출시 전 영지를 지탱하는 세 가지 주요 업무는 제품, 솔루션, 서비스였다. 상장 후에는 제품 R&D 투자를 늘려야 하고, 영지련은 크고 강해야 한다. 맞춤형, 솔루션 제품, 제품 솔루션 제품, 서비스 브랜드화? 전략 방침. 또한 이러한 전략적 목표는 점차 부서로 분해되고, 부서는 구체적인 임무로 세분화되고, 개인으로 이행되며, 행동 계획, 일정, 품질 모니터링 등을 개발합니다. 이러한 요소는 일반적인 프로젝트 관리 요소입니다.
따라서 오현은 좋은 발전 전략에는 과학적 실행 수단이 있어야 한다고 생각한다. 전략의 이행 방식에는 균형 성과표, 육적마 등 여러 가지가 있지만, 프로젝트 관리는 의심할 여지 없이 중요한 역할을 한다.
프로젝트 관리 사무소의 최대 역할 강조
이전에는 영지연합 프로젝트 관리실 (이하 PMO) 의 직원들이 의사 소통 능력이 뛰어나 프로젝트 관리에 대한 이해가 프로젝트 관리자로 쉽게 사용되었습니다. 결과적으로 더 많은 PMs 가 있지만 PMO 가 하나 적습니다. 이전에는 프로젝트 관리자가 프로젝트 문서 템플릿이 필요할 때만 PMO 에 도움을 요청했는데, PMO 는 회사에서 지위가 높지 않았습니다.
이를 바꾸기 위해 영지연합은 PMO 인원 수를 빠르게 늘리고 PMO 의 기능을 세 부분으로 세분화했다. 첫 번째 부분은 프로세스 관리를 담당하고, 주요 업무는 회사 및 부서 수준의 프로세스 개선, 부서 간 프로세스 운영 및 실행 조정, 지속적인 최적화입니다. 두 번째 부분은 프로젝트 서비스를 담당하고 있으며, 주요 업무는 다양한 복잡한 프로젝트에 대한 관리 프로세스, 템플릿 및 사양을 개발하고 유지하는 것입니다. 제 3 자는 프로젝트 관리를 담당합니다. 주요 업무는 회사가 일정 수준에 도달한 프로젝트에 대한 중앙 집중식 통합 관리를 통해 영지연합 프로젝트 관리 센터를 설립하고 PMO 의 역할을 충분히 발휘하는 것이다.
최근 몇 년 동안 영지연합은 다제품, 다부문, 다중점, 다센터의 대형 프로젝트가 많아지면서 PM 과 PMO 에 대한 수요가 날로 증가하고 있다. PMO 및 기술 시스템을 담당하는 부사장으로서 오현이는 PMO 의 업무 계획에 대해 상당히 잘 알고 있다. 그는 PMO 가 매우 명확하고 상세한 계획을 가지고 있다고 소개했다. 첫 번째는 시스템 통합, 지원 등 회사의 기존 프로젝트 유형을 지원하는 일반적인 프로젝트 관리 템플릿을 통합하는 것입니다. 둘째, 상향식 보고 제도를 세워야 한다. 예전에는 업무 규모가 작을 때 프로젝트 회의를 통해 소통하는 것이 효과적이었다. 업무가 확대됨에 따라, 현재 한 지역에 동시에 십여 개 혹은 수십 개의 프로젝트가 있다. 전통적인 방식으로 모든 프로젝트의 진척을 이해하는 것은 불가능하다. 일상적인 프로젝트 커뮤니케이션 메커니즘을 수립하고, 프로세스와 보고서를 개발하고, 프로젝트 상태를 효과적으로 반영하고, 프로젝트 문제를 업그레이드하고, 경영진이 적시에 기존 문제를 파악하고 처리할 수 있도록 해야 합니다.
또한 영지연합은 올해 CMI-3, ISO20000, 시스템 통합 자격 업그레이드 등 다양한 자격 인증을 통과해야 합니다. 결론적으로, PMO 의 지도하에 영지련은 규범화된 관리의 길에 올랐다.
항목을 필터링하는 데는 원칙이 있다.
프로젝트 관리는 예산의 비용과 기한 내에 어떻게 품질을 보장하고 프로젝트 목표를 달성할 수 있는지를 연구합니다. 기업이 수많은 기회에 직면할 때 전략적 관점에서 프로젝트 관리는 어디서 시작해야 합니까? 출처? 파악은 더 이상 개별 프로젝트의 비용과 목표가 아닙니다. 이때, 프로젝트의 선별은 매우 중요해졌다. 오현이 예를 들었다. 상주 프로젝트가 있어 더 많은 사람들이 투입해야 하고, 회계 이윤이 매우 제한되어 있다. 그것은 진퇴양난이다. 나중에 고객 리더와 면담을 한 결과, 고객이 전략적 파트너를 찾고 있는 것으로 나타났습니다. 이 현장 서비스 계약은 시작에 불과합니다. 그래서 오현이는 회사로 돌아가 회의를 하고 중요한 조정을 했다. 현재 이 고객은 이미 영지련의 고급 고객이 되었다.
