1. 계열사에 대한 그룹 본사의 다양한 전략적 포지셔닝:
1..1.지주회사는 주로 기업지배구조 개선을 통해 이사회가 관리한다.
1.2. 상대적으로 성숙하며 전략적 통제 모델을 사용합니다.
1.3. 주영업무와 밀접한 관련이 있거나 경영수요가 있는 전액 출자 자회사의 경우 경영 지향형 통제 모델을 채택해야 한다.
2. 그룹 본부의 주요 권한과 책임의 결정
그룹 본부의 주요 권력은 본부와 계열사를 관통하는 관리 본선을 가리킨다. 주로 전략 관리, 투자 관리, 인사 임면결정권, 재무 관리, 브랜드 홍보, 업무, 생산 등이다.
권한 시스템은 다음과 같은 주요 원칙을 따릅니다.
3. 1. 본사는 자원 통합 플랫폼, 서비스 지원 및 조정 모니터링 센터입니다.
3.2 전액 출자 자회사의 권한 원칙
3.2. 1. 전액 출자 자회사 전략, 투자, 고위 인사 의사 결정 권한 집중, 일상적인 경영 관리 의사 결정 권한 분산.
3.2.2. 중앙 집중식 재무 관리, 브랜딩, 정보, 고객 관리, 기업 문화, 표준 사양, 주요 조달 책임, 내부 감사 및 검사, 기타 관리 책임 분산
3.2.3. 성과 주기가 긴 집중권 권한, 성과 주기가 짧거나 신속한 의사 결정이 필요한 위임 권한.
3.2.4. 본부 자원을 즐기면 비용을 절감하고 효율성을 높이는 중앙집권적 권한권을 높일 수 있지만 * * 본부 자원을 누리지 못하고 산업적 특색을 지닌 권력권을 내려놓을 수는 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자원명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
3.2.5. 계획되지 않은 사항을 처리하는 권력과 책임은 집중되고, 계획된 사항을 처리하는 권력과 책임은 분산되어 있다.
3.3 지주 자회사의 권한 원칙
3.3. 1 ..? 이사회는 통제를 달성하기 위해 전략 및 주요 사항을 승인합니다. 전략 및 연간 계획 예산 승인과 같은? 중대 프로젝트 투자의 타당성 논증, 중대 프로젝트 실시 중 핵심 노드 모니터링
3.3.2 ..? 재무 관리: 이사회는 본사에서 주요 재무인력 임명, 자금 승인, 재무제표 보고와 같은 다양한 재무 수단을 통해 감독 및 통제를 수행합니다.
3.3.3. 이사회의 인가에 따라 사장은 업무 운영을 독립적으로 이끌고 본사 관련 기능 부서는 업무 지도, 지원 및 정보 기록을 제공합니다.
그룹 통제를 위해-그룹 인적 자원 및 기업 문화를 어떻게 설계합니까? 컨설팅 그룹의 수석 고문인 진 선생님은 그룹의 인적 자원과 기업 문화가 규제 프로세스와 조직 구조 운영을 지탱하는 중요한 보증이라고 생각하기 때문에 그룹 기업은 그룹 전환에 필요한 인재를 유치, 교육, 교육, 인센티브 및 보유할 수 있는 충분한 능력을 확보해야 한다고 생각합니다.
그러나 우리나라의 많은 그룹 기업들 중에서 그룹 인적자원과 기업문화의 규제 기반은 상당히 약하다. 인적자원 계획과 그룹 경영 전략 사이에는 논리적 연계가 결여되어 있다. 그룹 전략, 통제 모델, 통제 프로세스, 조직 구조, 직무 설정 간의 관계는 원활하지 않습니다. 그룹 전략 발전에 필요한 인재 사다리의 능력과 자질 기준이 부족하다. 직원 행동이 전략적 요구 사항을 충족하도록 유도하는 전략과 연결된 직원 성과 관리 시스템이 절실히 필요합니다. 그룹 급여 제도의 기준이 명확하지 않아 분자 회사는 합리적인 균형을 이룰 수 없고, 인센티브 레버의 역할을 효과적으로 발휘하여 인재를 유치, 유지 및 인센티브할 수 없다. 직원 훈련과 직업 발전이 잘 결합되지 않아 기업의 경쟁력과 응집력을 강화하고 직원 발전의 요구를 충족시킬 수 없다. 그룹의 핵심 가치는 패션을 추구하며,' 벽문화' 는 착지할 수 없다. 직원들은 기업 문화의 역할에 대해 망설이고 곤혹스러워한다. 기업문화 건설에는 장기적인 계획과 시행 조치가 없어 스포츠의 전원 참여가 사실상 크게 다르다.
