천정그룹 유한회사는 중국 공업전기업계에서 가장 큰 기업 중 하나이다. 기업지배구조 최적화 과정에서 주로 다음과 같은 조치를 취한다. 첫째, 임원들이 적극적으로 주식에 참여하도록 독려하고, 특히 중층 이상 간부와 고학력의 기술 인재를 끌어들이는 것이다. 두 번째는 지분 구조를 통제하고, 설립자 그룹의 상대적 지주를 보장하고, 통제권을 유지하고, 지분의 과도한 분화를 방지하는 것이다. 셋째, 법인적 지위를 가진 종업원 지분회를 설립하여 그 중 일부 이사들을 선출한다. 넷째, 감사회 규모 구조를 최적화하고 감사회 대 이사회 3: 5 의 비율에 따라 감사회 규모를 결정하는데, 그 중 내외 감사 비율은 7: 3 이다. 다섯째, 감사회의 감독권을 보완하고, 감사회가 주주총회에만 책임을 지고, 회장, 행장과 동급이며, 회장, 행장을 감독할 권리가 있으며, 각 직원에게 감사회의 심사와 감독에 협조할 것을 요구한다. 감사회는 중층 이상 간부들에게 그 지분이나 연봉을 담보로 담보할 것을 요구할 권리가 있으며, 그 언행이 회사의 이익에 해를 끼치지 않고, 직무에 충실하며, 부정행위를 하지 않도록 보장할 권리가 있다. 만약 그들이 규칙을 어기면, 그들은 처벌을 받게 되고, 벌금은 주식이나 연봉에서 공제될 것이다.

(b) 화웨이의 지분 인센티브, 내부 창업 인센티브, 의사결정층의 회전 제도.

지분 인센티브의 구체적인 방법은 직원의 실적에 따라 연말 배당금을 지급하고 직원 주식 보유 계획을 적극 실시하는 것이다. 직원의 지분은 정적인 수치가 아니며, 직원의 재능, 공헌, 업무 태도에 따라 조정될 수 있습니다. 즉, 직원에게 지분 옵션 인센티브를 줄 수 있습니다. 화웨이의 지분 인센티브는 직원과 경영진에게 좋은 인센티브를 주지만 지분 분산은 회사에 위험을 초래할 수 있다.

이 위험을 해결하기 위해 화웨이는 내부 창업 인센티브를 실시했다. 구체적인 방법은 화웨이의 판매, 버스, 인쇄, 식음료 서비스 등 핵심적이지 않은 업무와 애프터서비스를 본사의 업무 구조에서 떼어 내고 화웨이를 떠나 창업한 직원에게 아웃소싱하는 것이다. 직원들의 주식에 따라 창업 지원과 보장 기간을 제공한다. 그러나 동시에' 내부 계획' 창업을 통과한 프로젝트는 화웨이의 감독 검사를 받아야 하며, 창업회사의 제품은 화웨이의 제품과 같은 업종과 경쟁할 수 없고 화웨이에서 사람을 파낼 수 없다고 규정하고 있다. 화웨이는 스톡옵션 인센티브와 내부 창업 계획을 통해' 산주' 방식을 통해 새로운 자본 (지식, 인력, 전문 기술) 이 전심전력으로 기업 발전에 기여할 수 있도록 보장하고 있다. 한편, 새로운 자본이 체후 자본이 되어 기업 발전을 가로막을 때, 체후 자본은 지분' 집합' 방식을 통해 재자극되어 화웨이에게 새로운 주변 서비스 지원을 제공한다.

서로 다른 단계에서 직원의 다양한 잠재력을 충분히 자극하여 인적 자원의 최적의 동적 구성을 실현하다. 한편 화웨이는 의사결정층에서 6 개월 사무회의를 주재하는 7 명의 전근 수석 운영관 제도, 관리팀 상무이사 7 명 중 3 명이 반년 전근 회장을 맡고 있는 전근 CEO 제도를 개척했다. 이 두 체계의 운용으로 화웨이는 급변하는 시장 경쟁에서' 고산 문제' 를 피하고 의사결정층과 집행층 사이에 독립된 협력 메커니즘을 확립하여 (과격하거나 지나치게 보수적) 통치 방식의 동적 균형을 형성하여 회사 전체의 의사결정과정을 더욱 과학적이고 민주적으로 만들고, 적정한 민주적이고 중앙집중화된 조직 의사결정체계를 형성하였다.