저자:' 기업관리컨설팅회사 강여상 중국 회장은 4 대 기업가가 있다. 우수한 기업가가 없는 기업은 더 크고 강할 수 없다. 특히 중국의 현재 현실에서는 더욱 그렇다. 창업자는 기본적으로 기업의' 첫 번째 추진' 이다. 중국에는 많은 우수한 기업가들이 있는데, 나는 그 중 네 명을 매우 존경한다. 첫 번째는 반케 왕석입니다. 왕석으로 볼 때, 그는' 영웅적인 성격' 을 가지고 있어 세계 정상에 오를 수 있다는 것은 쇼로 설명할 수 있는 것이 아니다. 하지만 몇 년 전 왕석은 반케 전공정신을 제창하고 반케 성공 시 전문정신을 제창했다. 이것은 사실 자신에 대한 부정과 초월이다. 2 위는 레노버 류전지이다. Lenovo 를 설립할 때 류전지는 항상 HP, IBM 등 우수 회사를 본보기로 삼아 개인에 의존하지 않는 운영 관리 체계를 구축한 후 침착하게 은퇴했다. Lenovo 의 실적이 하락하고 태연히 실패에 직면했을 때 IBM 의 PC 부분을 인수하여 Lenovo 를 인터내셔널리제이션 트랙으로 이끄는 것은 쉽지 않다. TCL 이동생은 확실히 3 위다. 우리는 M&A 가 국제적으로 성공할 확률이 매우 낮다는 것을 알고 있습니다. TCL 도 알고 있다고 생각합니다. 하지만 이동생은 TCL 을 이끌고 독일 슈나이더, 프랑스 톰슨을 잇따라 인수했다. 사실, 그는 장사의 부러진 의지로 중국 기업에 알렸다. 사실, 중국 기업이 문을 닫고' 돌파' 하면 이길 확률도 매우 적다. 왜냐하면 우리의 적은 우리 자신이고, 우리가 자신과 대항할 때 개방이 가장 좋은 출구이기 때문이다. 이것이 이동생이 항상 국제적인 시각으로 문제를 보는 것을 강조하는 이유다. 4 위는 그랜시 양청덕이다. 나는 두 세대의 그랜시 양총과 많은 그랜시 직원들과 접촉한 적이 있다. 나는 그랜스의 전략에 대해 다른 견해를 가지고 있지만, 그랜스가 분투 차원에서 성장한 후의 소박한 논리를 존중한다. 그 이유는 간단합니다. 현재 국내에서 소위 우수한 기업이라고 하는 것은 대부분' 시장 정치인' 으로, 정치를 하면서 자원을 확보하면서 시장을 가지고 이윤을 얻는다. 그들은 그랜스처럼' 공정보수' 의 시장 규율로 일할 수 있고, 산업체인 통합 과정을 통해' 근면하게 부자가 된다' 는 것도 한두 가지다. 내 의견으로는, 중국 기업가의 행동은' 위대함' 과 거의 관련이 없다. 류전지는 기업 성장 매커니즘을 건립한 후 빠른 철수를 했고, 왕석은 폭리를 반대하고 전문화건설에 힘쓰고, 이동생은 인수합병을 통해 세계를 포용하고, 양청덕은 기업을 운영할 때 중국 문화에서 소박한 사람 원칙을 추구하는 것이 위대하다고 할 수 있다. 중국에는 위대하다고 할 수 있는 기업이 하나도 없다. 나는 줄곧 곤혹스러움이 있었다. 중국 기업이 어떻게 유지할 것인가: 중국 기업이 어떻게 직원을 단결시킬 것인가? 우리는 기업이 커져서 겉으로는 판매량이지만, 이 수치들 뒤에는 기업이 어떻게 직원들을 결속시킨다는 것을 알고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 원칙적으로 기업이 커질수록 사람이 많을수록 응집력이 더 어려워지기 때문이다. 그동안, 우리가 현존하는' 이상한 현상' 에 대해 이야기할 때마다, 중국 기업들은 생산력이 발전함에 따라 자연스럽게 제도화, 전문화로 전환된다는 직관적인 논리 앞에서 인정받았다. 그래서 우리는 항상 순진한 위안을 가지고 있습니다: 모든 사람들의 물질적 수준이 향상되면 자연 영적 문명이 해결됩니다. 서양에도' 양이 사람을 먹는 단계' 가 있지 않나요? 이런 그럴듯한 논리는 사실 중국의 고대 상업이 극도로 번영하여 청명 상하도에서 당시의 광경을 느낄 수 있다는 기본적인 사실을 감추었다. 그런데 왜 당시 중국이 번영한 물질문명은 자연스럽게' 공업혁명' 으로 넘어가지 않고, 오히려 나중에 거류한 서방 열강들이 세계에서 횡포하게 횡행하게 했는가? 우리는 모든 세계적 수준의 우수 회사들이 그들의 탐구와 법률 준수 때문에 우수하다는 것을 인정해야 한다. 