앞서 언급했듯이 그룹 회사의 인적자원과 기업문화의 규제는 개별 회사와 현저히 다르다. 이러한 차이는 종종 그룹 인적 자원 및 기업 문화의 통제 시스템을 설계할 때 주의해야 할 사항입니다.
1, 그룹 및 분자 회사 인적 자원 계획
자회사 관리 팀 인적 자원 관리 및 통제;
(지명, 역량 모델 및 자격, 성과 평가, 보상 인센티브 임명)
3. 핵심 팀 (비관리팀) 의 인적 자원 관리 및 통제
(외부 관리, 인재 풀 생성, 승계 계획, 교육 및 교체 계획)
그룹 인적 자원 관리 출력;
자회사의 인적 자원을 감독하고 통제합니다.
(인적 자원 감사, 인적 자원 보고, 그룹 인적 자원 조회 회의)
6. 투자 및 인수에서의 인적 자원 관리:
그룹 본부의 인적 자원 관리;
8. 그룹 계층화 기업 문화 시스템 구축
그룹 인적자원과 기업문화통제는 본 책 제 5 장에서 상세히 논술할 것이다.
1.5 그룹 규제 개혁 5 보곡
좌가컨설팅그룹 관리컨설팅의 실전 경험에 따르면 그룹 통제 추진, 그룹 전략 향상, 구현 관리 변화는 5 가지 상호 연결, 상호 작용을 위한 실무 절차로 나눌 수 있습니다. 이를 그룹 전략 및 구현 변화의 5 단계 조치라고 합니다.
단계 1: 변경 준비 및 관리 진단
성공은 항상 준비된 사람을 선호하며, 변화를 준비하는 것은 그룹 전략을 추진하고 변화를 실시하는 첫 걸음이다. 우리는 세 가지 기본 원칙인 1 에 따라 강력한 변화 팀을 구성했습니다. 2. 변경을 보장하는 계획; 광범위한 학습과 옹호.
첫째, 변화 팀은 변화를 지원하기 위해 기업 내 자원을 충분히 동원할 수 있는 고위층의 충분한 권한을 받아야 합니다. 동시에, 변화 팀에는 그룹 전략과 통제 방면에서 기술 전문가인 사람이 있어야 한다. 이러한 팀 조합만이 관리 변화에 대한 팀의 강력한 추진력을 보장할 수 있습니다.
둘째, 변경 계획의 목적이 변화의 추진 일정을 명확히 하고, 변화의 각 단계, 할당할 자원, 예상 산출에 대한 상세한 계획을 세우는 것이라면, 변경 팀이 작업 일정을 명확하게 추진하고 변경 작업의 질서 있는 진행을 보장할 수 있도록 도울 수 있습니다.
광범위한 홍보와 훈련도 준비 단계에서 없어서는 안 될 활동이다. 그 주요 기능은 홍보와 훈련을 통해 기업 전체 직원에게 변화의 의미를 홍보함으로써 그룹 전체 직원과 분자 회사의 지원을 받는 것이다.
그룹 통제 현황에 대한 진단도 변혁 준비 후의 활동이다. 기업 자체든 컨설턴트의 개입이든 그룹 전략, 관리 및 통제에 대한 정보를 얻기 위해 사전 진단 활동을 조직해야 합니다.
2 단계: 그룹 전략 계획
이 단계는 그룹 전략 분석을 진행하고, 전략지도 방식으로 그룹, 심지어 분자회사의 전략을 설명해야 한다. 전통적인 전략 계획과 마찬가지로, PESTEL, Porter 의 5 력 분석, 이해 관계자 분석, 내부 가치 사슬 분석, SWOT 분석 등과 같은 전략 분석 도구를 활용할 수 있습니다.
