회사 내 의사 결정 문서에서 각 기업은 기업에 충성하고, 단결하고, 근면하며, 기업과 영욕을 함께 할 수 있는 직원 팀을 꿈꾼다. 하지만 기업 경영진의 노력도 필요하다. 회사 내부 의사 결정 문서를 공유해 보겠습니다.

사내 의사 결정 문서 1 기업내 의사 결정 증명 자료

(1) 1 단계-개제 준비 단계는 주로 9 가지 임무를 포함한다.

1. 홍보 정책-기업 주관 부서나 지정된 개제 자문 기관은 기업 개편 관련 정책을 조직하고 홍보 개요를 마련할 책임이 있다.

주요 업무는 개혁의 의미와 기업이 직면한 어려움을 설명하는 것이다. 정책 환경, 재편성 방식, 기업의 미래 발전 전망을 배합하다.

2, "세 가지 청소"-기업 자산, 부채, 직원 노사 관계를 전면적으로 진지하게 정리한다.

기업 주관 부서는 전문 중개 기관을 초빙하여 기업 전개를 조직할 책임이 있다. 기업의 각종 자산 부채에 대한 포괄적이고 세밀한 조사를 실시하고, 직원 노사 관계 조사부터 시작하여, 각종 인력 분포 상황을 정확히 파악하고, 기업 밑바닥을 명확히 하여, 이에 따라 직원 배치 프레임워크 의견을 제정한다.

3. 기업 소개, 투자자 선별-국내외 투자자들에게 기업 소개.

현재 투자자들이 도입됨에 따라 점점 더 많은 기업들이 재편을 진행하고 있다. 기업 주관부서나 중개기관이 나서서 미디어, 재산권 거래센터, 산업관계 등을 통해 개조에 관심이 있을 수 있는 투자자들에게 기업을 소개할 수 있다.

이후 주관 부서는 기업, 전문 중개 기관과 함께 각종 투자자와 광범위하게 접촉할 수 있으며, 업무 협상과 필요한 자질조사를 실시하여 선별할 수 있다.

4, 구조 조정 방향 결정-기업 구조 조정의 정확한 위치.

전문 자문 기관은 객관적 분석과 실현가능성 논증을 통해 기업 재편성의 방향과 재편성 후 기업의 발전 전략을 과학적으로 확정한다. 자기 기업에 가장 적합한 구조 조정 모델을 선택하여 맹목적인 구조 조정으로 인한 무효 또는 국유 자산 손실을 방지하다.

5, 직원 대표 대회 개선-'전민 소유제 공업 기업 직원 대표대회 조례' 등 법적 규범에 따라 직원 대표 대회를 보완한다.

기업은 직대표회의 합법성을 보장하고, 다음 회의에서 기업 개편 시작 단계의 직원 배치 방안과 기업 개편 방안을 논의할 준비를 해야 한다.

6. 재편성 방안 개발-공기업 재편은 우선 재편성 방안을 마련해야 한다.

구조조정 방안은 재편된 기업의 국유재산권 보유 단위 또는 위탁된 중개기관에서 제정할 수 있다.

구조 조정 프로그램의 주요 내용은 다음과 같습니다.

(1) 기업 자산, 부채, 인력 기본 상황

(2) 처분 보류 중인 구조 조정 비용, 자산 및 채무의 처분 방법;

(3) 직원 배치 틀에 대한 의견;

(d) 구조 조정 형태;

(5) 기업 구조 조정 후 발전 방향;

(6) 주부분리, 보조업 개편, 기업 사회기능 분리.

7, 구조 조정 프로그램 선언

현지 및 시 규정에 따라 프로젝트 승인 (또는 기록) 을 위해 관련 주관 부서에 구조 조정 방안 및 관련 증빙 서류를 제출합니다. 의사 결정 부서에서 통일사상을 적극적으로 소통하다.

(2) 2 단계-창업단계는 주로 네 가지 임무를 포함한다.

1, 진도 결정, 즉 기업 개편의 각 단계에 대한 시간 진도, 절차 및 임무를 결정하는 것이다.