이 점이 없다면 우리는 노력하지 않을 것이다. 규칙이 있어야 규칙이 있고, 규칙이 있어야 진정한 승패가 있다. 이를 통해 우리는 간단한 추리를 얻을 수 있다. 최고의 세계적 기업들이 기업 성장의 참뜻을 더 잘 반영할 수 있다는 것이다. 더 장기적인 관점에서 볼 때, 중국 기업들은 진정으로 독립된 경제 주체로서, 중국 상인들은 진정으로 독립된 이익집단으로서 20 여 년이 지났다. 중국 역사상 진정한 산업혁명은 한번도 나타나지 않았고, 중국 역사에서도 진정한 기업가가 나타난 적이 없다. 이른바 현대기업관리가 신흥공업문명이나 정보문명의 반영에 불과하다는 것을 이해할 때, 우리는 중국 기업이 세계적인 기업이 되는 가장 큰 장애물은 기술 낙후나 교육 수준이 낮지 않다는 것을 알고 있지만, 내면에서 일하는 방식: 우리 대부분이 농민의 방식으로 장사를 하고 있을지도 모른다! 그래서 중국의 우수 기업과 세계 일류 회사 간의 격차가 크다. 현실이다. 그 진실성은 논의할 필요가 없다. 우리가 논의해야 할 것은, 우리가 세계적 수준의 회사와의 진정한 격차가 기술과 장비와 같은 물질적인 것이 아니라는 것을 진정으로 인식하고 있는가 하는 것이다. (알버트 아인슈타인, 과학명언) 우리의 가장 큰 격차는 머릿속에 존재한다: 우리는 현대 기업을 지탱하는 제도와 관리가 무엇인지 진정으로 이해하지 못했다! 저는 미국 콜롬비아 대학 경영대학원에서 공부할 때 중국 기업의 문제에 대해 이야기하면서 멘토와 자주 논쟁을 벌였습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 공부명언) 그들이 보기에 기업 경쟁은 요소 경쟁의 결과일 뿐이지만, 내 생각에는 기업 경쟁의 요소 흐름은 표상일 뿐, 요소 흐름을 진정으로 지지하는 것은 우리의 사고이다. 우리 중국 기업이 관념의 현대화를 실현하지 못한다면 설비와 기술 현대화의 위대한 기업을 창조할 수 없다. 그냥 시간이 걸립니다. 그렇기 때문에 우리는' 발전중의 문제, 발전에서 해결해야 한다' 는 것을 배웠고, 먼저 돈을 벌고, 다시 계몽하는 것을 배웠다. 그러나 문제는 항상 문제다. 특히 중국이 WTO 에 가입하면 중국 경제가 국제무대에서 점점 더 중요해질 때 일부 문제는 불가피할 수 있다. 중국을 위해 환호하는 등 뒤에서, 우리는 번영 뒤의 연약함과 위기를 보아야 한다. 우리 모두 알고 있듯이, 제조업은 무술의 "외국 쿵푸" 와 매우 흡사하며 내부 힘보다 더 치열합니다. 중국제조가 세계로 향하는 번영 뒤에는 상당수 제조업 총재의 머릿속에서 현대판' 가공공장' 만 생각하고 있지만 제도문명과 관리문명에는 실질적인 건설이 없다. 나는 이것이 중국의 미래가 아니며 그렇게해서는 안된다고 믿는다. 다른 말로 하자면, 중국의 미래는 이런' 중국제조' 모델로 지탱할 수 없다. 진정한 제조는 항상 문화적 버팀목, 즉 강박적으로 보이는 디테일에 대한 추구를 가지고 있다. 독일 제조, 일본 (한국) 제조, 스위스 제조 등 세계 최고의 제조 문화는 꼼꼼한 전문문화에 의해 뒷받침된다. 따라서 Lenovo, Haier, 설립자 등 중국 우수 기업의 성장이 침체될 때, 우리는 다른 각도에서 생각해야 할 수도 있습니다. 이러한 우수 기업들이 직면한 곤경은 한 기업, 한 사람의 딜레마가 아니라 중국 기업의 전반적인 딜레마인 중국 기업이 농업 문화에서 현대화로 나아가는' 전체 격차' 일 수 있습니다. 그래서 오늘날 중국에는 위대한 기업가가 많지만 위대한 기업은 없다. 반케, 레노버 같은 우수 기업조차도 백년 기초업과는 거리가 멀다. 위대한 회사나 위대한 기업가에 힘쓰는 것은 분수령이다. 한번은 사장이 나에게 가족기업의 후계자 문제를 어떻게 처리하느냐고 물었다. 내 대답은 우리가 우리 아이들에게 회사를 물려줄 것인지의 여부는 중요하지 않다는 것이다. 중요한 것은, 우리는 거꾸로 스스로에게 물어봐야 한다: 당신은 후임자에게 무엇을 남겼습니까? 