전략적 환경 스캔에는 그룹 내부 및 외부 환경 스캔이 포함됩니다. 기업마다 서로 다른 환경 요인을 분석해야 할 수도 있고, 기업이 모든 관련 환경 요인을 분석할 필요도 없고, 그럴 필요도 없다. 업종마다 기업 외부 환경 관련 요소가 다르기 때문에 환경 분석에 대한 수요도 다르기 때문이다. 기업의 리더로서 관계자에게 그룹 관련 (또는 향후 관련 예정) 의 핵심 전략적 환경 요소, 특히 그룹 비즈니스 발전 전망에 큰 영향을 미치는 싹이나 잠재적 영향 요인을 파악하도록 요청해야 합니다. 그룹의 전략 환경을 스캔한 후 전략 지도 그리기 단계로 들어가며 전략 계획 단계로 이해할 수 있습니다. 전략 지도 자체가 균형 성과표 시스템에서 전략을 설명하는 도구이기 때문입니다. 전략 지도 작성에는 전략 지도, 균형 성과표 및 전략 행동 계획의 편집 및 작성이 포함됩니다.
Balanced scorecard 를 그룹 종합 예산 관리, 조직 성과 평가 및 인적 자원 관리와 연계하여 balanced scorecard 시스템을 기반으로 하는 그룹 전략 통제 프로세스 시스템을 설계하는 것도 balanced scorecard 시스템의 핵심 연구 내용이라는 점을 지적해야 합니다. Dell 은 그룹 전략 통제 프로세스, 예산 통제 프로세스, 그룹 성과 평가 프로세스 등과 같은 제어 프로세스 및 시스템 단계를 설계합니다. ).
세 번째 단계는 그룹 제어 모드의 디자인입니다.
디자인 그룹 통제 모델은 전략 구현 변화의 세 번째 운영 단계입니다. 앞서 언급했듯이 그룹 통제 모델의 설계는 실제로 그룹 전략의 요구 사항 (예: 산업 포트폴리오, 전략적 조정, 경쟁 우위 등) 에 따라 그룹 통제의 기본 원칙과 운영 메커니즘을 결정하는 것입니다. ), 통제 프로세스와 조직 구조, 그룹 인적 자원 및 기업 문화 설계를 지휘하고 있습니다. "통제 운영" 은 "기본 원칙" 에 복종해야 하기 때문입니다.
그룹 통제 모델의 설계는 먼저 그룹 통제 모델의 영향 요인을 분석한 다음 분석 결과에 따라 거버넌스 모델, 즉 모자 관리 설계의 기본 원칙과 지침 사상을 설계해야 합니다. 통제 기준 및 경계, 즉 전략적 통제, 재무 통제 및 브랜드 통제와 같은 하위 기능의 운영을 통제하는 기본 원칙을 정의합니다. 마지막으로, 그룹 조직의 발전을 사전 예방적으로 계획한다. 즉, 그룹 조직 구조의 모든 수준에서 기본 기능 포지셔닝과 진화 경로를 명확히 하는 것이다.
네 번째 단계는 제어 프로세스 및 조직 구조 설계입니다.
제어 프로세스 시스템 및 조직 구조는 그룹 제어 모드의 구현을 보장하는 기본 보증입니다. 관리 모드 설계가 완료되면 네 번째 단계인 관리 프로세스 및 조직 구조 설계를 시작합니다. 따라서 그룹 관리 모드의 요구 사항에 따라 관리 프로세스 및 그룹 조직 구조를 설계해야 한다고 생각합니다.
이 단계에서는 먼저 그룹 관리 프로세스 시스템을 계획하고, 기업 지배 구조 및 관리 기능의 프로세스 시스템을 최적화하고, 그룹 조직 아키텍처의 운영 규칙 및 부서 책임을 설계해야 합니다.
5 단계, 디자인 그룹 인적자원과 기업문화통제체계.
