알리 16 자 방침
알리는 직원 과외와 훈련 과정에서 두 가지 16 자 방침을 가지고 있다.
직원 과외와 코치 과정에서 중급 관리자는 16 자의 과외방침을 가지고 있다. 내가 너에게 해줄게
알리바바의 풀뿌리 관리자들이 부하 직원을 지도하는 가장 간단하고 효과적인 방법이자 아리철군 단련팀의 법보이다. 거의 모든 철군 관리자들은 이 16 자를 능숙하게 운용하여 팀을 보조할 것이다. 나는 이것이 아리철군이 무너진 중요한 이유 중 하나일 것이라고 생각한다.
직원 관리 과정에서 널리 활용되는 16 자 방침도 있다. 움직이고, 이치를 분명히 하고, 이로운 이익을 꾀하고, 법에 얽매이는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 알리바바는 관리자가 부적절한 직원을 처리하는 것에 대해 두 가지 요구가 있는데, 먼저 듣기 싫은 말을 하는 것은 뜻밖의 일이 아니다. 충분한 과외를 거쳐도 기회가 여전히 적절하지 않으면 직원들은 도태될 것이다. 이 과정에서 관리의 16 자 방침을 반영하였다.
감정: 관리자는 직원을 충분히 이해하고, 직원과 충분한 신뢰를 구축하고, 직원의 요구에 대한 이해를 바탕으로 회사의 목표와 직원의 목표를 결합하여 직원의 잠재력을 자극합니다.
도리: 관리자와 직원들은 목표 달성을 위한 업무 규칙과 방법에 대해 충분히 소통하여 직원들이 왜 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 무엇을 할 수 있는지, 무엇을 할 수 없는지 이해하게 한다. 게임의 규칙과 작업 방법에 대해 * * * 이해하는 것이다.
유인: 인센티브와 격려의 일을 잘 하고, 직원들과 함께 목표가 달성된 후의 아름다움을 상상한다. 목표가 달성된 후의 아름다움을 상상하는 것은 알리바바 관리자가 흔히 볼 수 있는 방법이다. 우리 회사에는 호주 주택 매입군이라는 내부 직원 집단이 있다. 여러분이 우리의 목표를 상상한 후에 호주에 가서 집을 살 수 있는 장면입니다. 어려움에 부딪힐 때마다 우리는 목표가 달성된 후의 아름다운 장면에 대해 이야기할 것이며, 모두들 흥미진진하다.
정의: 앞의 세 단계를 모두 수행했지만, 직원들은 여전히 변화와 조정을 하지 않았으며, 성과 목표를 달성하지 못했다. 이는 직원의 능력이 정말로 문제가 있거나, 감당할 수 없거나, 직원의 가치관과 의지가 회사와 일치하지 않는다는 것을 보여준다. 이때 그들은 직원들에게 떠나라고 요구할 수밖에 없었다. 종종 관리자가 처음 세 단계를 수행한 후에야 직원들은 자신의 무능함을 깨닫게 된다. 그들이 회사에 머무르는 것은 사실상 무책임하기 때문에 더 적합한 직위를 찾아야 한다. 영업 팀을 이끄는 과정에서 자격이 없는 많은 직원들이 스스로 이직하는 것이 바로 이런 이유다.
02
알리 "야생 개" 직원이 스타 직원이되는 방법
20 1 1 2 월 2 1 일 알리바바는 집안의 추태를 폭로하는 공고를 발표해' 사기 사건' 과' 임원 사퇴' 두 가지 폭발적인 사건을 일으켰다. 지난 2 년 동안 알리바바 사이트 회원' 중국 공급자' 2326 곳이 국제 바이어를 사기한 혐의를 받고 있으며 그 중 거의 65438 개에 달한다고 발표했다. 이를 위해 거의 65,438+000 명의 직원과 직접 책임자가 해고되고 CEO (CEO) 위철과 COO (COO) 이욱휘가 사임했다. 그룹 CPO (HR 담당 이사) 덩강명이 강직되어 다른 용도로 사용되었다.
알리바바는 문화와 가치관을 매우 중시하는 회사이다. 알리바바 문화와 가치관에 맞지 않는 직원을 들개라고 합니다. 비버라는 야생견에 대한 처리 방식은 무관용, 직사해고다. 들개라고도 하는 직원도 있습니다. 그들은 능력은 있지만 개성이 있다. 그들은 규칙과 권위에 도전하여 팀에 부정적인 영향을 미칠 것이다.
이런 직원들은 보통 스타로부터 한 발짝 떨어져 있다. 왜냐하면 그들은 의지와 협조만 조정하면 스타가 될 수 있기 때문이다. 알리는' 1' 을 해본 적이 없는 직원들은 미래가 없다. 이 직원들은 바로 우리가 위선견사원이라고 부르는 것이다. 알리의 HR 은 보통 이런 직원을 위해 무엇을 합니까?
1, 상하 간의 완전하고 건전한 소통을 위한 좋은' 장소' 를 만들어 상하 간의 오해로 인한 마찰과 충돌을 방지한다. 적자의 마음과 같은 완전한 신뢰를 쌓는 데 도움이 된다.