기업 개제 방안이 비준된 후 주관 부서의 총체적 계획에 따라 기업과 개제를 담당하는 전문기구가 공동으로 기업 개제를 추진하는 구체적인 업무방안을 제정하고, 시간을 정하고, 시행 절차를 제정하고, 주요 임무를 명확히 하고, 책임자를 실시한다.

2, 자산 및 자산 평가-즉, 기업 자산 인벤토리, 기업 자금 확인, 기업 "집 바닥" 파악.

기업 주관부는 준비 단계 3 회 정리 결과를 토대로 회계사무소와 평가사무소에 기업 자산을 감사하고 평가하도록 의뢰했다.

관련 부서에서 발행 한 감사 서류를 제출할 준비를하십시오.

일반적으로 기업 재편성 실시 방안을 완성하기 전에 준비해야 할 서류는 다음과 같다

(1) 국자 감독 부서가 승인 권한에 따라 감독하는 기업 자산 평가 보고서를 승인하는 문서

(2) 노동 사회 보장 부서는 직원 배치 계획을 검토하고 인정한다.

(3) 기업 개편에는 자산 손실 인정과 처리가 포함되며, 규정 절차에 따라 국유자산감독부의 비준을 보고하고, 국유자산감독부는 국유자산처분의견을 낸다.

(4) 국유기업 개제는 토지이용 계획 조정, 토지자산 양도, 공채 처분과 관련해 도시계획, 국토자원, 부동산, 주택관리 부문의 의견을 각각 심사한다.

(5) 감사부는 비국유기업으로 개조된 기업 법정대표인의 이임 감사 결론 및 기업 관련 재무감사를 담당한다.

(6) 국유개제 기업상 재정부문이 제기한 금융채무 처리 의견;

(7) 구조 조정 기업이 구조 조정 보조금을 신청하는 경우, 국자 감독 부서는 관련 부서와 함께 기업이 신청한 구조 조정 보조금 자금을 승인한다.

(8) 기업 주관부는 기업 개편의 발전 계획에 대해 논증하기로 동의했다.

4, 구조 조정 모드, 최종선을 결정하십시오.

잠재 투자자와의 접촉 및 협상 이후

(3) 3 단계-구현 단계

1. 개제 실시 방안의 제정은 승인된 기업 개제 방안을 근거로 한다.

기업 개조 방안은 기업 내부 의사결정 절차에 따라 집단적으로 결정을 논의하고 서면 의견을 형성해야 한다.

기업 개편 방안은 직공 대회나 직공 대표대회에 회부하여 심의해야 하고, 직공 배치 방안은 직공 대회나 직공 대표대회에 회부하여 통과를 논의해야 한다.

일반적으로 구조 조정 구현 계획에는 다음이 포함되어야합니다.

(1) 기업 기본 정보

(2) 기업 구조 조정의 형태;

(3) 구조 조정 후 개발 계획;

(4) 직원 배치;

(5) 기업의 사회적 기능의 내용과 방식을 분리한다.

(6) 구조 조정 비용 및 자금원;

(7) 구조 조정 이행 단계 및 구조 조정 완료 기한.

개혁 실시 방안에 관련된 수치는 가능한 정확해야 한다.

2, 구조 조정 프로그램 선언

각 지역의 의사 결정 절차에 따라 각 등급의 심사 부서에 개혁 실시 방안 및 관련 서류를 각각 신고하다. 신고를 하기 전에 방안을 마련한 기업과 중개기구는 주동적으로 주관 지도자 및 부서와 소통하여 의견에 서명해야 한다.

일반적으로 구조 조정 계획 보고서의 요소는 다음과 같습니다.

(1) 기업 구조 조정 프로그램 신청서;

(b) 기업 구조 조정 프로그램;

(3) 기업의 내부 의사결정 절차에 따라 기업이 형성한 관련 결의안을 개조하다.

(4) 투자자 (양수인) 와 서명한 각서 또는 계약서 사본

(5) 기업 재무감사, 경영자 이임 감사 및 자산평가 보고서 사본

(6) 각급 국자 감독 부서의 자산 평가 보고서에 대한 회답 의견

(7) 금융 부채 처리 의견.

