1, 누가 군대를 이끌고 강전을 벌여 승리를 거둘 수 있는가.
우리나라 민영기업은 정책에 얽매여 가족문파의 영향을 받아' 영양실조' 가 생기기 쉽다. 그들은 걸을 때 종종 중도에 넘어져서 아기처럼 허약하다. 이때 자강불식 팀으로 뛰어야 수많은 경기에서 선두를 유지할 수 있다. 관리자는 군인의 기질과 풍격을 갖추어야 할 뿐만 아니라, 군대를 이끌고 싸우고 승전할 수 있는 능력도 있어야 한다.
기업에서 팀의 역할을 발휘하는 것은 위기가 닥쳤을 때' 함께 모여 난방을 하는 것' 이 아니라 학습형 팀으로 변해 경험과 교훈을 제때에 총결하고, 장점을 살리고, 단점을 피하고, 전략을 지속적으로 수정하며, 집행력을 강화하여 핵심 업무에서 기업의' 절정' 을 실현하는 것이다.
2. 안목이 있고 교양 있는 사람.
기업이 협력정신, 전투력, 응집력을 갖춘 관리팀을 만드는 것은 매우 중요하며, 팀의 각 구성원의 자질도 중요하다. 관리자는 기업의 본보기이며, 기업의 선택은 인품과 전문성에 달려 있다. 기업에서 관리팀을 잘 구축하고, 인재를 선발하고, 인재를 잘 이용하고, 인재를 아끼는 것이 기업을 잘 관리하는 근본이다!
일상적인 경영에서 기업은 인재가 있고, 석두 조각으로 조각할 수 있으며, 재력이 풍부하다. 재능이 없으면 고목, 비관이다. 기업 발전에는 인재가 필요하고, 인재는 가장 수익성이 높은' 상품' 이다. "인재를 잘 관리할 수 있는 기업은 결국 대승자다. Lenovo 는 다양한 인재가 필요하지만, 주로 세 가지 인재가 있다: 독립적으로 일을 잘 할 수 있는 사람; 한 무리의 사람들을 이끌고 좋은 일을 할 수 있는 사람들; 시세를 심사할 수 있고, 결말을 한눈에 볼 수 있고, 전략을 세울 수 있는 사람.
덕과 재능을 겸비한 인재는 타고난 것이 아니라' 경쟁' 에서 나온 것이다. 즉 구체적인 업무 실천을 통해 우수한 인재를 선발하는 것이다. 중국 인재가 부족합니까? 중국에 백락이 부족합니까? 중국은 인재를 유지하고 인재를 잘 활용할 수 있는 메커니즘이 부족합니까? 인재의 기준은 우선 신용이다. 성실은 미덕일 뿐만 아니라 능력이기도 하다. 인재의 양성과 배양은 영원히 경마에서 좋은 말을 감별하는 것이다.
인재가 위난이 있을 때 비로소 실력을 발휘할 수 있고,' 던지기' 는 인재를 검증하는 기준이다. 소위 던지기란 각종 미지의 영역의 어려움, 번거로움, 고민이다. 하지만 모든 인재들이 이 문제들을 잘 해결할 수 있다. 인재는 좋은 입소문뿐만 아니라 주인 의식도 있어야 한다.
스파르타 정사각형을 사용하는 방법을 아는 사람들
스파르타 방진은 전술 대형이다. 모든 병사들은 갑옷과 헬멧을 입고, 한 사람은 큰 둥근 방패를 들고, 한 사람은 창을 들고 있다. 전투할 때 병사들은 나란히 긴밀한 대형으로 늘어섰다. 앞줄에 있는 군인들은 창을 평평하게 놓고, 뒷줄의 창은 앞줄의 어깨에 걸쳐서 창벽을 형성하여 정확한 발걸음으로 적을 눌렀다. 스파르타 방진은 공격에 치중한다. 유리한 지형 (즉 국제 환경) 을 차지하기만 하면' 그리고 한 사람이 지키면 만인이 강요할 수 없다' 는 효과를 얻을 수 있다. 스파르타크 방진을 만들려면 반드시 층층이 시행되어야 하고, 직원들이 Lenovo 그룹의 전략을 집행하도록 동기를 부여하고, 먼저 국부적으로 이끌고, 그 다음에 전체적으로 연계해야 한다. 사람의 원동력은 한 층의 흙을 다져 펼쳐 놓고, 다시 한 겹 다져 펴는 것이다.
