꽃이 피고 지는 것은 또 한 해다. 많은 기업들도 기업의 1 년 득실을 따져보고 있으며, 한편 새해에는 예산대전이 한창이다. 기업예산회의에서 필자도 여러 차례 회의에 참석했고, 나는 그 해의 맛과 애교자의 군침으로 내 감정을 기록할 수 있었다. 예산은 무엇일까? --예산의 필수 속성을 인식하십시오. 예산의 목적은 아무리 좋은 기업이라도 예산을 세우지 않으면 2 년 후에도 도산하고 완전히 통제할 수 없다는 것을 깨닫는 것이다. 기업이 크게 발전하여 밑바닥으로 보이는 생활 속의 일용품은 모두 10 만, 80 만 원 이상이다. 예를 들어 차량 비용 1200 만 원, 출장비가 2300 만 원으로 낮다. 각 예산은 10 만원 이상이다. 예산당 654.38+00 만원을 공제할 수 있다면 전체 예산은 654.38+00 만원을 쉽게 압축할 수 있다. 그러나 기업의 이윤과 발전은 공제가 아니라 시스템 관리 예산에 의해 통제된다. 속담에 살림을 하지 않으면 쌀이 얼마나 비싼지 모르겠다. 사장은 사장, 직업매니저, 직원보다 예산의 성격과 이익을 가장 잘 알고 있다. 그러나, 단지 기업주에게 이 점을 깨닫는 것만으로는 충분하지 않다. 또한 기업 전체 직원들이 경영 관리 의식을 가지고 기업의 전반적인 경영과 발전을 생각해야 한다. 기업주에게 회사는 돈이 없는 것을 두려워하지 않고, 아무도 없는 것을 두려워하고, 아무도 없는 것을 두려워하고, 아무도 없는 것을 두려워한다. 이른바' 유능한 사람' 이란 높은 인식 수준을 갖추어야 하며, 기업의 발전을 위해 수입을 늘리고 지출을 줄일 수 있어야 한다는 것이다. 모든 중층 이상 기업이 각성한 인식을 가지고 있다면 이런 기업은 도산하지 않을 것이다. 많은 기업들도 예산을 세우고 있고, 예산과 통제를 잘 할 생각이나 초심을 가지고 있다. 그러나 그들의 의식이 틀렸다면 기업의 발전 전략과 긴밀하게 결합할 수 없고, 예산에 대해 보류하고 비난할 수 있으며, 기업의 연간 예산에 대해 정확한 의식을 세울 수 없다. 예산이 아무리 꼼꼼해도 기업의 꾸준한 발전에 이롭지 않을 것이다. 의식이 모두 틀렸는데 방향을 보장할 수 있을까요? 예산의 목적은 기업이 예산을 세우도록 지도하는 것이다. 기업 발전의 관점에서 보면 전략적 지도를 하는 것이다. 단순히 생산의 관점에서 생산지표로 예산을 편성하는 것은 쉽지만, 기업의 관점에서 기업 발전의 글로벌 관점에서 생산지표를 만들어야 한다. 그래서 센터든 부서든 예산을 세우고 있든 예산의 본질은 무엇입니까? 본질은 안내인이 되는 것이다. 방향은 어떻게 분석합니까? 세 가지를 봐야 한다. 하나는 자신의 발전 상황과 기업의 향후 3, 2 년간의 발전 전략을 보는 것이다. 두 번째는 산업 환경을 보는 것이다. 예를 들어 원자재의 시장이 바뀌어 그에 따라 판매시장의 변화를 이끌었다. 그 변화는 제품 구조를 조정하려는 경우 기업 조직을 혼란시키고 주도적인 역할을 한다는 것을 의미한다. 판매 시장의 전반적인 조정이 예산의 전반적인 조정을 결정하는데, 이는 예산의 변화와 관련이 있다. 자본 구조가 따라가지 못하면, 완료율이 떨어질 수도 있고, 조정 폭도 크지 않을 수도 있다. 따라서 기업은 원자재 시장의 변화에 따라 제때에 조정해야 한다. 세 번째는 R&D, 생산량, 신규 프로젝트, 업무 구조 등과 같은 다른 부분을 보는 것입니다. 기업에 있어서 관리 구조를 잘 알지 못하면 방향을 잡는 것은 연목구어와 같다. 또한 기업들은 발전 단계에 따라 전략이 다르므로 자신을 상대와 쉽게 비교해서는 안 된다. 상황이 달라 비교가 안 된다. 예산의 목적은 연간 전략 목표인 기업 전략 계획 체계의 추가 세분화와 착지이며, 기업의 연간 전략 목표의 구현이다. 예를 들어, 첫 해에 투자하면 얼마를 투자할 것인가? 이듬해 성장기는 평평했다. 얼마나 증가했습니까? 고속 성장의 3 년차, 얼마나 증가했는가? 근거는 무엇입니까? 