(8) 직원 배치 방안, 기업 직원 대표대회 또는 직원 총회가 직원 배치 방안을 심의하여 통과한 결의안;

(9) 노동 및 사회보장부의 직원 배치 방안에 대한 심사 의견;

(10) 기업 개편과 관련된 국토, 계획, 주택 관리 부문 심사 의견

(1 1) 구조 조정 기업의 국유 자산 재산권 등록증 사본

(12) 기업의 전년도 회계 명세서

(13) 기업 영업 허가증 사본

(14) 로펌이 발행한 법률 의견서

(15) 양수인 기업법인 영업허가증 사본, 법정대표인 또는 자연인 신분증 및 관련 신용증명서자료

(16) 양수인이 토지를 사용하여 직원 노동관계비용을 공제하는 경우 양수인과 양도자 사이에 계약이 있어야 합니다.

(17) 양수인에 대한 제약;

(18) 기업 발전 계획을 개조하다.

(19) 신고가 필요한 기타 서류.

3, 구조 조정 프로그램 승인

주관 정부가 주도하고, 국자 감독 부서가 조율하고, 관련 직능 부서가 재편 방안을 비준하다.

4. 재산권 거래

비준을 거친 국유기업은 국유재산권 양도가 재산권 거래센터에 들어가' 기업국유재산권 양도관리 잠행방법' 규정에 따라 정보를 공개하고 경쟁적으로 양도한다. 구체적인 양도 방식은 경매, 입찰, 합의 양도 및 국가법규에 규정된 기타 방법이 될 수 있다. 토지 거래와 관련된 것은 관련 규정에 따라 처리한다. 구조 조정 기업은 재산권 거래의 모든 중요한 요소 사본 또는 사본 한 세트를 해당 주관 부서와 자산관리회사에 제출하여 조사를 준비해야 한다.

5. 투자자가 자본을 주입한 기업개제 방안이 비준된 후 양도측은 쌍방이 합의한 대로 국유재산권 양도가격을 일회성 또는 할부로 지불하고 국자감독부에서 지정한 전용 계좌에 예치한다.

6. 원래 기업 직원 노동 관계 개혁 책임 주체는 노동보장부가 승인한 직원 배치 방안에 따라 원래 기업 직원들이 노동관계를 해지하는 경제적 보상금을 지급하고, 직원 채무를 상환하며, 제때에 근로자에게 연금 실업 의료 등의 형식을 제공해야 한다.

사회 보험 관계, 법에 따라 근로자의 합법적 권익을 보호하다.

(4) 4 단계-최종 단계

1. 원래 기업 종결 절차-기업 주관부, 자산경영회사, 국자감독부는 기업개조에서 국자감독부, 상공부문까지 재산권 취소 및 변경 등록 수속을 감독한다.

2. 관련 수속-개제 기업이 승인 서류를 가지고 관련 부서에 가서 재산권 양도, 토지 이름 변경 및 관련 청산 인도 수속을 처리한다.

3. 새 기업 상장-개제 후 기업이 공상등록, 세무등록 등 관련 수속을 처리하여 정식으로 상장한다.

4. 미완거래-수탁자와 퇴직자가 관리부서를 시행하고 관련 비용을 배정하여 관련 규정에 따라 각종 유류 문제를 적절하게 처리한다.

회사 내부 의사 결정 문서 2 기업 위기를 구하기위한 의사 결정

이 갑작스러운 재난 위기에 직면하여 많은 중소기업들이 버티지 못하면 도산에 직면하고 있다. 그러나 위기 속에서 생존의 희망을 찾는 기업들도 있고, 탈출구를 찾고, 기회를 포착하고, 재편성하고, 기업이 천천히 생산을 재개하고, 회생할 수 있도록 하는 기업들도 있다.

예를 들어, 우리가 알고 있는 가전제품 유명 브랜드, 글리전기. 전염병의 영향으로 오프라인 실체 판매점 매출이 눈에 띄게 하락하여 2020 년 1 분기 적자가 200 억을 넘어섰다.

