기업을 관리하려면 모든 직원들이 각자의 직무를 맡고, 각자의 책임을 다하고, 소장을 발휘해야 한다.
첫째로, 기업은 많은 개인으로 구성되어 있고 하나의 시스템이다. 그래서 경영기업도 관리자다. 모든 직원들이 긴밀하게 단결하고 모든 사람이 기업의 이익을 위해 노력해야 기업이 효과를 극대화할 수 있다.
고대인들에게는 구름이 있었다. "은위 () 와 지 () 도 통치이다." 즉, 이익으로 사람을 붙잡는 것 외에 엄격한 제도로 사람을 구속해야 한다는 것이다.
모두가 다른 사람에게 중시되기를 바라는 것이 자존감이다. 네가 그의 자존심을 만족시키기만 하면, 네가 그가 너를 위해 무엇을 하길 원하면, 그는 모두 할 것이다. 물론, 그가 수지가 맞다고 생각하는 상황이어야 한다! 사실, 모든 사람의 가치관은 다르다. 어떤 사람이 성실성에 더 신경을 쓰는 것처럼, 감동적인 이야기는 깨질 수 있고, 피는 흐를 수 있고, 성실은 잃어버릴 수 없다. (마하트마 간디, 정직명언) 하지만 어떤 사람들은 자신의 현실적 이익에 더 신경을 쓰기 때문에 후세 사람들에게 욕을 먹은 사람이 나타났습니까? 도둑, 배신자 같은 거요.
그래서! 자기가 원하는 것을 원한다면, 먼저 다른 사람이 원하는 것을 주어야 한다. 그렇지 않으면 강도입니다.
관리 방법은 다음과 같이 간단하게 요약할 수 있습니다.
발정
철이 들고 도리를 따져야 한다.
강제 감전
이익을 주다.
그것을 법으로 묶다.
이것은 불완전하지만 보편성도 있다.
기업 관리에는 인적 자원 관리, 비즈니스 관리 및 문화 관리의 세 가지 측면이 있습니다. 세 가지가 함께 나아가야 기업이 번창할 수 있다.
"사람, 돈, 물건" 은 세 가지 주요 요소입니다. 기업 관리자로서 사사건건 직접 할 수는 없지만, 여전히 너의 직원을 봐야 하기 때문에 사람을 고용하는 것이 관건이다.
옛말이 있다: "좋은 무술은 무겁고, 병사도; 용병을 잘 이용하는 자는, 장차 있을 것이다. 좋은 장군은 왕이다. "
1, 우선 회사 제도를 준수하고 모범적인 역할을 해야 합니다. 직원들이 당신을 설득할 수 있습니다. 너는 내가 사장이라고 생각하지 마라, 마음대로 할 수 있고, 규율을 지키지 않을 수 있다.
2. 둘째, 직원들에게 관심을 갖고, 일상 업무에서 직원의 문제와 요구 사항 (업무 범위 내) 을 발견하고, 직원들이 문제를 해결할 수 있도록 최선을 다해야 한다.
대부분의 직원을 단결시키는 것이 중요합니다. 당신이 정말로 한 직원에게만 호감을 가지고 있든 그렇지 않든, 당신은 당신이 한 집단을 이끌고 있다고 생각해야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 직원들을 단결시키는 목적은 회사를 좋은 방향으로 발전시키는 것이다. 직원들을 대할 때, 모든 것은 일을 위주로 하고, 개인적 요소를 적게 더하다.
4. 일을 잘해야 회사를 잘 운영할 수 있어야 모든 직원의 소득과 대우를 높일 수 있다. 이 이치는 모든 직원들이 진정으로 이해하고 노력할 수 있도록 해야 한다.
5. 물론 실제 업무에서는 주의해야 할 문제가 많다. 문제를 발견하고 해결하는 데 능숙하다면 점차 자신의 관리 수준을 높일 수 있다.