스파르타크 방진을 건설하면 내드라이브 외에 공수병을 도입하여 공격능력을 강화할 수 있다. 그러나' 공수병' 은 필요한 문화 융합이 필요하다. 공수병은 두 가지 특징이 있는데, 하나는 국제화의 시야이고, 다른 하나는 좋은 전문적인 배경이다. 그들의 도착 없이는 Lenovo 는 큰일을 할 수 없고 비전도 이룰 수 없다. 그러나 문화의 조화에 초점을 맞추지 않는다면, 주로 핵심 가치관과 방법론의 진정한 정체성이라면, 큰일을 그르치게 될 것이며, 심지어 공로를 잃을 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)
4. 거북학 사상을 가진 사람.
기업의 학습은 바로 팀의 학습이다. 팀은 인식과 실천 과정에서 경험과 지식을 얻고 경제 발전과 관리의 법칙을 파악함으로써 자기초월을 실현하고 경쟁에서 상대를 앞섰다. 거북이의 학습은 다른 사람의 성공 경험과 승리 유전자를 배우고 경쟁 환경을 교묘하게 이용하여 승전과 전복을 하는 것이다. 거북이는 두 가지 일을 해야 한다. 하나는 토끼로부터 배우고 토끼의 유전자를 키우는 것이다. 두 번째는 레이싱 환경을 이용하는 것이다. 예를 들면 늪을 뛰어다니며 승리하는 것이다.
일류 인재는 총결산에 능하다. 기업 중의 인재는 공부에 치중하고, 총결산에 능해야 하며, 기업팀은 끊임없이 혁신하여 학습을 해야 하며, 경쟁자들이 공포에 떨게 해야 한다. 전략적 인재를 양성하려면 우선' 깔창' 을 꿰매고 기초작업을 잘 한 다음' 양복가죽신' 을 전문화하고 국제화된 노선을 밟아야 한다. 전략적 인재를 양성하고 우수한 재봉사를 양성하는 것은 도리이다. 우리는 처음부터 그에게 가는 양털 한 조각을 양복을 만들어 주는 것이 아니라, 그가 깔창부터 시작하게 해야 한다. 깔창이 완성되면 반바지를 만들고 바지와 셔츠를 만들고 마지막으로 양복을 만든다. 우리는 서둘러 일을 처리해서는 안 된다.
5. 모두를 위해 가족을 포기할 수 있는 사람.
Lenovo 발전의 목적은' 가족없는 가족기업' 을 건립하여 기초업을 상청으로 유지하는 것이다. 이는 창업자들이 쉽게 달성할 수 없는 높이다. 가족이 없는 가족 기업, 즉 기업의 소유권을 개조하려면 한 가족이 단독으로 소유할 수 없고 지분 수익, 공간, 무대를 활용해 팀의 적극성을 자극해야 한다는 뜻이다. Lenovo 는 장기적인 회사를 설립하려고 하는데, 내가 퇴임한 후에도 여전히 잘 발전할 수 있어 가족이 없는 기업이 가족기업처럼 전승할 수 있게 해 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가족명언)
만약 권력이 내 손에 있고 통제권이 여기에 있다면, 다른 사람들은 어떻게 할 수 있을까? 그러므로 우리는 사상, 권력, 물질적 이익, 정신적 격려, 다른 사람에게 충분한 공간과 무대를 남겨야 하며, 그가 주인이 될 수 있도록 해야 합니다. 이 사업은 계속될 수 있습니다. 저는 제 방식대로 살 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 왜 "가족" 이 아닌가? 가족 기업의 가족 세력이 현 상태를 유지하기 위해 최선을 다하고, 부권 권위를 맹목적으로 따르고, 개인 숭배가 범람하면 기업 인재의 발전을 방해할 수 있기 때문이다. 기업은 소유자가 있어야 하지만, Lenovo 에서 우리는 가족이 존재하게 하지 않을 것이다.