하지만 판매 출신 글리전기 사장 동명주는 현재 유행하는 인터넷 판매 방식을 먼저 이용해 인터넷 유명인 생방송 판매 상품을 직접 만들었다. 첫 번째 화물이 생중계되어 전복되어 판매량이 23 만 명에 불과했다. 네 번째 생중계에 이르러 글리전기 상품 벨트는 65 억에서 4 억까지 생중계되었다.

이는 기업가의 우수한 소양과 품질이며, 한편으로는 Gree Electronics 가 기업이 중대한 재난에 직면했을 때 정확하고 효과적인 결정을 내리고 집행하고 있음을 반영한 것이다. 기업의 과감한 의사결정을 보장하고, 웅풍을 회복하고, 기업을 곤경에서 벗어나게 하고, 위기에서 돌파할 수 있도록 보장한다.

기업 의사 결정 시스템의 구성

그렇다면, 어떻게 일련의 효과적인 의사결정제도를 제정하고 시행할 수 있을까요? 여기서 저는 국내 모 100 대 그룹 회사의 사례에서 기업 의사 결정 시스템의 응용에 대해 이야기하여 참고할 수 있도록 하겠습니다.

본 그룹의 제도 결정기구: 그룹 회사 내부 제도 결정기구, 그룹 회사 외부 제도 결정기구, 비서 실무 그룹. 이 세 가지 시스템 의사결정기구는 모두 그룹 회사의 최고 3 인 그룹 또는 5 인 그룹 리더에 속하며, 결국 사장이 최종 결정을 내린다.

비서 실무 그룹:

수집, 필터링, 정리, 인쇄, 발송, 우편 발송, 못 박는, 위챗 등의 업무를 주로 담당하고 있습니다. 파일, 사진 및 동영상, 그리고 word 파일, Excel 스프레드시트, PPT 슬라이드 및 비디오 데이터베이스 파일을 형성합니다.

사무원 3 ~ 4 명으로 구성된 팀장을 설립하다.

그룹 회사 내부 시스템 의사 결정기구:

사장, 사장, 부사장님, 주요 업무 관련 부서장, 주요 지사 사장으로 구성되어 있습니다.

주요 업무 관련 부서 관리자: 예를 들어 새로 지은 부동산 프로젝트, 관련 부서는 기획설계부, 공사부, 예산통제부, 물자구매부, 계약법부, 금융부동산부, 판매와 고객복부, 재무관리부, 행정인사부, 기검감사부, 대데이터 센터입니다.

회의가 열리기 전에 사무국 팀은 새 부동산 프로젝트, 주요 문서, 차트, 비디오를 그룹 회사 내부 시스템 의사 결정기구 구성원에게 보냅니다.

각 회원은 자신의 업무 부서의 관점에서 이 프로젝트를 어떻게 잘 할 수 있는지 생각하고 관련 업무에 대한 타당성 보고서를 작성해야 한다. 보고서는 상세히 해야 하며, 가능한 문제와 해결책을 제시하고 정해진 시간 내에 완성해야 한다.

계약법 부서와 같이, 어떻게 법적으로 이 프로젝트의 합법성을 보장할 수 있는가. 공사 계약에는 문제가 없거나 각종 공사 계약을 꼼꼼히 점검해 문제를 찾아내 실수가 없다. 발생할 수 있는 문제에 대해 예견하고 해결책을 제시하다.

프로젝트가 최종적으로 완성되면 부서장이 당초 제기한 문제가 이미 여러 가지 문제와 예측가능성을 해결했고, 이 프로젝트에서 성과를 거두면 그룹 회사 의사결정기관이 경제적 인센티브를 줄 것이다.