가족기업이라면 기업은 오래 가지 않을 것이고, 남아 있는 것이' 관리의 길' 이고 경영기업의 원칙과 이치라면 기업은 지속적인' 유전자' 를 갖게 된다. IBM 의 이야기를 살펴 보겠습니다. IBM 은 늙은 왓슨이 1924 년에 창립했지만, 왓슨의 아들 왓슨은 어려서부터 자신감이 부족해 선천적인 결함이 있다고 의심해 왔다. 그는 학교 세 곳을 바꾸었는데, 6 년이 걸려서야 고등학교를 마쳤다. 대학 시절 그는 술집에서 볼룸과 함께 지냈고, 친절한 교장은 자신을 억누르려고 애썼고, 못난 왓슨이 가까스로 브라운 대학을 졸업하게 했다. 아버지가 그가 가입하여 결국 IBM 을 장악하기를 원한다는 것을 알게 되자, 그는 눈물을 글썽이며 아버지에게 울며 말했다. "나는 할 수 없다." 나는 IBM 을 위해 일할 수 없다. 그러나, 이 아이는 결국 아버지의 사업을 물려받았고, 심지어 아버지를 능가했다. 어린 왓슨이 IBM 과 전 세계를 컴퓨터 시대로 이끌었습니다. 그는 IBM 의 미래가 펀치 카드와 같은 19 세기 기술이 아니라 컴퓨터라는 것을 깨달았다. 65438 년부터 0952 년까지 IBM 회장으로 재직한 후, 그는 전자 전문가와 컴퓨터 파이오니아를 회사의 엔지니어와 과학자들에게 강의하도록 초청했다. 그는' 불안한 사람' 을 발탁하여 그들이 미리 생각하도록 강요했다. 그는' 토론' 시스템을 실시하고 IBM 의 관리자들이 서로 도전하도록 격려했다. 그렇게 훌륭하지 않은 후계자는 결국 역사상 가장 위대한 기업가가 될 수 있는데, 그 이치는 세세히 음미할 만하다. 늙은 왓슨이 남긴 강력한 IBM 의 길이 없었다면, 젊은 왓슨은 어떻게 IBM 을 이끌고 정보사회의 새로운 시대를 열 수 있었을까? 짐. 6? 상록수 재단' 과' 우수에서 탁월까지' 의 저자인 콜린스 (1) 는 IBM 을 이렇게 묘사했다. "IBM 의 설립자 왓슨 (Watson) 이 설정한 임무는 자신의 사업을 정상 궤도에 올려놓는 것뿐만 아니라 위대한 회사를 만드는 것이다. 그것의 성공과 가치관은 그 회사를 본보기로 만들 것이다. 왓슨의' 기업문화' 개념에 대한 접근 방식은 미합중국의 창시자가' 자본주의 민주주의' 개념에 대한 접근 방식과 똑같다. 그는 현대화 모델을 만들어 실천에서 운영될 수 있다는 것을 증명했다. "이런 평론은 중국에서 어느 기업이 감당할 자격이 있습니까? P&G, HP, 코카콜라, 노키아, 모토로라 등 세계적 기업들 사이에서 비슷한 기업 관행을 쉽게 볼 수 있습니다. 다만 표현이 다를 수도 있지만 본질적인 차이는 전혀 없습니다. 너무 많은 회사를 보는 데 익숙해진 후, 우리는 중국이 진정으로 지속 가능한 발전을 이룰 수 있는 회사들, 견고한 기반을 갖춘 초대형 기업들을 간절히 바라고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 그러나 우리는 욕망으로 돌아가려는 욕망에 현혹되어서는 안 된다. 제 제안은 표면적인 재무제표와 무서운 저울을 보지 말고, 보고서와 저울 뒤에서 냉정하게 보고, 창업자들이 진정으로 믿고 견지하는 것이 무엇인지를 보는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 이것이 위대한 사람은 많지만, 위대한 회사는 많지 않은 이유이다. 한 곳에서 한 번에 성공하는 기업은 많지만 100 년을 견지할 수 있는 기업은 매우 적다. 그 이유를 따지면 위대한 기업은 위대한 원칙과 메커니즘에서 비롯되며,' 위대한 원칙' 의 탐구는 종종 피와 눈물을 필요로 한다. 나는 중국 기업이 오늘 직면한 분수령이라고 생각한다. 기업가 자신을 영웅으로 만드는 데 주력하는 것인가, 아니면 위대한 기업을 만드는 데 힘쓰는 것인가! 우리는 간단한 논리를 믿고, 오이를 심고, 콩을 심고, 콩을 심는 것이 수천 년 동안 자연계의 진화의 기본 법칙이라고 믿어야 한다. 네가 유전자 돌연변이를 완성했다는 것을 증명할 수 없다면, 우리는 결코 호박씨를 심고 콩을 심은 신화 () 를 믿지 말아야 한다. (존 F. 케네디, 유전명언)