오현이는 이전에 프로젝트의 의사결정사슬에 명확한 선별방법이 없었고 일선 인원도 의사결정을 할 수 있었고, 좋은 프로젝트 기회는 문제의 각도와 높이 때문에 놓쳤다고 말했다. 경영진은 이 문제를 발견하고 프로젝트에 대한 선택권과 결정권을 철회했다. 프로젝트를 할 수 있는지 여부는 더 이상 일선 인원이 결정하는 것이 아니라 판매 및 기술 시스템의 임원 (이사 수준 이상) 이 결정한다.
프로젝트 선별과 관련하여 오현이는 영지련이 자신의 원칙을 가지고 있다고 말했다. 첫째, 프로젝트와 관련된 고객 계층을 봐야 한다. 예를 들어, 회사에 높은 이윤과 지속적인 수요가 있는 것은 물론 높은 수준의 고객이다. 둘째, 프로젝트가 회사의 주요 방향이나 전략 목표에 부합하는지 여부에 달려 있다. 셋째, 프로젝트의 계약 금액; 마지막으로, 프로젝트의 복제 가능성. 사실, 이러한 원칙들은 실제로 밀접한 관련이 있습니다.
오현 같은 기업 임원만이 이러한 원칙을 활용해 기업의 전략적 목표에 따라 프로젝트 선택을 할 수 있다고 본다.
임중 관리 프로젝트를 실시하다.
다른 회사와 마찬가지로 영지련은 프로젝트 관리 수준을 높이기 위해 노력하고 있지만, 프로젝트의 순조로운 운영과 보급을 방해하는 장애물이 많다. 오현이는 이에 대해 깊은 감명을 받았다. 그는 첫 번째는 프로젝트 관리의 이념이라고 한탄했다. 예를 들어, 회사에는 사건의 진행 상황을 추적하고, 사용하기 쉬우며, 일상적인 서비스 활동에서 중요한 역할을 하는 강력한 소프트웨어 도구인 사건 관리 시스템이 있습니다. 그러나 목표 지향적 프로젝트에 이르면 수요를 충족시킬 수 없다. 이를 위해서는 프로젝트 자체의 법칙에 따라 프로젝트 설립, 계획 초기부터 관리해야 하며, 많은 서류가 많은 직원들을 불편하게 하고, 이해하지 못하고, 갈등을 초래하고, 일상적인 업무 부담이 증가했다고 느껴야 한다.
둘째, 부서 간 조정. 앞서 언급했듯이 오현이는 모든 프로젝트를 PMO 관리에 중앙 집중화하기 위해 노력하고 있습니다. 이것은 아주 좋은 이념이며, 실제로 실시하면 우여곡절이 있을 것이다. 예를 들어, 일부 부서에서는 PMO 가 프로젝트를 통합적으로 관리하고 있기 때문에 프로젝트에 집중할 필요가 없다고 생각합니다. 프로젝트 구현 과정에서 한 가지 사례가 발생하더라도 일반적인 사례와는 달리 납품 무결성은 자체 부서에서 관리할 필요가 없다고 생각합니다. 이런 현상은 운영 초기에 비교적 흔하며 조정 작업량이 매우 많다.
셋째, 영지련의 프로젝트 유형은 복잡하며, 많은 프로젝트의 관리와 구현은 영지연합이 일방적으로 결정한 것이 아니다. 예를 들어, 한 프로젝트에는 총통합업체, 하청업체, 파트너 등 많은 역할이 있습니다. 어떤 역할이든 프로젝트 관리 템플릿, 사양, 프로세스 도킹 문제가 있습니다. 새로운 프로젝트 관리 수준이 고르지 않아 실제 구현 과정에서 매우 도전적입니다.
이러한 어려움에 직면하여 영지련은 올해 관리체계 건설에 많은 투자를 했다. 특히 기초에서 기능분류에서 부문별, 부서 책임에서 직위와 절차, 부서 계획에서 직위 평가에 이르기까지 부서 채용 수요에 이르기까지. 전체 시스템은 영련의 프로젝트 관리 능력을 검증하는 프로세스 제어로 큰 프로젝트입니다. 프로젝트 관리의 시행은 아직 갈 길이 멀다는 것을 알 수 있다.