그룹 회사 내부 시스템의 의사 결정기구에서 각 책임자가 작성한 대응 업무 타당성 보고 방안은 의사결정비서팀에 제출해야 하고, 프로젝트 의사결정 3 인조 또는 5 인조가 추가 검토 연구를 제출하여 최종 프로젝트 전체 실현가능성 보고 방안을 제출해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트)

그룹 회사 외부 시스템 의사 결정기구:

그룹 회사 사장, 사장, 그룹 회사 고문단 (대외) 으로 구성되어 있습니다. 자문단 회원으로는 부동산 법률 고문, 지방정무컨설턴트, 공사 건설 수석 엔지니어 컨설턴트, 공사 통제 예산 수석 엔지니어 컨설턴트, 공사 수력 수석 엔지니어 컨설턴트, 토지 건설 입찰 컨설턴트, 친환경 철거 공안컨설턴트, 부동산 중개 컨설턴트, 은행 금융 투자 컨설턴트 등이 있다.

모든 고문원들은 본 시의 각 업종의 유명 인물로, 전문적으로 엘리트 큰 커피이다. 그룹 회사의 대외 고용은 양병천일, 용병이다.

그룹 회사에 주요 프로젝트가 있을 때 비서는 외부 컨설턴트를 소집하기 전에 새로 지은 부동산 프로젝트, 주요 문서, 차트 및 비디오를 그룹 회사 외부 시스템 의사 결정 기관의 각 구성원에게 보냅니다.

실현가능성 분석과 연구를 진행할 때, 우리는 비정기적으로 모여서 각 컨설턴트의 전문적인 관점에서 회사를 위해 방법을 강구하여 자신의 실행 가능한 방안을 제시할 것이다. 이 방안들은 반드시 의사 결정비서팀에 제출하고, 프로젝트 의사 결정 3 인조 또는 5 인조에 추가 검토 연구를 제출하여 프로젝트의 최종 실현 가능성에 대한 총체적 보고 방안을 제출해야 한다.

본 프로젝트가 완료되면 관련 전문 컨설턴트가 제시한 프로젝트 타당성 방안에 따라 얼마나 많은 문제를 해결할 수 있는지에 따라 그룹 회사 의사결정기관이 경제적 인센티브를 준다.

의사 결정 프로젝트 계획의 형성

프로젝트 의사 결정 비서팀은 그룹 회사 내부 시스템 의사 결정 기관이 형성한 최종 프로젝트 의사 결정 방안과 그룹 회사 외부 시스템 의사 결정 기관이 형성한 최종 프로젝트 의사 결정 방안을 그룹 회사 의사 결정 3 인 그룹 또는 5 인 그룹에 제출하여 토론, 연구, 최종 프로젝트 의사 결정 방안으로 구체화합니다. 마지막으로 사장이 의사결정을 실시한다.

의사 결정의 기초

1, 프로젝트 의사 결정 컨설팅 그룹-주로 중국과 세계 환경에서 프로젝트의 손익을 담당하고 있습니다. 프로젝트가 있는 성 () 시 건설 계획 및 투자 융자 가능성, 프로젝트 입찰 및 예산 통제 방안 프로젝트가 있는 성의 건설 주기와 위험 통제 방안, 향후 몇 년간 집값 추세 예측 보고.

2. 프로젝트 의사 결정 그룹 회사-주로 지하 공사와 지상 공사의 건설 주기, 설계 및 시공 변경 및 조정을 포함한 부동산 신규 프로젝트의 전반적인 건설을 담당하고 있습니다. 전체 공사 원가 부동 예산, 자재 구매 예산의 통제 범위, 시공, 장식 단위 관리

프로젝트 융자 대출의 담보신용도와 공사금이 제자리에 있는지 여부, 프로젝트 및 건설이 해당 성의 환경 요구 사항 및 법률 규정을 준수하는지 여부 검사 프로젝트의 각종 인원 업무 중의 위법 행위를 감독하고, 제때에 보충 프로젝트에 필요한 각 직책에 인재를 채용한다. 그룹 회사는 새로운 부동산 프로젝트의 빅 데이터 통계 분석을 잘 수행합니다.

의사 결정 이행 보장

새 부동산 프로젝트 내부 및 외부 의사 결정기구가 제공하는 의사 결정 근거에 따라 프로젝트 구현이 완료되도록 합니다. 프로젝트 구현 과정에서 발생할 수 있는 사고에 대해서는 만유의 실수가 없어야 하고, 제때에 시정하고, 예방 방안을 마련해야 한다.

