각 직무에 대한 직무 책임을 정리하지 않아 직무 의무가 불분명하고 각 직무에는 상세한 업무 내용, 직무 설명, 규범이 없다. 직원들의 직책은 거의 모두 자신의 이해와 유일한 의식에 의해 이루어진다. 직무가 불분명하여 각 부서와 직인이 일을 이해하지 못하거나 잘 알지 못한다는 이유로 허풍을 떨게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

A 회사 공장 구내에는 쓰레기 배치점, 물류와 설비 포장으로 인한 쓰레기가 통일되어 있습니다. 최근 창고 직원들은 쓰레기가 너무 많아 놓을 수 없다고 반영했다. 기업관리부에서 조사한 결과 쓰레기는 시정쓰레기차에 의해 정기적으로 운송되는 것으로 밝혀졌으며, 빈도는 이전과 마찬가지로 일주일에 두세 번씩 운반된다. 최근 발생한 쓰레기는 생산량이나 다른 이유로 갑자기 증가한 것이 아니다. 왜 갑자기 멈췄어요? 조사를 거쳐 창고 직원들이 놓을 수 없어 정리한 것으로 밝혀졌다. 나중에 이 사람은 행정부로 전근되어 어느 직위가 이 일을 하는지 알 수 없어 아무도 관여하지 않았다. 만약 문제가 있다면 사람들은 그것에 대해 이야기할 것이다. 어떤 사람들은 다른 사람들이 직장을 옮기려면 따라가야 한다고 말한다.

그래서 회사 전체에서 직원과 직위 사이의 책임 권리는 제대로 구분되지 않아 분명하지 않다. 문제가 생기면, 그들은 서로 책임을 회피한다. 좋은 일이 있다면, 그들은 공로를 다투게 될 것이다. 그래서 회사의 사기가 떨어지고 비효율적일 수도 있다.

2, 의사 소통 및 협력이 원활하지 않습니다.

기업의 경영 활동은 왕왕 여러 부서와 여러 부분을 필요로 한다. 기업은 전반적인 목표를 가지고 있지만, 기업의 전문화 분업이 각 부문으로 나누어질 때 목표는 중점에 따라 달라질 수 있다. 이때, 회사 내부에 소통 플랫폼이 부족하고, 부서 간 소통은 대부분 임시적이고 개인적인 것이지, 일반적인 집단 행위가 아니라면, 소통의 내용은 중시되지 않고 무효 소통이 된다. 특히 문제가 생겼을 때, 자발적으로 소통을 찾지 않고 단독으로 싸우면 각 부서의 협조와 연결이 단절되어 종종 쉽게 찢어질 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언)

B 기업 직원들은 비공식적으로 소통하는 데 익숙해져 있으며, 주문 납기가 분해될 때 기술부는 도면을 제때에 납품할 수 없다는 것을 발견하고 전화를 통해 계획과 물통제 부서에 구두로 통지한다. 월말 성과 심사 때, 기술부가 "제때에 주문서 수를 전달하지 않았다" 고 두 번 평가했을 때, 기술부 장관은 달갑지 않았다. "미리 완성할 수 없는데 어떻게 실적을 공제합니까? 클릭합니다 계획 및 자재 관리 부서는 이것을 기억합니다. 원래 나는 전화를 끊고 다른 일이 있었다. 내가 바쁠 때, 나는 전화를 받는 것을 잊었다. 또 기술부서가 다 할 수 없다면 소통도 할 수 있다. 왜 서면으로 통지하지 않고 배달할 수 있는 시간을 첨부하지 않습니까? 그래서 어떤 방법으로 소통을 효과적으로 하는 것이 가장 중요하다.

3, 시스템 부족, 프로세스 비표준, 구현되지 않음

제도와 절차는 단지 행동 규범일 뿐이다. 규범제도와 프로세스는 한 방면이며, 어떻게 제도와 프로세스를 실제로 실처로 만들 수 있는가가 가장 중요한 문제이다. (존 F. 케네디, 제도명언) 첫째, 관리 시스템의 개발은 가능한 한 포괄적이고 합리적이어야합니다. 좋은 관리 제도는 또한 서로 다른 직원들의 이익에 대한 공평한 정의를 보장하고 직원들이 진정으로 인정하여 행동 협동을 실현해야 한다. 둘째, 각 링크의 구체적인 수행자를 명확히 하고, 임무를 인간으로 나누고, 모든 사람의 책임을 명확히 하고, 집행 기준을 정한다.

C 기업은 조달 절차가 없고 창고와 작업장은 구매 부서에 직접 자재 수요 계획을 제출할 수 있어 구매가 계획되지 않고, 물자가 중복 구매되고, 수요가 제때에 제출되지 않습니다. 어떤 자재는 재고가 너무 많고, 많은 돈을 차지하며, 어떤 자재는 늘 물건이 부족하고, 재고 구조가 매우 불합리하다. 그러나 이것은 누구의 책임입니까? 여러 차례 보고한 수요로 임무 분해가 구체적이고 불분명하여 책임을 추궁할 수 없게 되었다.

4, 다중 리더십, 다단계 관리

다중 리더십과 월급 관리도 책임을 떠넘기는 이유 중 하나이다. 월급관리는 직원들에게 누구의 말을 들어야 할지, 무엇을 먼저 해야 할지, 무엇을 해야 할지, 계획성이 부족하고, 문제가 생기면 책임 회피와 리더십에 대한 지나친 의존으로 이어질 수 있다. 그의 직속 상관의 적극성에도 큰 타박상을 입혔다.

D 회사 구조조정 후 사장은 구매부, 생산 부사장은 생산부를 주관하지만 사장은 구매부 장관의 업무를 직접 배정하는 것을 좋아한다. 오랫동안 생산 부사장은 자신이 구매부의 일을 통제할 수 없다고 생각했지만, 결원 문제를 논의할 때 사장은 항상 생산 부사장의 책임을 추궁하고, 생산 부사장은 억울함을 느꼈고, 자신의 일을 통제하지 못하면 책임을 져야 한다고 느꼈고, 이를 떠넘기는 현상은 자연히 생겨났다. (산둥 실제 대명)