모든 회사의 사장과 사장은 모두 이 주제에 직면해야 한다. 창업형 회사의 경우, 나는 두 가지 점만 파악하면 처음 시작한 회사를 곤경에 빠뜨리지 않을 것이라고 생각한다. 창업기에는 기업이 주로 사람과 돈이라는 두 가지 측면에 초점을 맞추고 있다. 인사 관리 방면에서 출석제도, 상벌 조례, 보상 방안 등의 제도를 제정하다. 재정적 측면에서 상환 제도, 현금 흐름, 예산, 회계 및 비용 관리 제도를 개발합니다.
구체적인 작업에서 다음과 같은 몇 가지 제안이 있습니다.
첫째, 기업의 목표를 명확히 하고 * * * 사람을 알다. 기업가는 기업의 목표를 분명히 해야 한다. 목표가 있으면 방향이 생기고 * * * 의 비전이 있어 관리와 운영상의 마찰을 크게 줄일 수 있다.
둘째,' 누가 누구의 말을 듣는가' 와' 무슨 일이 누가 시키는 대로 한다' 를 분명히 하고 공식 문서로 작성한다. 조직 구조 설계의 가장 근본적인 문제는 의사 결정 권한 할당입니다. 따라서 각 핵심 구성원의 책임을 명확히 하는 것은 관리의 원활한 진행에 매우 중요합니다. 그렇지 않으면 기업가 형제회가 경영진을 혼란에 빠뜨릴 수 있습니다. 셋째, 창업기 규모가 작기 때문에 많은 문제들이 직접 소통할 수 있다. 모두들 솔직하고 진실한 행동 스타일을 따르고, 일을 책상 위에 놓고, 뱃가죽 소송을 하지 말아야 한다.
넷째, 회사 내에 관리팀을 구성한다. 정기적으로 의견을 교환하여 회사의 경영 전략과 관련된 문제 (예: 제품 개발, 경쟁 업체, 내부 효율성 및 재무 상태 등) 를 논의합니다. 일반적으로 의사 결정 계층, 경영진 및 일반 직원을 포함한 3 단계 관리 아키텍처를 사용합니다.
다섯째, 정해진 관리 제도를 제정하고 준수하려고 노력하다. 모든 사람이 지켜야 하고, 특권도 없고, 변화도 없어야 한다는 점을 강조해야 한다. 회사가 어느 정도 발전하여 실력이 생기기 시작하면, 자신의 능력의 결함을 인식하고, 관리 방면의 전문가를 채용할 수 있는 방법을 강구해야 한다.
특별히 일깨우다
첫째, 재무 모니터링에 주의를 기울이십시오.
연구에 따르면 많은 신생 기업이 1 년 이내에 실패한 직접적인 원인은 재무관리가 부실하고, 외상 매출금에' 부실 채권' 이 너무 많아 유동성이 빈번하다는 것이다. 신생 기업의 재무 부문은 왕왕 회계와 출납원으로, 이렇게 많은 도전에 대처하기에 충분치 않다. 창업자는 재무 모니터링에 각별히 주의를 기울여야 하며, 단순히 재무 관리를' 회계' 로 간주해서는 안 되며, 전문 기술을 가진 사람이 책임을 져야 하며, 그에 상응하는 인센티브 메커니즘과 심사 체계가 있어야 한다.
둘째, 직장 관계에 대한 사회적 관계의 간섭을 피하십시오.
창업 기간 동안 기업의 직원들은 대부분 친족관계, 지역관계, 학술관계가 있었으며, 그들 사이의 사회관계는 더욱 수없이 많아 기업의 정상적인 업무관계에 어느 정도 영향을 미쳤다. 기업 관리는 종종 규범에 따라 진행하기가 어렵고, 규범화된 제도는 또 필요한 구현 환경이 부족하다.