이 회사의 최근 20 년 동안의 발전 과정에 대한 연구를 통해 발견되었다. 여러 해 동안 회사는 외성시에서 상장회사를 인수하여 부동산 백화점을 발전시켰다. 그룹사의 업무는 전국에 퍼져 있지만 중대한 의사결정 실수는 거의 없었다. 이것은 매우 드물다. 발전 수준과 관리 경험은 많은 중대형 기업에서 배울 만하다.

3. 최근 내부 송수신 문서의 내부 의사 결정 문서에 대한 분석 보고서.

20XX 년 7 월 26 일

* * 의장:

당신의 지시에 따르면 사무실은 참새 해부를 통해 회사의 최근 메일 송수신 과정에 존재하는 문제를 심도 있게 분석하고, 여러 차례 메일 수신, 원고 심사, 발문, 종합 집필 등 직자 집단연구 토론을 조직하고, 문제 지향으로 원인을 겨냥하며, 결과 지향으로 더욱 규범적이고 원활한 흐름을 실현하였다. 관련 사항은 지금 아래와 같이 보고된다.

첫째, 주요 문제

현재 우리 회사의 문서 송수신의 주요 과정은 다음과 같습니다. 접수 단계에서 회서-초심-등록-계획-검토-아카이빙 절차에 따라 실시합니다. 발문 단계에서' 매니저 초안-업무부 회부-부서장 에스컬레이션-회사 주요 지도자 (사장, 회장) 서명-문서 회람' 절차에 따라 각 업무의 승인 권한은' 선전 * * * * 그룹 유한 회사 문서 관리 승인 권한 목록' 을 참고하여 집행한다.

(a) 입고 절차가 합리적이지 않다. 현재 우리 회사는 문서 접수 과정에서 약간의 허점을 가지고 있으며, 계층별로 차례로 에스컬레이션하지 않고, 내용 요약이 상세하지 않고, 제기된 의견은 방향성이 부족하다. 예를 들어, 문인의 의사 소통에 대한 경중완급 판단이 부족할 경우, 일반적으로 제안 의견을 작성한 후 모든 관련 지도자와 인원에게 직접 전달한다.

문서 유통 효율성은 향상되었지만 품질은 보장되지 않으며, 일부 문서는 후속 의견에서 수정 및 반복해야 합니다. 어떤 서류는 총괄이 상세하지 않고, 제기된 의견이 정확하지 않아, 지도자의 승인 시간을 연장했다. 일부 문서의 중요성에 대한 파악이 부족하여 주요 지도자가 제출하거나 빠뜨리지 않는 경우가 있다.

(b) 퇴근 후 (휴무일) 서류 유통을 중지하다. 최근 물류부에서 발행한' 구매 신청에 관한 요청' 을 예로 들어 보겠습니다. 16, 금요일, 사무실 심사인은 분관 지도부에 서명을 제출했고, 그날 밤 분관 지도부가 서명한 후 2 일 동안 심사위원 계좌에 머물며, 1 차 지도부에 서명을 제출하지 못했다.

또 재무부에서 발행한' 조정 신청 * * * * 등 직원 3 명에 대한 임금 요청' 을 다시 한 번 발행한다. 분관지도자가' 개인직문건 업로드' 를 요구한 뒤 23-25 일 (금요일, 토요일, 일요일) 초안인 계좌를 반납하고 다음 유동 절차에 들어가지 않았다. 또한, 사무실 검증을 거쳐 우리 회사의 모든 심사위원들은 휴대전화 OA 기능을 사용하지 않고, 다른 부서의 일부 직원만 휴대전화 OA 기능을 작동시켜 공문 유통을 제때에 처리하지 못했다.

(3) 지도자의 지시에 응답하는 전체 체인 피드백 메커니즘이 설정되지 않았습니다. 문서 처리 과정에서 회사 지도자, 특히 회사의 주요 책임자가 문서에 대한 지시를 내렸고, 사무실은 이행 상황을 지시하는 보고 메커니즘이 건전하지 않았다. 일부 중요한 서류와 중요한 지침의 이행 상황은 제때에 회사의 주요 지도자에게 피드백되지 못하고, 지도 지시 → 처리 → 확인 → 피드백의 전체 체인이 아직 폐쇄루프를 형성하지 못했다.