그룹 인적 자원 및 기업 문화는 "제어 프로세스 시스템" 의 일부이며 다섯 번째 운영 단계로 사용합니다. 그룹 회사는 개별 회사의 인적 자원 및 기업 문화 관리 기능의 운영뿐만 아니라 인적 자원 및 기업 문화의 관리 및 통제에 대한 그룹 회사의 독특한 관심도 다루고 있습니다.
이 단계의 활동에는 그룹 다단계 인적 자원 계획, 관리팀 및 핵심 인적 자원 관리 제어 메커니즘 설계, 그룹 인적 자원 관리 출력 계획, 자회사 인적 자원 감독 통제 메커니즘, 투자 인수 중 인적 자원 관리 개혁 방안, 그룹 본사 인적 자원 관리 시스템 설계, 그룹 수준 기업 문화 시스템 구축 등이 포함될 수 있습니다.
왜 그룹을 통제해야 합니까? 채화는 그룹 통제가 줄곧 대형 그룹 기업의 관리 난제였다고 생각한다. 대기업 수준이 많고 규모가 크기 때문에 운영 과정에서' 대기업병' 이 발생하기 쉽고, 내부 소통과 자원 활용이 비효율적이며, 규모 벽의 제한을 뚫고 계속 성장할 수 없다. 그룹 본부는 자회사에 대한 사랑과 증오를 가지고 있으며, 그들이 적극적인 역할을 하고 통제력을 잃을까 봐 두려웠습니다. 그래서 그들은 끊임없이 중앙집권과 분권화를 반복하며 기회를 잃었다.
채화는 우선 대형그룹과 중앙기업 내부층이 많고 계층 관계가 복잡하다고 생각한다. 증거 기반 관리의 부족은 기업을 무질서한 발전 상태에 빠뜨릴 수 있다. 둘째, 그룹 내부 소비가 너무 많고, 내부 자원 할당이 무질서하여, 자원의 합리적인 배치를 실현하기 어렵다. 다시 한 번, 자회사 독립 운영은 통제력이 부족하고, 자회사는 빠르게 확장이 통제불능이다. 따라서 질서 정연한 상태에서 꾸준히 발전하도록 집단을 통제해야 한다.
그룹 통제 프로세스의 격차 분석 및 개선? 좌가컨설팅은 그룹 규제 프로세스의 격차 분석이 규제 프로세스 목표의 격차를 파악한 다음 그 격차의 원인을 분석하고, 결국 이러한 격차를 메우는 해결책을 마련하고 새로운 프로세스 계획을 세우는 것을 의미한다고 보고 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 즉, 제어 프로세스의 현재 상태와 제어 프로세스의 목표 사이의 차이를 찾고 제어 의도를 달성하기 위한 솔루션을 개발하는 것입니다.
제어 프로세스 목표란 거버넌스, 제어 지침 및 경계, 조직 위치 등 그룹 제어 모드 설계에 정의된 기본 지침입니다. 그룹 통제 모델이 규제 프로세스와 원활하게 연결될 수 있는지 여부는 종종 변화 인력의 수준을 반영하며, 관리 컨설팅 업계에서도 규제 컨설턴트의 수준을 측정하는 상징적인 기술입니다. 세상에는 제어 모드와 제어 프로세스 최적화 사이에 가장 직접적인 상호 작용 논리 관계가 있다는 것을 알려주는 실패 사례가 너무 많다.
시나리오:
2007 년, 항공객) A380 이중층 비행기의 생산이 이미 2 년 연기되었다. 60 억 달러 이상의 잠재적 이익이 헛되이 유출되었다.
항공객의 문제는 운영통제 세부 사항이 좋지 않은 실수에서 비롯됐다. 항공객이 그룹 통제 모델에서 원활하고 범유럽 전체의 조화를 강조하지만, 제어 프로세스 설계 및 집행 세부 사항의 실수로 인해 항공객 내부 운영이 크게 차별화돼' 원활하고 범유럽' 이 통제 프로세스가 일치하지 않아 공중 누각이 됐다.