기업 A 는 노동 집약적인 생산형 가공기업이다. 기업은 배경에서 생산 일선에 이르기까지 종업원이 1,200 명, 규모도 천억 급 기업으로 고속 발전기에 처해 있다. 연말에 기업들이 몇 개의 주요 부문을 소집하여 예산을 편성한 것은 전반적인 전략 발전 체계가 명확하지 않아 기업의 연간 전략 목표에 편차가 발생했기 때문이다. 예산이 이루어진 후, 기업의 이윤은 일년 내내 마이너스로, 마치 수천 명이 함께 노력한 것처럼, 결국은 모두 헛수고였다. 그리고 예산회의가 잇따라 열리면서 서로 밀어붙이고 서로 비난했다. 하지만 분명한 연간 전략 목표를 세우지 않은 것이 관건이라는 것을 쉽게 알 수 있다. 센터/부서 연간 예산-어떻게 작성합니까? 원외 예산에는 기업 외 예산의 세 가지 의미가 포함됩니다. 부서에서 벗어나 예산을 세우다. 중심에서 뛰쳐나와 예산을 세우다. 더욱이, 기업의 전면적인 예산은 산업과 전략의 수준에 서야 한다. 부서 예산을 세우려면 중앙의 시각에 서야 한다. 중앙예산을 만들려면 반드시 기업 수준에 서야 한다. 연간 예산, 동그라미 이탈, 해마다 규범화, 자신의 중심의 관점에서 예산을 세우는 대신 기업의 전반적인 경영 방향과 전반적인 의식에서 예산을 편성한다. 먼저 목표를 정한 후에 예산을 세우다. 각 센터와 부서는 예산을 세우기 전에 생산 지표, 판매 지표, 이익 지표를 분명히 하고 분명히 해야 한다. 이것이 예산을 잘 세우는 세 가지 전제 조건이다. 한편 중앙해사부문이 예산을 책정하든 안 하든, 자신의 새해 수요와 자원 일치 정도뿐만 아니라 센터와 기업 발전 각도 등의 요소들을 결합해 자신의 예산을 더욱 합리적으로 만들어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 해리포터스, 예산명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산명언) 더 중요한 것은, 예산을 세울 때마다 3 년 전 증가하거나 하락한 지표를 비교 분석해 한눈에 알 수 있다는 점이다. 문을 닫고 차를 만드는 현상을 피하여 지표를 더욱 실현가능하게 한다. 높은 수준의 방향성 지표, 증가율은 얼마이고, 한 예산이 총 예산의 비율은 얼마입니까? 성장 또는 감소? 적어도 고위 지도자들을 한눈에 알 수 있도록, 결정이 내려져도 다양한 성장 또는 감소율과 같은 핵심 요인으로 인해 쉽게 실현될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 목표가 기업 발전의 실제에 부합하는지 여부를 확정하지 않으면 목표가 가변적이거나 불안정한 예산을 세우면 너무 많은 무용지물만 할 수 있다. 기업의 경우, 먼저 발전 기조를 정하고 예산을 세우면, 매년 발전 목표가 다르고, 발전 추세도 다르다. 생산능력 확장은 기업을 위한 이익을 창출하고 확장하는 것이다. 시장 확장은 기업을 위한 이익을 창출하고 확장하는 것이다. 인력 구조의 확장은 기업에 이익을 창출하는 확장이다. 각 단계에서 기업 발전에는 자체 중점이 있다. 그래서 예산 책정에도 그에 상응하는 차이가 있다. 새해가 인프라 확장의 해나 시장 확장의 해로 결정된다면, 이는 기업의 이윤이 시장과 인프라에 사용되어야 할 뿐만 아니라 자금 격차가 생길 뿐만 아니라, 기업의 빠른 확장 수요를 충족하기 위해 재융자가 필요하다는 것을 의미한다. 만약 기업의 새해가 시장이 유효한 해라면, 이는 기업의 투자비용이 감소하고 이윤 비용이 증가한다는 것을 의미한다. 기업의 이윤이 양수든 음수든, 기업의 최고경영자는 양수, 음수 원인, 증가 또는 감소율, 투입 및 산출 주기를 분명히 해야 한다. 먼저 가격과 제품 체계를 확정한 후에 예산을 세우다. 나는 이전에 이런 예산 회의에 참가한 적이 있다. 가격 요인이 최종적으로 확정되지 않아 기업들은 예산회를 열기에 바쁘다. 이렇게 되면 기업의 이윤이 음수인 것은 예상할 수 있다. 