7 월 14 일, * * 주석은 "사무실, 물류 부서가 조정 역할을 잘 수행하고 * * * * * 착공식 준비 작업을 잘 하고 미리 리허설을 한다" 고 지시했다. 사무실과 후방 부서가 지시를 받은 후 서로 밀면서 회사 이미지에 부정적인 영향을 끼쳤다.

(4) 발문이 가볍고 급박하며, 각종 긴급 문건이 너무 많다. 현재, 회사의 송수신 문건에는 일반적으로 긴급 문건, 특히 긴급 문건과 특수 문건이 존재한다. 2009 년 7 월 19 를 예로 들면 사무실에서 26 개의 파일을 발행했고, 14 개 파일은 긴급, 특별 긴급, 특수 문서로 표시되었습니다. 사무실에서 정리한 결과, 정말 긴급한 서류는 3 부 (회사 지도자가 지시나 특별한 요구 사항을 가진 서류, 처리 기한에 가깝거나 초과하는 서류, 기타 특수한 요구 사항이 있는 서류) 에 불과하고 나머지는 모두' 가짜 긴급' 이다.

(5) 자본 지출과 관련된 사항은 사전에 보고되지 않는다. 현재 회사의 지출 사항은 업무 부서에서 발기한다. 사무실은 승인 프로세스의 규정 준수, 재무부 감사 금액, 법무부 감사 계약만 검토합니다. 지출 문제의 합리성을 확인하지 않고 회사의 주요 지도자에게 미리 보고했는지 여부. 감사력이 부족하다.

둘째, 문제의 원인 분석

서류를 꼼꼼히 빗질하는 등 직무 직책을 통해 현재 문제가 있는 주요 원인은 다음과 같다.

첫째, 일의 주동성이 강하지 않고, 지나갈 수 있는 마음가짐이 있다. 현재 사무실의 대부분의 업무는 보조적이고 종속적이다. 어떤 직원들은 "많이 하고 많이 하고, 적게 하고, 잘 하지 않는다" 와 "잘 하면 안 되고, 많이 하면 적게 한다" 는 생각을 가지고 있다. 그들은 일이 적극적이지 않아, 문제가 생기면 지시와 기타 지시에 익숙해졌다. 새로운 상황이 나타나고, 소통이 적고, 지도자가 새로운 요구를 하고, 보고하지 않고, 소통하지 않으면, 지나칠 수 있는 심리가 있다.

둘째, 업무 규범이 부족해서 일부 문제는 눈을 멀게 한다. 사무실 업무는 기본적으로 이전 관행의 연속이다. 기존의 규칙과 규정은 기본적으로 20 19 년에 제정되었으며, 일부는 이미 최신 요구 사항을 충족하지 못했다. 직원들은 일반적으로 낡은 방법으로 생각하고, 낡은 방법으로 일을 하고, 낡은 방법으로 일을 관리하는 데 습관이 되어 있다. 규범화, 세밀한 관리가 부족하여 지도자의 최신 요구 사항과는 거리가 멀고, 업무 중의 일부 문제에 대해서는 오랫동안 눈을 멀게 한다.

셋째, 심리를 봐야지, 피드백 메커니즘이 불완전하고 불완전하다. 회사 지도자가 제출한 업무에 제때에 대응하지 못하고, 결정을 내리고 집행하며, 첫 번째 시간에 업무 진척을 피드백하지 못했다. 지도자 지시 → 처리 → 확인 → 피드백의 전체 체인은 아직 폐쇄 루프를 형성하지 않아 내부 법령이 원활하지 못하다. 때때로 피드백은 일반적인 완성에 만족할 뿐 더 잘할 방법이 없다.