Lenovo 를 가족없는 가족 기업으로 만들려면 지분 분배를 통해 핵심 팀 구성원에게 더 많은 이익을 주고 권한을 부여함으로써 학습 능력과 창의력을 충분히 발휘해야 한다. 또한 회사 업무를 제조, R&D, 판매, 투자 등으로 나눕니다. , 인재를 위한 더 많은 전시 공간을 만들고, 무대를 이동하며, 팀원들이 전방위적인 존중과 만족을 얻을 수 있도록 합니다.
6. 공동이익과 숭고한 목표를 추구하는 사람
강둑에 가는 것이 기업의 목표이다. 이것은 모두가 똑똑히 볼 수 있는 일이다. 어려운 것은 다리를 만드는 법, 배를 만드는 법, 수영을 배우는 것이다. 수영을 할 줄 모르면 물에 뛰어들어 거품과 웃기는 비장함을 제외하고는 아무것도 없다. Lenovo 는 이것을 원하지 않는다. Lenovo 는 일을 할 수 있는 영웅이 되고 싶다. Lenovo 는 원대한 발전 목표를 가진 사람, 기업팀의 공동이익을 중시하고 추구하는 사람이 필요하다. 당신을 따르는 모든 사람들이 차 안에 더 잘 앉아 자신보다 더 큰 집에서 살 수 있다면, 돈이 많으면 직원과 골간들에게 편할 것이다. (조지 버나드 쇼, 돈명언)
지혜의 모든 요소 중에서 가장 미묘하고 심오한 것은' 타협' 이라고 말해야 한다. 고집스럽게 자신이 바꿀 수 있는 것을 바꾸는 동시에, 자신이 바꿀 수 없는 것을 수용할 수 있는 충분한 가슴도 있다. 자신이 바꿀 수 있는 것과 바꿀 수 없는 것을 구별할 수 있을 만큼 똑똑한 관리자는 절대적으로 현명하다. (존 F. 케네디, 지혜명언) 한편으로는' 타협' 을 배워야 하고, 극단으로 가지 말고, 적당히 해야 한다. 반면에 포용적인 태도를 가져야 하고, 고정적인 모델을 가지지 말고, 합리적이면 된다.
숭고한 이상과 목표를 추구하는 것은 자신의 이익과 목표를 추구하는 것이 아니라 공통의 소망과 이익을 충족시키는 데 기반을 두고 자신과 레노버 직원들을 공동의 이익으로 격려하기 위해 분투해야 한다. Lenovo 각급 관리자는 마음에서 우러나와 팀원에게 부와 희망을 주고 Lenovo 직원에게 더 많은 혜택을 주어야 한다. 직원의 연말 상여금은 없어서는 안 된다. 이것은 기업의 성실성 문제이므로 직원들에게 끊어서는 안 된다.
7. 각 방면의 적극성을 동원할 수 있는 사람.
큰일을 이룬 사람은 반드시 각 방면의 적극성을 동원하고 발굴하고, 각 방면의 힘에 의지하여 다른 사람의 장점을 발휘하고 발굴해야 한다. 우수한 기업 관리자는 자신을 부각시킬뿐만 아니라 타인에 의지하지 않고, 모든 사람의 잠재적 능력과 역할을 발휘하여 집단의 적극성과 힘을 발휘하는 데 주력하고 있다. 만약 한 사람은 성실하지만 능력이 없고, 다른 한 사람은 능력이 있지만 성실하지 않다면, 나는 누구를 사용해야 합니까? 후자를 쓰다. 나는 차라리 다른 사람을 찾아 그를 보살피느니, 그가 자신의 재능을 충분히 발휘하게 하고 싶지 않다.
기업은 지도자와 후계자의 각 방면의 배양을 중시해야 한다. Lenovo 가 첫 번째 관리 인재인 진리를 모집한 이후 경영진은 단계적으로 승진했다. 첫 번째 기술 인재인 광남 발굴부터 Lenovo 는 기술 분야에서 새로운 돌파구를 마련했다. Lenovo 는 창업 초기에 유치와 양성, 곽대, 양 등 많은 젊은이들을 끌어들이며, 지금은 모두 그의 실제 후계자, 특히 양은 Lenovo 의 발전뿐만 아니라 중국 컴퓨터 산업의 발전에 중요한 기여를 했다.
