 차이가 있는지 생각해야 한다. 반대로, 좋은 기업 문화와 그 시행 체계는 사상을 해방시켜 회사 전략의 시행에 장애를 없앨 것이다.

2. 조직 구조 및 직무 책임제 설계에 대한 기대: 전략 실행에 대해 일치하는 조직 기능 권장사항을 제공할 수 있습니다.

회사 조직 구조의 조정은 더 이상 고정불변의 일이 아니다. 3 ~ 5 년에 한 번 바뀌는 상황은 이미 과거의 일이다. 회사의 급속한 발전 확장 기간 동안, 때로는 일 년에 한 번, 두 번, 심지어 세 번 바꾼다. 큰 측면에는 그룹 거버넌스 모델의 조정, 모회사와 본사 관리 구조의 조정, 사업부와 부서의 설립 또는 변경, 작은 측면에는 일자리 증감과 인력 변동으로 인한 책임 배치가 포함되며, 이들은 모두 조직 기능의 재정의 및 조정과 불가분의 관계에 있다.

예를 들어, 회사는 특정 분야에서의 전문화 운영을 강화하기 위해 내부 업무를 재구성하기로 결정했습니다. 이 전략이 발표되기 전에, 새로운 조직 구조와 지도자, 조수의 인선을 확정하여, 책임자와 부서가 직원을 뽑을 수 있도록 해야 할 뿐만 아니라, 가야 할 뿐만 아니라, 인재를 최적화하는 역할을 할 뿐만 아니라, 업무의 정상적인 운영에 영향을 미치지 않도록 해야 한다. 전략이 발표되기 전에 조직과 핵심 인원이 미정된다면, 이 관리자와 그 매니저의 미래는 불확실하다. 어떻게 눈앞의 업무를 병행할 수 있을까? 일반 직원은 말할 것도 없습니다. 초기에는 구조와 제 1 책임자를 확정하는 것이 중요하며, 후기에 간부와 우수 직원을 선발하고 책임제를 확정하는 것도 중요하다. 이러한 방면에 전문적인 건의와 인적자원 관리 실시에 대한 감독이 있다면, 전체 재편성은 훨씬 더 효과적일 것이다. 또한 이전 신규 프로젝트, 신규 사업 인수, 지역 혼합 판매 마케팅 기관을 전문 영업 기관, 시장 기관, 서비스 기관으로 조정, 재무 중앙 집중식 관리를 분산 재무 관리 또는 상대적으로 분산 재무 관리로 조정 조직 기능의 재설계는 반드시 전략 실행에 결정적인 추진 역할을 할 것이다. 주목할 만하게도, 기관이나 직위를 감축할 때, 상술한 문제 외에 노동법의 관련 문제도 고려해야 한다.

3. 보상 복지 관리 기대: 전략 실행에 적합한 인센티브 포트폴리오 조언을 제공할 수 있습니다.

급여는 임금, 보너스, 복리후생, 수당 등의 현금 부분과 직위와 관련된 특수한 비현금 부분을 모두 포함하는 포괄적인 개념이다. 기업 수명주기에 따라 서로 다른 조합을 적용하여 인센티브를 달성해야 합니다. 예를 들어, 초창기부터 성장기에 이르기까지 회사는 업계 평균보다 높은 임금으로 인재를 모아 발전을 촉진할 수 있습니다. 회사가 성숙기에 이르면 중간 수준의 임금과 상여금을 꾸준히 발전시켜 이윤을 목적으로 할 수 있다. 성숙기에서 쇠퇴기에 이르면 평균보다 낮은 임금과 인센티브로 비용 퇴출을 통제하거나 다른 업종으로 원활하게 전환할 수 있다.

첨단 기술 분야는 지식 집약적인 산업으로, 지식 근로자가 높은 비율을 차지한다. 구체적인 능력과 구체적인 성과를 핵심으로 하는 보상 체계를 세우는 것은 내부 공평을 해결하는 열쇠이며, 이는 성과만큼 노동 창출의 가치를 계산하기 쉽지 않다. 그러나 재무 관리자와 인사 관리자, 특히 소프트웨어 엔지니어의 급여 차이가 직무 평가 시스템과 직원 역량 평가 시스템을 기반으로 하는 이유를 설명하는 것도 큰 도전이다. 또한 외부 수준과 일정한 경쟁력을 유지하는 것도 인재 유지의 핵심 요소 중 하나이다.

또한 그룹 관리의 보수 문제, 특히 관련 다양성 분자 회사는 임금에서 비교적 공평할 수 없고 보너스도 각자의 실적을 반영하지 못한다는 점은 특히 주목할 만하다. 문제가 발생한 후 문제의 문제점을 찾아내기가 어렵기 때문이다.

전략 구현 도구 균형 성과표의 내재적 인과관계를 보면 이러한 문제를 해결하고 직원 만족도를 극대화하는 것이 회사의 성과 수준과 전략의 양호한 구현을 보장하는 가장 기본적인 요구 사항 중 하나임을 알 수 있습니다.

넷째, 인재 채용에 대한 기대: 적절한 수행자를 채용하여 전략 시행을 할 수 있다.

회사는 새로운 프로젝트나 프로젝트 핵심 인원이 이직할 때 고용주에게 더 적합한 인선을 제공할 수 있습니까? 특히 수요가 높을 때. 제때에 만나는 것은 어렵지만, 회사의 업무 발전 추세에 대해 깊은 이해와 민감도가 있다면, 제때에 만나는 것도 불가능한 것은 아니다.

인재를 모집하는 것은 어렵고, 일자리를 찾는 것은 오늘날 공급과 수요의 두드러진 문제이다. 현재 인재의 흐름은 많은 고용주의 견해이지만, 사실 회사에도 때때로 부질할 때가 있다. 예를 들어, 성별, 나이, 학력, 전공, 직장 경험, 성격 특성 등에서 사람을 사용하는 측정 기준이 있습니다. , 어떤 사람들은 이 기준을 사용해야 하고, 요구가 매우 높다. 일부 면접관의 면접 기준과 재시험자의 차이는 너무 크다.

따라서, 직업 자격 기반 직업 가치 평가 시스템 및 직원 능력 평가 시스템 구축, 회사 업무 발전에 초점을 맞추고 자신의 특성에 따라 인재 계획을 세우고, 인재 공급 시장에 대해 높은 관심을 유지하고, 중개 기관과의 조화로운 관계를 구축하는 것은 적합한 인재를 채용하는 근본적인 보증이다.

5. 인력 교육에 대한 기대: 전략 시행을 위해 일정 수의 예비력을 훈련시킬 수 있습니다.

우수한 관리 인재의 부족은 많은 회사, 특히 일정 규모에 달하는 회사에서 가장 쉽고 쉽게 발생할 수 있는 문제이다. 한 회사가 한 회사를 인수할 때, 외국에 임원을 파견해야 하고, 회사가 새로운 프로젝트를 시작할 준비가 되었을 때, 회사가 빠르게 발전할 때, 임원을 늘려야 한다. 메다? 기존 인력에 비해 회사는 항상 짧은 판이 있다고 느껴져 중장 고위 경영진을 모집하기가 쉽지 않다. 찾기가 어려울 뿐만 아니라 비용이 많이 들고 걱정이 많다. 이에 따라 예비력 육성은 기업들의 중시를 받고 있다.