요즘 많은 기업들은 항상 자신의 기업이 관리하기가 어렵다고 생각한다. 판매 실적이 오르지 않아 직원들은 하루 종일 바쁘지만 그 까닭을 생각할 수가 없다. 모든 비용을 낮출 수 없다. 기업은 이미지가 없어 고개를 들 수 없다.
기업 경영진의 진정한 관심은 무엇입니까?
나는 다음과 같은 관점을 가지고 너와 토론한다.
기업관리는 바로 관리자다.
둘째, 비즈니스 관리는 개념 관리입니다.
셋째, 기업 경영은 경영 시스템이다
좋은 사람을 관리하려면 다음과 같은 여러 방면에서 시작해야 한다.
1 기업문화는 직원들이 일을 하는 마음가짐과 태도를 주입한다.
2. 직원들에게 어떻게 일을 하는지, 어떻게 일을 하는지, 어떻게 일을 하는지 보여줍니다.
3. 기업제도의 일자리 행동과 직원 행동을 규범화합니다.
기업은 비즈니스 프로세스 시스템에서 수직적이고 수평적인 의사 소통을 보장해야 한다.
자신의 사상을 잘 관리하려면, 다음과 같은 여러 방면에서 시작해야 한다.
1 의 리더십 아이디어는 정확해야합니다.
2 리더십 아이디어를 중심으로 일하는 태도와 태도를 풍부하게하십시오.
기업 문화 건설에 좋은 일을하십시오.
4. 좋은 직원 교육 및 커뮤니케이션 시스템을 개발하고 구현하십시오.
시스템을 잘 관리하려면 다음 사항을 해야 한다.
1 시스템은 비즈니스 프로세스에 맞게 설계 및 개발되어 모든 것이 관련되어 있는지 확인합니다.
2. 제도의 설계와 제정은 기업 사상에 부합해야 한다.
제도의 설계와 제정은 기업의 행동을 반영해야 한다.
제도의 설계와 제정은 기업과 직원의 종합적인 이익을 고려해야 한다.
제도의 집행은 반드시 충실하고 단호해야 하지만, 우리는 우리의 뿌리를 잊어서는 안 된다.
6 시스템은 적시에 정확하게 조정해야 한다.
사실, 결국, 기업이 잘 할 수 있는지 여부는 사장이 잘 할 수 있는지 여부입니다. 나쁜 사장만 나쁜 직원이 없다. 만약 사장이 이 몇 가지를 잘 설계할 수 있다면, 잘하지 못할 것이다. 당신의 사업에 도움이 되기를 바랍니다!
창업회사는 어떻게 관리 능력을 높여야 합니까?
1, 명확한 아키텍처
어떤 부서든 인수하는 가장 중요한 것은 조직 구조를 정리하거나 재조정하는 것이다. 아키텍처의 핵심은 누가 어디에 있는지, 누가 어떤 내용을 책임지고 있는지를 분명히 해야 한다는 것이다.
소위 "명확" 이란 다음을 의미합니다.
두 사람은 교차 책임을 허용하지 않는다.
집단 지도력도 허용되지 않습니다.
흐릿한 영역은 허용되지 않습니다
문제가 생기면 누가 책임을 져야 하는지 누구나 다 알고 있다. 누가 성적을 거두었는지 한눈에 알 수 있다.
2, 명확한 목표
지도자는 사다리를 오르는 방법을 결정하는 사람이 아니다. 그는 사다리를 어느 벽에 놓기로 결정한 사람이다.
그래서 그는 이 방향을 명확하게 지적하고 전체 직원에게 전달해야 한다. 만약 이 점이 좋지 않다면, 아무리 좋은 팀이라도 좋은 결과를 얻지 못할 것이다.
3, 권력이 없으면 책임이 없다
말을 달리게 하지 않고 풀을 뜯는 이런 일.
네가 이미 너의 요구를 분명히 위임했으니, 너는 그를 분명히 허가하고 자원을 투입해야 한다. 그렇지 않으면 그의 잘못이 아니라 너의 잘못이다.
