첫째, 현재 원가 관리 모델 및 기존 문제
1. 프로젝트 부서 수준
(1) 각 프로젝트부는 각자 싸우고 있어 집단작전의 전체적인 효과와 시너지 효과를 발휘하기 어렵고 자원의 중복 투입을 초래할 수 있다. (2) 본위주의가 심각하여 글로벌 관념이 없는 프로젝트부 간에 자원을 조정하고 즐기기가 어렵다. 경영진에게 보고된 경영 데이터의 진실성과 신뢰성은 자신의 경영 상황에 의해 제약을 받는다. (3) 프로젝트부 건설가격 인력의 전문수준이 고르지 않아 결산 효과를 효과적으로 통제할 수 없다.
2. 분기 레벨
(1) 예산 결제 관리 편집 품질 기능 공석, 프로젝트 프로세스 비용 관리 기능이 약합니다. 첫째, 예산이 편성되지 않고, 프로젝트의 실제 상황과 단절되고, 예산 품질은 제때에 통제할 수 없고, 원가 관리는 선견지명이 있을 수 없다. 둘째, 프로젝트 부서의 다양한 비즈니스 지표 및 프로세스 제어 데이터에 대한 인식 능력이 약하고 위험 예방 및 통제 능력이 떨어집니다. (2) 본위주의가 심각하고, 글로벌관념이 없고, 관리 효과가 좋지 않고, 비효율적이다. 현장이 하도급, 노무 등을 승인하는 실제 상황을 객관적으로 이해할 수 없어 프로젝트부 제출 사항의 효율성에 영향을 미친다.
3. 본사 수준
(1) 관리 수준이 명확하지 않습니다. 본사는 지점을 통해 제공되는 정보 분석 데이터를 통해 데이터의 세부 사항과 정확성을 제어할 수 없습니다. 중점 항목에 대해서는 여전히' 한 박자 끝' 현상이 있어 관리 효과가 좋지 않아 적극성이 방해를 받고 있다. (2) 심사, 상벌이 불분명하고, 시행되지 않고, 관리 업무가 원활하지 않다. 첫째, 상하 관리 권한이 명확하지 않고 집행 능력이 떨어집니다. 둘째, 본사는 프로젝트 부서와 지사의 실제 상황을 제때에 정확하게 파악할 수 없어 비용 관리를 통제할 수 없는 상태로 만들었다.
둘째, 비용 관리의 3 년 작업 목표
현재 원가 관리 모델의 문제점에 대해 시공업체들은 시장 경쟁력을 높이고 기업 효과를 극대화하기 위해 관리 모델을 적극적으로 바꿔야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리) 저자는 3 년의 과도기를 통해 비용 관리 모델을 점진적으로 바꿀 것을 제안한다.
1. 점차적으로 비용의 지역화 관리를 실현하다.
본사는 과거 유류 프로젝트에 대한 3 급 관리를 수행하면서 도급 프로젝트를 지역이나 구체적인 시공사별로 여러 지역으로 나누어 지역화 회사를 설립했다 (성숙한 한 개 설립). 지역화 회사는 본사가 직접 관리하며 3 년 동안 지역 원가 관리 목표를 점진적으로 달성합니다. (1) 본사 차원에서 공사 결제센터를 설립하고 1+N 모델을 채택한다. 즉 1 심사팀과 N 개 결제분점 센터 (원가관리팀) 를 설립한다. (1) 심사팀 3 ~ 4 명, 1 명이 배정, 총결산 비용 관리를 담당하고 월보를 형성한다. 둘째, 조정 비용 관리의 문제점; 셋째, 원가 관리 회의를 정기적으로 조직한다. 넷째, 모든 수준의 관리에 참여한다. 다섯째, 감사 결제; 여섯째, 각급 관리의 효과에 대해 심사와 장려를 한다. (2) 결제분센터 (가격관리팀) 는 특정 업주나 특정 시공지역을 서비스하며, 프로젝트 현장에서 일상적인 가격관리를 실시한다. 가격매니저 1 사람, 가격엔지니어 N 명, 모두 회사 전체의 공개 경쟁으로 인해 발생합니다. 제조 가격 관리자: 그의 업무는 엔지니어링 결산 센터에 직접 책임을 지며, 주요 임무는 다음과 같습니다. 첫째, 사전 결산 준비를 총괄하고 업무 프로세스를 통제하는 것입니다. 둘째, 예비 정산에 대한 첫 번째 재판을 실시한다. 셋째, 다양한 비용 관리 작업의 업로드 및 발행; 넷째, 원가 관리의 문제점을 해결한다. 다섯째, 해당 지역의 관련 경영 관리 평가에 참여한다. 여섯째, 지역 비용 인재의 훈련 및 훈련을 책임진다. 일곱째, 본 지역의 원가 관리를 감독하고 경고합니다. 건설가격 엔지니어: 건설가격 관리자가 프로젝트 실태에 따라 팀에 필요한 공사 건설가격 엔지니어의 수를 결정하고, 공사 결산센터에 보고하여 승인을 받은 후, 건설현장으로 파견하는 건설가격관리팀을 설립한다. (윌리엄 셰익스피어, 건설관리팀, 건설관리팀, 건설현장, 건설현장, 건설현장) 주요 책임: 공사 예산 (결산) 편성, 공사 진도 표시, 프로젝트 부서의 2 차 운영에 참여하여 공사 결산이 완료될 때까지 합니다. (2) 지점 원가 관리부는 3 ~ 7 명 정도의 원가 인원을 보유해야 하며, 개설 프로젝트의 원가 관리, 통계 및 조정을 계속하거나 완료할 책임이 있습니다.