8. 광범위한 인간관계를 수립할 수 있는 사람.
기업이든 정부든, 양호하고 광범위한 인맥관계를 갖는 것은 연상의 성공에 매우 중요한 요소이다. 기업 내외 관계를 중시하고 잘 할 수 있는 사람, 모든 힘을 동원해 기업을 위해 봉사할 수 있는 사람은 우선 기업 리더의 전제 조건을 갖추고 있다. 인간관계를 세우는 데 있어서, 그는 눈앞의 이익에 초점을 맞추지 않고, 장기적이고 공동의 발전과 이익에 초점을 맞추고 있다.
좋은 외부 환경이 없으면, 어렵거나 심지어 성취할 수도 없다. 좋은 인간관계는 Lenovo 의 경영 발전을 위한 좋은 외부 환경을 조성한 것이다. 바로 이런 좋은 외부 환경이 Lenovo 가 여러 위기 앞에서 위태로워질 수 있게 하는 것이다. 인간관계를 맺을 때, 우리는 현실적인 방어와 침략적인 손이 필요하다. 이것은' 고개 숙여',' 손' 할 때' 손' 을 의미한다.
9. 현실적인 전략에 적응하고 채택할 수 있는 사람.
기업 관리자는 자신을 완벽한 도덕의 화신으로 여기지 말고 현실 환경에 이해하고 적응해야 한다. 너는 네가 누군지 알아야 한다. 너는 반드시 일을 잘 하고 자신을 잘 보호해야 한다. 기업 위기와 중대한 시비 문제를 처리하는 데 있어서, 우리는 결코 부드럽지 않다. 관리자의 타협과 양보는 조건부이고, 대방향, 대원칙은 변화와 도전을 허용하지 않으며, 강경한 조치를 취하여 방어해야 한다.
한 관리자가 우수한지, 주로 세 가지를 본다. 하나는 높이 서서 멀리 보고, 다른 사람에게 진로의 방향을 지적하고, 정확한 목표와 생각을 제시할 수 있다는 것이다. 두 번째는 다른 사람의 잠재력을 발굴하고 개발하고, 그들의 소망을 만족시키고, 다른 사람을 축복하고, 모든 사람의 적극성을 충분히 동원하여, 모두가 기꺼이 당신과 함께 가고, 당신과 함께 할 수 있도록 하는 것입니다. 셋째, 현실의 요구에 적응할 수 있고, 원칙을 고수할 뿐만 아니라, 유연한 방법으로 목표 달성을 보장할 수 있다.
확장된 읽기: 관리자의 연설 기술
직원들이 기꺼이 경청하는 분위기를 조성하다
관리자로서, 먼저 좋은 분위기를 조성해야 한다. 직원들이 기꺼이 너의 말을 들을 수 있도록 해야 한다. 단지 권력이 아름답기 때문이 아니다.
1. 약속을 지키다
관리자는 고용규범, 규제제도, 정식 서면 계약 등 방면에서 직원들에게' 말과 신망' 의 개인 위신을 세워야 한다.
2. 사원 신뢰
신뢰는 효과적인 의사 소통의 전제이자 직원들이 의사 소통을 하고자 하는 기본 조건이다. 이른바' 사람은 의심할 필요가 없고, 사람은 의심할 필요가 없다' 는 것이다. 시간이 오래되자 직원들은 자연히 서로 보았다.
3. 시기 적절한 피드백
직원들의 건의에 대한 시기적절한 피드백은 직원들이 자신의 생각이 중시되고 기업 발전을 위해 노력하겠다는 느낌을 갖게 한다. 사장이 직원들의 건의를 몇 번이고 받아들이지 않는다면, 그들은 자신의 건의가 중요하지 않다고 느낄 수 있고, 관리자들을 한심하게 할 수 있다.