사장의 중요한 직책 중 하나는 부하 직원을 위해 그들이 해결할 수 없는 문제를 해결하는 것이다. 네가 제공할 수 있는 것은 사실 권력과 자원이다. 그것들을 잘 이용하세요.
4. 시각화합니다
팀이 커서 가장 큰 문제는 문제를 볼 수 없다는 것이다.
팀이 작은 경우에도 도구와 프로세스의 시각적 조합을 형성해야 합니다. 그래야만 너의 팀이 충분한 확장성을 가질 수 있다.
예를 들면
Github 는 모든 프로그래머들의 모든 제출을 볼 수 있게 해준다.
문제는 당신에게 문제 해결 과정을 보여 줄 수 있다.
Pivotaltracker 의 불타는 그림을 통해 팀 전체의 효율성을 볼 수 있습니다.
위챗 무리는 실시간으로 소통할 수 있게 해준다.
위키 기반 문서와 보고서를 통해 모든 사람이 프로젝트의 상태를 한 눈에 파악할 수 있습니다.
너는 정말로 이것들을 따를 필요는 없지만, 그것들을 볼 수 있는 능력이 필요하다. 그래야 문제가 생길 때 직접 자료를 파악할 수 있다. 그리고 팀원들은 그의 물건이' 보일 수 있다' 는 것을 알고 있으며, 집행의 효율성과 품질도 향상될 것이다.
시각화는 또한 "정보의 대칭" 을 의미합니다. 이러한 모든 도구와 프로세스를 통해 팀 구성원은 최소한의 비용으로 "프로젝트의 새로운 것" 을 이해할 수 있습니다. 빠르고 정확한 응답을 보장합니다.
5, 벤드펴기
일을 너무 많이 하지 마라. 어떤 일을 책임지는 사람이 직접 결정을 내릴 수 있는 사람을 찾을 수 있도록 확실히 해야 한다.
6, 세그먼트 및 적절한 중간 결과 검사
하나의 큰 프로젝트를 여러 시점으로 나누어 검사하면 위험을 효과적으로 관리할 수 있다.
검사 결과가 가짜가 아닌지 확인하십시오. 반드시 제품이 보이도록 요구해야 하며, 만질 수 있는 것이 가장 좋다. 이를 보장하기 위해 민첩한 관리 방법을 도입하다.
7. 약속을 앞당겨 요구하다
관리에서 종종 간과되는 것은 사전에 팀 구성원의 약속이 없다는 것이다. "위에서 배정한 임무" 는 왕왕 잘 완성하지 못한다. "약속 한 프로젝트" 는 다릅니다. 비록 한 가지일 가능성이 높지만.
8. 한 사람을 바꾸려 하지 마라.
사람은 고정불변한 것은 아니지만, 비용은 왕왕 회사에 적합하지 않다.
만약 한 사람이 직위에서 잘하지 못한다면 (승진 과정이 아니라), 가장 좋은 방법은 그를 더 적합한 곳으로 바꾸는 것이다.
이른바' 잠재력' 과' 점진적인 향상' 은 왕왕 희망찬 생각이다.
9, 결과를 원한다면 변명하지 마라.
일은 얻거나 얻지 못하는 두 가지 결과밖에 없다.
만약 이야기가 잘 되지 않는다면, 내가 듣고 싶은 것은 손실이 어떠한가 하는 것이다. 고칠 방법이 있습니까? 얼마나 더 많은 투자가 필요합니까?
네가 왜 망쳤는지, 여기에 무슨 피가 들어 있니? 나에게 보고하지 마라. 사후에 이런 일들을 신고하는 것은 무의미하다.
10, 지속적인 개선
"개선" 은 관리 방법의 핵심 중 하나입니다. 세계는 빠르게 변화하고 있다. 오늘 효과가 있는 내일은 실패할 수 있다. 팀을 관찰하고, 문제를 발견하고, 지속적으로 개선하다.