2. 비용 지역 관리 임금 관리
(1) 보상 계산: 지역 비용 관리자 보상은 기본 임금+지역 보조금+평가 보상의 세 가지 항목으로 구성됩니다. 여기서 기본 임금 및 지역 보조금은 관련 기업 표준에 따라 집행됩니다. 심사상은 개인이 완성한 업무량에 따라 프로젝트 특성 등급계수와 생산액 등급계수를 조정한 후 정해진 장려계수에 따라 계산됩니다. 개인의 노력을 통해 회사의 이익을 실현하는 것은 실현 이익의 일정 비율에 따라 상을 준다. (2) 임금 지급: 파일 임금 및 영토 보조금은 매월 지급됩니다. 심사 장려금은 해마다 지급한다. (3) 보상 통제: 예정대로 사전 결산을 하지 않으면 보상 기준이 낮아진다. 3. 지역별로 관리되지 않는 원가 작업 (1) 지점은 매년 초 (보통 3 월 전) 에 원가 관리 작업 계획 준비를 완료합니다. 이에 따라 본사는 공사 프로젝트에 대한 생산액 비율과 결산 작업 난이도에 따라 A, B, C 분류 관리 (특히 중요한 프로젝트는 AA 또는 AAA 까지 구체적으로 구체화할 수 있음) 를 실시한다. 클래스 A 프로젝트: 본사 수익에 큰 영향을 미치고 결산이 어려운 프로젝트입니다. 클래스 B 프로젝트: 지사에 큰 영향을 미치고 결제가 비교적 어려운 프로젝트입니다. 클래스 C 프로젝트: 클래스 A, 클래스 B 를 제외한 프로젝트 (2) 클래스 A 프로젝트: 주간 배정제 시행, 지사는 매주 본사에 프로젝트 원가 관리 진행 상황을 보고하고 본사는 구체적인 상황에 따라 적절한 관리 조치를 마련하여 중점 심사, 상벌을 실시한다. 클래스 B, 클래스 C 프로젝트: 매월 납품회사에 업무 진행 상황을 보고하고 지사 감사 심사를 합니다.
셋째, 비용 관리 5 년 작업 계획
3 년간의 과부하 작업 끝에 비용 작업의 3 단계 관리 모델이 점차 약화되어 2 단계 관리가 가능해졌습니다.
1. 경영 철학
현재 건설시장의 치열한 경쟁 모델 하에서 본사는 관리의 이익을 추구함으로써 점차 자신의 생존 발전에 적합한 원가 관리의 길을 모색하고 있다. 원활한 전환 후 효과적인 2 단계 관리 모델, 즉 본사 내에' 원가 관리 컨설팅' 기관 또는 부서를 설립하여 원가 인원에 대한 중앙 집중식 관리 및 통합 배치를 실시해야 합니다. 본사가 프로젝트를 받은 후, 가격자문기구는 해당 가격관리 프로젝트부를 설립하여, 일정한 방식을 통해 가격관리 프로젝트 매니저를 선택할 것이다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 실제 상황에 따라 원가 관리 프로젝트 팀을 설립하고, 첫 번째 시간에 현장에 입주하고, 프로젝트 예산 (결론) 편성, 프로젝트 진도 표시, 프로젝트 부서의 2 차 운영에 참여하여 프로젝트 결산이 완료될 때까지 참여한다.
2. 비용 업무의 2 차 관리를 실현하고' 비용 관리 컨설팅' 기관 또는 부서의 장점을 확립합니다.
(1) 비용 인력을 통합함으로써 회사는 비용 인력을 효과적으로 통합하고, 비용 관리 수준을 효과적으로 향상시키고, 예산 및 결제 편집의 적시성과 정확성을 보장하며, 운영 관리에 정확하고 사실적인 데이터를 제공할 수 있습니다. (2) 가격인원의 중앙 집중식 관리는 전문 기술 교류에 유리하며, 회사의 전체 가격전문수준을 효과적으로 제고하고, 예산결산 편심의 품질을 높이고, 기업의 이익을 보호한다. (3) 비용 인력과 예산 결산은 프로젝트 부분에서 분리되어 통합 관리를 실시하여 비용 데이터의 신뢰성을 효과적으로 보장하고 관리를 위한 효과적인 비용 기반을 제공합니다.
3. 임금과 대우
건설가격관리컨설팅기구는 시장중개기구의 유료기준을 참조해 업무의 수량, 품질 및 2 차 운영효과에 따라 컨설팅비를 받고 프로젝트 관리자와 건설가인원에게 상응하는 보수를 지급한다. 결론적으로, 원가 관리는 체계적인 프로젝트이다. 2 급 관리든 3 급 관리든 기업은 자신의 실제 상황과 프로젝트 역량 특성에 따라 일련의 업무 및 인력 관리 방법 및 성과 평가 조치를 수립해야 하며, 프로젝트 통제를 강화함으로써 건설가의 적극성을 배치함으로써 집단적 노력을 통해 프로젝트 효과를 극대화해야 한다.
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