몇 가지 이윤 지표가 있는데, 사장은 한눈에 불합리한 것을 보고 한참 동안 회의를 열었다. 그렇게 많은 중층과 부장, 심지어 센터 주임까지 아무도 제기하지 않았다. 언급하지 않고 자신의 이익을 둘러싸고 논쟁을 계속하다. 기업주에게 일련의 부정적 지표도 일 년 내내 헛수고라는 것을 보여준다. 이윤을 내지 않으면 어떻게 할 수 있습니까? 만약 네가 나서서 말을 할 수 있다면, 이런 문제가 있는 사람이 바로 기업의 유능한 사람이다. 이 기업의 사장은 조금도 사양하지 않고 말했다. 가격 및 제품 구조 요소는 연간 예산의 핵심 부분일 뿐만 아니라 기업 이익의 관건이기도 합니다. 가격이 어떻게 책정되는지는 원자재 가격의 변화, 제품의 출하율, 제품 구조의 비중에 달려 있다. 이를 위해서는 기업의 생산, 재무, 마케팅, 기술 등의 부서가 먼저 제품 및 가격 체계와 관련된 지표 요소를 파악한 후에야 기업의 이익 지표를 더욱 구체화할 수 있어야 합니다. 기업의 연간 예산의 핵심 경로-어떻게 예산 회의를 잘 할 수 있습니까? 기업은 예산을 세울 때, 우선 이것이 재무 부문의 일이 아니라 기업 발전의 관련 센터와 부문과 관련된 일이라는 것을 분명히 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산) 예산 회의는 일반적으로 기업이 예산을 책정하는 주요 방법입니다. 여기에 기업 예산 회의에 대한 몇 가지 인식이 있습니다. 예산 회의를 언급할 때, 사람들이 함께 둘러앉아, 먼저 한 무리의 사람들이 한 사람의 말을 듣고, 관련이 없는 사람들을 포함해서 이런 상황을 생각하게 될 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 기업명언) 어차피 모두 함께 앉아서 발언을 듣고 각자의 직무에서 새해 예산을 보고한다. 시간이 반 정도 지나면 어떤 부분이나 지표에 대한 질문과 해석이 뒤따르는데, 이는 절반 이상을 차지한다. 판매가 바쁠 때, 모두들 연기가 자욱한 공간에서 서로 비난하거나 흩어져서 다음 토론을 준비한다. 사실 이런 예산회의는 모두의 시간을 지체하고 기업의 정력을 낭비하는 것이 더 많다. 예산 회의가 내려올 때마다, 당신들은 어떤 고리의 지표에 얽매여 있으며, 당신들은 서로 비난하거나 주제를 토론하지 않았습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예산명언) 결과는 왕왕 예산회의이고, 연이어, 모두들 성질이 없고, 기진맥진하다. 예산회의 = 소통회 예산회의, 더 잘 이해하는 것은 예산토론회다. 문제를 찾아내고, 주요 문제를 찾아내며, 가능한 많은 세부 사항을 찾아내 예산에 맞게 조정하는 것이다. 간단히 말해서, 예산은 소통회이며, 두 가지 측면을 포함한다. 하나는 재무가 너의 말을 듣는 것이고, 하나는 재정이 너에게 알려주는 것이다. 일반적으로 예산 회의 전에 재무 부서는 고위층이 정한 방향과 기업 발전 전략에 의해 결정된 주요 지표를 전달하며, 각 센터와 부서는 새 연도의 발전 요구와 자원 일치도에 따라 새 연도의 중심 또는 부서 예산을 책정합니다. 각 센터나 부처가 자체 예산을 완성한 뒤 함께 예산회의나 소통회를 개최한다. 이전 예산회의는 각각 절반을 차지했고, 나머지 시간은 재무부에 반대 부서나 고위 지도자가 어떤 질문과 예산 입안자의 질문에 답하도록 남겨졌다. 상호 비난이나 정보 비대칭을 피하기 위해 전반부는 재무와 임원이 예산 입안자에게 적합하고 후반부는 예산 입안자가 재무를 듣는 데 적합하다. 해명, 소통, 교류가 이뤄져야 가능한 한 빨리 발걸음을 따라가고, 목표와 아이디어가 일치하는 속도를 높이고, 예산회의 시간을 단축하고, 효율성을 높일 수 있다. 전반적으로, 첫 번째 역을 통해 자신의 관점에서 만든 예산, 재무 및 회사 발전의 관점에서 만든 예산, 2 ~ 3 번의 소통, 확인 및 평가를 통해 예산의 맥락이 기본적으로 순조롭게 마련되어 있습니다.