예를 들어, 항공항공기 설계의 제어 프로세스에는 치명적인 결함이 있으며, 독일과 프랑스의 공장에서는 호환되지 않는 설계 소프트웨어를 실제로 사용합니다. 함부르크의 엔지니어는 2D 컴퓨터 소프트웨어를 사용하여 도면을 설계하고 툴루즈의 엔지니어는 직장에서 3D 소프트웨어를 사용합니다. 이에 따라 독일 함부르크에서 생산된 케이블은 툴루즈 조립 공장에 도착한 뒤 비행기에 설치할 수 없는 것으로 밝혀졌다 ...
관리 및 통제 과정은 많은 유사한 나쁜 결과를 초래했다. 독일, 프랑스, 영국, 스페인의 기업들은 관리 및 통제 모델과 일치하지 않는 기존 프로세스를 고수해 왔습니다. 그들은 항공객의 전반적인 공예 이익에 관계없이 얼마나 많은 비행기를 팔 수 있는지에 관계없이 그룹 자원이 공장 간에 어떻게 분배되는지에 대해 서로 의심했다. 5438 년 6 월 +2006 년 10 월, Stian 은 에어버스회사의 CEO 직을 사임했다. 스트리브는' 피가로보' 와의 인터뷰에서 "어느 정도 그들은 여전히 네 개의 병렬 회사이다" 고 말했다.
이 모든 것은 보잉에게 좋은 소식이다. 항공객들은 관리 모델과 관리 프로세스의 균열에 대해 비용을 지불해야 한다. A380 의 지연 상장은 보잉을 위한 좋은 시장 환경을 조성했고, 많은 항공사들은 앞으로 보잉 747-400 시리즈와 같은 보잉 비행기를 더 오래 사용해야 할 것이다.
규제 모델의 요구 사항에 따라 두 가지 현실적인 결론을 얻을 수 있습니다.
1. 현재 상황과 예상 결과의 차이가 너무 커서 보완할 수 없고, 우리의 현재 상황은 개선을 지탱할 수 없다.
2. 현재 상황과 예상 결과의 차이가 너무 커서 보완할 수 없다. 우리는 합리적인 입출력 수익을 얻을 수 있다.
후자의 경우는 최적화를 계속하는 방식으로 처리되고, 이전 경우는 일시적으로 포기할 수 있지만 개선 진도를 명시적으로 연기해야 합니다.
그룹 관리 프로세스 컨설턴트는 관리 프로세스를 분석할 때 "왜" 를 가장 잘 묻는데, 이는 관리 프로세스 격차의 가장 근본적인 원인을 찾는 데 도움이 됩니다. 규제 프로세스 최적화에 대한 논의에서 토론에 참여한 사람들은 세 번째' 왜' 라는 질문을 받았을 때 반감을 느꼈지만, 세 번째' 왜' 에 대해 물었을 때, 규제 프로세스에서 문제가 발생한 이유와 해결책은 기본적으로 명확한 윤곽을 갖게 되었습니다. 격차 분석을 수행할 때 그룹 통제 프로세스 격차 분석 양식을 작성하여 설계자가 프로세스 격차 분석에 대한 정보를 효과적으로 기록할 수 있도록 합니다.
그룹 통제 프로세스 격차 분석 테이블
관리 프로세스명 프로세스 코드
그룹 본사 프로세스
지도부
그룹 및 분자 회사
참여 부서
일련 번호 프로세스의 핵심 노드는 갭 솔루션을 설명합니다.
평론
규제 프로세스의 격차 분석 과정에서 가장 기본적인 처리 기술이 있다. 원칙적으로 다음과 같은 7 가지 방법이 포함됩니다.
1. 세로 압축: 주요 목적은 각 부서가 맡은 활동을 최소화하고, 많은 활동을 같은 사람에게 이전하고, 내부 완성의 효율성을 높이고, 프로세스 운영의 품질을 향상시키는 것입니다.
2. 수평 통합: 부서 간 인수인계와 직접 조정을 줄이고, 프로세스에서 달성한 성과에 따라 프로세스 활동의 귀속을 분류합니다. 즉, 달성된 성과가 어느 부서 또는 직책에 가장 큰 영향을 미치는지, 이러한 프로세스 활동은 어느 부서 또는 직책에 속해야 합니다. 기업의 성과 책임 평가를 용이하게 하고, 프로세스 경계를 나누는 근거를 보완해야 합니다.
