미국 학자 카츠는 조직생명이론에서 조직의 활력을 유지하는 관점에서 인재 흐름의 필요성을 논증했다. 과학 연구 조직의 수명을 연구함으로써 그는 조직의 수명이 내부 정보 통신 및 성과와 관련이 있음을 발견했다.
위 그림에서 볼 수 있듯이 1.5 ~ 5 년 동안 함께 일하는 연구원의 정보 교환 수준이 가장 높고 성과가 가장 많았다. 하지만 1.5 년도 안 되어 멤버들의 정보 교류 수준이 높지 않아 성과가 많지 않았다. 우리가 함께한 지 오래되지 않아 조직원들 사이에 익숙하지 않기 때문이다. 하지만 5 년 이상 함께 지내면 너무 잘 알고 익숙하기 때문에 고정적인 사고방식을 형성하면 반응이 둔해지고 인식이 융합될 수 있다. 이때 조직은 노화되어 활력을 잃는다. 카츠의 조직생명 이론은 조직의 활력을 유지하는 관점에서 인재 흐름의 필요성과 시간 간격을 논증했다.
어느 업종에서든, 무엇을 하든, 사람이든 일이든, 유동성은 중요하다. 고서' 여씨춘추' 에서 지금까지 전해 내려오는 명문인' 유수는 부패하지 않고 호가는 좀먹지 않는다' 는 말은 기업을 연못에 비유하고 직원을 이 연못의 물에 비유하면 연못이 얕으면 조만간 말라 버릴 것이다. 그러나 연못에 물이 있다면 그것은 연못이다. 시간이 길면 악취가 난다.
합리적인 인재의 흐름은 새로운 인재를 발견하는 데 더 유리하며, 그래야만 회사에 더 적합한 사람을 찾을 수 있다. 한편, 인재의 흐름은 회사를 젊고 활기차게 유지하고, 신입사원의 가입은 회사를 신선하게 만들고, 예전처럼 답답하지 않게 한다. 우수 인재의 가입으로 신기술, 새로운 사상을 도입해 회사의 오랜 문제를 해결할 가능성이 더 높다. 좋은 것을 유지하고, 나쁜 것을 제거하고, 우수한 인재를 영입하고, 끊임없이 우수한 인재를 모아야 회사가 빠르게 발전할 수 있다.
어떻게 우승열퇴를 실시합니까? 전통적인 방법은 실적이 좋지 않은 직원을 회사에서 해고하는 것이다. 이 방법을 사용하는 데는 단점이 있다. 하나는 제명 기준이 쉽게 파악되지 않는다는 것이다. 둘째, 직원들과의 갈등을 불러일으키기 쉽고 인사 업무에 많은 번거로움을 안겨준다.
데이터 포인트 관리를 구현하면 직원을 해고하지 않고도 인재 흐름을 가속화할 수 있다. 구체적인 작동 방법은 다음과 같습니다.
회사는 직원의 종합 성과 (기술, 성과, 출석, 사상 품성 ...) 를 점수로 기록하도록 규정하고 있다. 포인트가 높을수록 직원의 현금화가 좋아진다. 반면 실적이 좋지 않은 직원은 포인트를 받지 못할 뿐만 아니라 연속 감점을 받을 수 있다. 회사는 모든 포인트가 제로섬 음수가 되는 직원들이 회사 발전에 기여하지 않는 직원이며, 회사가 곧 탈락할 대상이라고 규정하고 있다. 이런 식으로 열심히 일하고 싶지 않은 직원은 의식적으로 회사를 떠났습니다. 물론 점수가 0 에 가까운 직원도 있어 점수가 올라가면 회사의 중견력이 될 수 있다. 실천은 이 방법이 공평하고 과학적이며 합리적이며 직원 관리에서 보급할 만한 좋은 방법이라는 것을 증명했다.