2. 사람을 부담이 아니라 사람으로 취급합니다. 직원의 가족, 직장, 생활 경력을 충분히 이해하고, 직원의 성격을 이해하고, 직원의 행동 이면에 있는 이유를 파악합니다.
3. 신뢰를 바탕으로 회사의 가치관과 행동 규범을 직원과 충분히 소통하여 직원들이 자신의 행동이 팀과 자신에게 미칠 수 있는 피해를 이해하도록 한다.
4. 직원들에게 무대를 제공하고 스타가 되는 느낌을 느끼며 직원들의 명예감을 자극한다. 이러한 방법을 통해 직원들의 적극성, 책임감, 명예감을 자극할 수 있다. 직원들의 의지가 증강되고 회사의 가치관이 인정받으면 반드시 스타 직원이 될 것이다.
관리 과정에서 상급자와의 소통 문제로 1 에 맞았기 때문에 협조도가 높지 않았다. 다행히 새 지도자가 왔다. 이런 꼬리표로 나를 보지 않고, 나와 심도 있는 소통을 하고, 나에 대한 신뢰를 표현하며, 나의 투지를 자극했다. 저는 65438+ 였습니다.
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03
알리가 "흰 토끼" 를 다루는 방법
방금 소위 들개 직원들을 어떻게 처리해야 하는지 말씀드렸습니다. 또 다른 종류의 직원, 특히 노련한 직원들은 인기가 많지만 성적을 내지 못한다. 이런 직원들은 어떻게 처리해야 합니까?
마윈 (WHO) 는 호숫가 대학 3 기 첫 수업에서 중소기업의 성패는 당신이 어떤 사람을 고용하느냐에 달려 있고, 대기업의 성패는 당신이 어떤 사람을 해고하느냐에 달려 있다고 말했다. 이런 인연은 좋지만 성적이 없는 노인 직원을 늙은 토끼라고 부른다. 대기업에는 일을 하지 않으면 점점 더 많은 사람들이 감염될 수 있는 늙은 흰토끼가 많다. 이런 사람은 사실 팀에 더 큰 피해를 준다. 마윈 알리에서' 늙은 흰토끼 소멸' 운동을 시작했다. 알리는 어떻게 늙은 흰토끼를 초대했습니까?
알리는 문을 열지 않은 사장이 합격한 매니저가 아니라는 말이 있다. 말은 엄하지만 알리의 인재관을 구현했다.
공로도 없고 고생도 있다. 늙은 흰토끼는 늘 참을 수 없거나 손을 댈 수가 없다. 처리가 잘 되지 않으면 회사에 대한 보편적인 동정과 반감을 불러일으키기 쉬우며' 관리자가 불친절하다' 는 느낌을 형성하기 쉽다.
이것은 중국 관리자에게 특히 그렇습니다. 중국의 지도자들은 직원들과 거의 이야기하지 않는다. 설령 있다 하더라도 직원을 비판하는 것은 쑥스럽다. 그들은 항상 좋은 말을 몇 마디 해서 직원들이 칭찬인지 비판인지 알 수 없게 한다. 이 모든 것이 엉망이 되었다. 그 결과, 늙은 흰토끼의 많은 문제들이 팀에서 오랫동안 방치되었다. 이런 상황의 심각한 결과 중 하나는 자질의 중첩이 더 많은 흰토끼를 늙은 흰토끼로 성장시키는 것을 지지하고, 늙은 흰토끼가 번식능력을 형성하면 전체 관리체계와 인적자원 작업이 통제력을 잃을 위험이 있다는 것이다.
알리는 늙은 흰토끼를 떠나게 하는 데 세 가지 효과적인 도구가 있는데, 각각 발견, 통치, 소탕의 세 가지 각도에서 대응한다. Discovery 는 알리의 성과 평가 시스템이 성과와 가치로 평가되는 것을 말한다. 이 두 가지 핵심 지표로 구성된 축을 중심으로 직원 성과 평가는 개, 들개, 소, 흰토끼, 별 5 가지 유형으로 나뉘어 발견이라고 한다.
보아오 포럼에 마윈 참석했을 때, 당시 파월 미 국무장관은 리더십의 세 가지 원칙을 언급했다. "그를 키우고, 파면하고, 그를 해고한다." (그를 키우고, 그를 대신하고, 해고한다.) 마윈 (WHO) 는 인재 관리에 있어서 이 원칙을 매우 존중한다. 특히 저성과급 직원에 대해서는 더욱 그렇다. 저성과직원의 가치관이 미달되면 즉시 제거될 것이다. OK 값의 흰토끼에게는 개선될 가능성이 있기 때문에 구체적인 상황에 따라 이들을 다음과 같이 나눕니다.
교육: 만약 능력이 따라가지 못한다면, 우선 훈련을 하고, 업무 능력을 향상시킨다.
제거: 역량이 업무와 일치하는 문제, 업무 동원을 더 많이 사용하고 인재를 위한 개발 공간을 마련합니다.
불: 조직과 직원들의 노력으로 여전히 성과를 높일 수 없다. 떠나세요. 팀뿐만 아니라 직원의 개인 발전을 위해서요.