3. 병행공사: 즉 활동 전후가 맡는 관념을 바꾸고 여러 활동으로 전향해 동시에 가동하는 것이다. 회로의 평행처럼 병렬 위주, 연결, 결합 효율을 높인다. 따라서 병렬 엔지니어링 이론의 출현은 프로세스 개선을 위한 좋은 이론적 토대를 제공합니다. 이런 식으로 프로세스의 효율성이 크게 향상되었습니다.
4. 단일 연락 창구 고객:' 일대일' 관리 원칙을 반영한 것이다. 프로세스 고객을 대할 때는 여러 부서나 직책이 아니라 한 부서나 직책이 동일한 프로세스 고객을 동시에 대면하는 것이 가장 좋습니다. 이렇게 하면 고객이 제품, 서비스 및 정보를 받아들이는 고유성이 향상됩니다.
5. 프로세스 다양화: 프로세스는 하나의 작업 방법만 정의하므로 운영 세부 사항을 표준화하기가 어렵습니다. 따라서 프로세스 작업 중에 많은 프로세스 활동은 작업자가 프로세스 요구 사항을 벗어날 수 없도록 가능한 한 명확하게 나열 및 설명해야 합니다. 즉, 가능한 한 많은 운영 절차를 고려해야 합니다. 즉, 사용할 수 없거나 일부 활동에는 많은 요구 사항이 없지만 가능한 한 프로세스를 표준화할 수 있습니다.
6. 통제 고리 감소: 많은 프로세스가 활동의 의사 결정 고리를 반영하여 프로세스의 운영 효율성을 낮춥니다. 의사결정이나 촬영은 다른 사람이 해야 하기 때문입니다. 이 방향은 기업 관리 수준이 성숙한 기업에만 적용된다. "초창기" 에서 "발전기" 로 전환하고 있는 기업에게는 통제 고리를 줄이는 것보다 증가가 더 필요하다. 그러나 규제의 규범성을 강화하고 규제의 효율성을 높여야 한다.
7.IT 기술의 응용: 주로 고급 운영 체제를 도입하여 기업의 업무 및 관리 활동을 규제하거나 IT 기술의 발전을 통해 기업의 업무 및 관리 활동을 최적화함으로써 기업의 정상적인 운영 효율성을 높입니다. 여기서는 IT 기술과 프로세스 관리 간의 연결에 특히 중점을 둡니다. 현재 국내 대부분의 기업은 ERP 시스템 도입에서 다른 사람의 물건을 그대로 따르고 있으며, 자신의 프로세스의 특징을 소홀히 하여 EPR 임포트의 실패를 초래하고 있다.
그룹 통제체계에서 그룹 집권과 분권의 인터페이스를 나눌 때 그룹 본부 고위 경영진이 전략층인지 경영진인지 어떤 원칙이 있는가? 채화컨설팅그룹은 우선 이 그룹의 중심화 인터페이스 구분은 단순하고 난폭한 구분이 아니라고 말했다. 본부의 고위 경영진이 전략층인지 관리층인지 여부에 대해서는 채화컨설팅의 그룹 통제체계를 참고해 지배와 통제를 통해 거시적인 관리를 거쳐 중앙집중화되고 분산된 인터페이스를 형성할 것을 제안한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 해리포터스, 해리포터스, 해리포터스, 해리포터스, 지혜명언) 단순한 집권과 분권화라면, 통제가 더 광범위하고 난폭할 뿐만 아니라, 단 한 가지 통제 방법밖에 없다. 전략+통제+거시적 관리 방식을 채택한다면, 통제는 그룹 전체의 이익을 극대화하는 동시에 법리상의 합법적인 규정 준수를 보장할 수 있다. 동시에, 통제에는 세 가지 구현 방법, 즉 통치, 통제, 거시적 관리가 있다.
그룹 통제 정보-통제 기준 및 경계 구분은 무엇입니까?