넷째, 새로운 일자리가 많아, 프로세스 업무가 그다지 능숙하지 않다. 사무실에는/kloc-직원 0/0 명이 있습니다. 올해 4 월 현재 7 명이 이직하여 전출되었다. 이 중 4 월 이직 2 명, 5 월 이직 2 명, 6 월 이직 2 명, 8 월 6 일 이직 1 사람 (현재 이직 수속을 하고 있음) 이 있다. 기존 직위는 기본적으로 모두 신인이다. 입사 전 사무실은 이미 65,438+0 주 정도 훈련을 받았지만 직원들은 회사의 워크플로우 및 업무에 익숙하지 않다.

셋째, 개선 조치

(1) 비즈니스 프로세스 학습을 강화하여 문서 처리 폐쇄 루프 메커니즘을 형성합니다. 선전 * * * * 그룹 유한회사의 관행을 참고하여 업무 프로세스 학습을 조직하고, 사무실 직원의 전반적인 자질을 지속적으로 향상시키고, 문자, 회의, 업무 수준을 높이며, 일에 부딪히면 할 수 있고, 성사할 수 있다.

(b) 시행 과정을 개선하고 원칙과 적시성을 모두 고려하다. 우선, 문서 제출 요구 사항에 따라 접수된 서류를 엄격하게 분류한다. 그 중에서도 문문은 계약-초심-등록-계획-사무실 주임 심사-회사의 주요 지도자-회사 분관 지도자 및 업무 부서의 절차에 따라 처리한다.

수신-초심-등록-계획-회사 분관 리더십-사업부 관리-회사 주요 지도자의 프로세스에 따라 문서를 처리하고 효율성을 보장하면서 제출 요구 사항을 충족합니다. 두 번째는 송달인에게 제안 의견의 내용을 더욱 구체화하고, 오실을 줄이고, 제안 의견이 완전하고 상세하며 정확한지 확인하도록 요구하는 것이다.

(c) 문서 유통 메커니즘, 고품질 및 효율적인 문서 흐름을 개선합니다. 더욱 건전한 발문 승인 메커니즘을 세우고, 사무원들 사이에서 휴대전화 사무 시스템을 전면적으로 보급하고, 파일 유통을 가속화하고,' 온라인 사무실' 과' 핸드헬드 사무실' 을 가속화하고, 정보화 수단을 통해 파일 유통 속도를 더욱 높이고,' 오늘 할 수 있는 일' 을 하고, 문서의 첫 시간에 대량으로 발부하도록 보장한다.

(4) 후속 조치를 강화하고 전체 체인 피드백 메커니즘을 수립한다. 주간회 제도를 건전하게 세우고 주간지를 전달체로 하여' 업무부문 보고 → 회사 분관 지도 심사 배치 → 회사 주요 지도 지시 → 업무부문 이행 → 업무부문 보고' 폐쇄 루프 추진 메커니즘을 공고화하여 공동 관리, 공동 관리의 새로운 국면을 형성하다. 전담자를 배치하여 요약 지도자 지시를 수집하고, 업무 부서의 실태를 추적하고, 책임 부서에 제때에 이행 상황을 피드백하도록 독촉하다.

시한 요구 사항, 시간이 촉박한 경우, 완료 시한 요구 사항에 따라 매일 실행 상황을 피드백합니다. 시간 제한이 없는 경우 매주 피드백 실행을 요구하면 모든 것을 구현하고 피드백해야 합니다.

(5) 규칙의 강성 구속을 강화하여 각종' 가짜 긴급' 을 근절하다. 각종 긴급 문건에 대한 관리를 강화하여 매사에 이치를 확보하고,' 가짜 긴급' 이 만연하는 상황을 피하다. 진짜 긴급사항 (회사 지도부가 사무사항, 기한이 지난 사항, 기타 특수한 요구 사항이 있는 문서) 은 긴급처리, 특수처리 원칙에 따라 처리되며, 긴급사항은 첫 시간에 효과적으로 처리되고, "긴급 문건은 일반으로, 일반품은 긴급으로 처리된다" 는 것을 피한다.

(6) 사전 심사 관문, 업무 부서의 자금 지불 책임을 압축하다. 사무실은 모든 지출 항목을 미리 점검하고, 회사의 주요 지도부에 보고하지 않은 지출 항목은 일률적으로 반송한다.

특별히 고발하다.