예를 들어, 요리사는 주방장 교체 또는 갱신을 여러 번 제안했는데, 사장은 사용할 것이라고 생각했다. 그 결과 낡은 주방도구를 잘 쓰지 못하고 음식이 잘못될 수도 있고 손님들이 만족하지 못할 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 음식명언)
말하는 세 가지 기교
1.' 반복해서 강조하라' 는 마음가짐은 바람직하지 않다.
많은 관리자들이 중요성을 강조하기 위해 같은 말을 반복해서 반복하는 것은 소통 효과에 대한 파괴다. 과학 실험은 인간의 심리가 역행 메커니즘을 가지고 있음을 증명했다. 세 번 이상 반복하면 관심도는 증가하지 않고 오히려 낮아진다.
영어 구어를 사용하다
"오", "이해합니다" 또는 "재미있다" 와 같은 간단한 문장으로 상대방의 말에 동의한다는 것을 나타낸다. "얘기 좀 하자", "얘기 좀 하자", "너의 생각을 듣고 싶다" 또는 "내가 너에게 말하는 것에 매우 흥미가 있다" 고 말해 화자가 많이 말하도록 격려한다.
부정적인 어휘 사용을 피하다
먼저 문제를 살펴 보겠습니다. 이제 녹색을 생각하지 마십시오! 결국 너는 무엇을 생각했니? 너는 분명히 녹색을 생각했을 것이다. 너는 먼저 녹색을 떠올렸는데, 이것은 아마 상당히 형상적일 것이다.
심리학의 관점에서 볼 때, 사람들이 아무것도 하지 말라는 요청을 받을 때, 그들의 첫 반응은 종종 무언가를 하는 것이다. 따라서 직원들이 집행력이 강하려면, TA 가 하고 싶지 않은 것이 아니라, 당신이 원하는 것을 TA 에게 말해야 한다. 자주 지각하는 직원에게 "앞으로 늦지 마세요." 라고 말하는 대신. 차라리 "나중에 일찍 오세요." 라고 말하는 것이 낫다.
대신, "그만 얘기." " 차라리 "네가 입구에서 손님을 맞이해야지, 가로막아라. 고객들은 줄곧 너를 기다리고 있다. "
금구를 세 마디 말하다
관리자로서 직원들과 좀 더 개방적인 태도로 소통하고, 긍정적인 태도로 직원들과 이야기해야 하며, 직원들의 집행력을 높이고, 효과적인 일을 전개하고 문제를 해결하는 데 도움이 되어야 한다. 관리자가 직원들에게 자주 알려야 하는 금구 다섯 마디가 있는데, 항상 술병 옆에 걸어두고 말해야 한다.
문장 1: "당신의 문제는 매우 좋으니 더 잘 해결할 수 있습니다."
이 말은 직원들이 관리자에게 더 많은 피드백을 주고, 더 적극적으로 문제를 해결하도록 장려하는 것이다. 관리자는 직원들이 문제의 종결자가 될 것으로 예상하고 그들이 어떻게 하는지 알려준다. (존 F. 케네디, 일명언) 의사결정과 권한 부여를 장려하는 분위기를 조성하고 직원들이 스스로 문제를 해결하도록 독려한다.
두 번째 문장: "나중에 더 많은 것을 상기시켜야합니다."
이 말은 직원들이 중요한 직업이나 중요한 회의를 잊을 때 항상 독촉하고 일깨워 주도록 격려하는 것이다. 그러면 일을 놓치지 않을 것이다. (조지 버나드 쇼, 일명언) 직원들의 선의의 일깨움에 감사를 표하다.
세 번째 문장: "정말 신기하네요. 어떻게 했는지 알려주세요."
이 말은 항상 직원들의 업무 성과가 우수하다는 칭찬을 받아 직원들에게 매우 유용하다. 직원이 개인적인 업적을 말할 때, "오, 대단하군요." 라고 말하지 말고 계속 말해야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 면접을 급하게 끝내는 대신 세부 사항과 전체 상황을 물어본다.
질문을 통해 직원을 칭찬하면 직원의 자신감이 높아지고 직원들이 더 나은 성과를 얻을 수 있도록 동기를 부여한다.