이에 따라 코흐 가족은 억만장자가 될 뿐만 아니라 미국 사회의 모든 측면까지 권력을 확대할 수 있게 됐다. 가족의 중견인 찰리 코흐 자유주의 사상의 지도 아래 코흐 공업그룹은 미국에서 가장 강력한 로비 조직 중 하나로' 코흐토프스' (코흐와 문어의 조합) 로 불린다.
역설적이게도, 찰리가 자칭 자유주의자라고 주장하지만 코흐 공업은 정실 자본주의 환경에서 번성하는 전형적인 기업이다. 방대한 변호사와 로비스트 팀을 고용하여 그들은 정부 보조금과 규제와 밀접한 관련이 있는 독점 산업인 절대 군주직에 처해 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 로비스트, 로비스트, 로비스트, 로비스트, 로비스트, 로비스트)
코흐 제품군 문장' 는 가족, 정치, 상업의 세 가지 주제에 따라 출시된다. 이 문장 은 주로 코흐 가문의 상업 과거를 쓴다.
(코흐 가족 시리즈의 다른 문장, 여기를 클릭: 가족 문장; 정치 문장)
1967 년 캔자스에서 가장 부유한 사람 중 한 명인 프레드 코흐 (Fred Koch) 가 사망하면서 그의 아내와 네 아들에게 록아일랜드 석유와 정유 회사 (Rock Island Oil and Refining Co), 록아일랜드 석유와 정유 회사 (Rock Island Oil and Refining Co) 를 포함한 많은 자산을 남겼다.
기업 운영을 담당하는 차남 찰스 코씨는 당시 32 세였다. 그 후 반세기 동안, 그는 사업에 성공했을 뿐만 아니라, 여러 분야에서 그의 부모를 짓밟았다.
프레드가 죽은 지 몇 달 후, 찰리는 그의 계획을 실행하기 시작했다. 그는 먼저 분산되어 있는 회사를 하나의 실체인 코흐 공업으로 통합한 다음, 사무실을 원래의 위치토 도심에서 낮은 키 교외로 옮기고, 결국 핵심 관리팀을 간소화하여 찰리의 탄복과 신뢰를 남겼는데, 예를 들면 그가 초기에 매우 의지하던 스털링 워너였다.
스털링의 상업 이념은 코흐 공업의 발전에 깊은 영향을 미쳤다. 그는 회사의 기존 업무를 기초로 하류 분야로 확장하는 것에 열중하고 있다. 또한 모든 고위 경영진이 일상 업무에서 새로운 M&A 기회를 탐구하고 정기적으로 투자 회의를 열도록 권장합니다.
얼마 지나지 않아 찰리는 직업 생애 첫 번째 중대한 도전, 즉 노조에 직면했다.
프레드는 당시 미국에서 유일하게 캐나다에서 값싼 석유를 수입할 수 있는 정유 공장 중 하나인 파인벤더 정유 공장의 일부를 소유하고 있었기 때문에 막대한 이윤을 누렸다. 찰리가 인수한 후 코흐 공업주식을 증액함으로써 1969 년 말 펨버튼의 유일한 소유자가 되었다.
하지만 찰리는 처음에는 펨버턴에서 발언권이 없었다. 1960 년대 말 미국 노조는 매우 강했다. 많은 노조 지도자들이 수입이 매우 높고 부패 스캔들까지 나타난다는 것은 이미 노조 설립의 원래 의도에서 벗어났다. 펑벤에 따르면 이 공장 근로자의 작업 방식과 임금 기준은 모두 노조가 제정한 것이다.
많은 기업주들이 노조에 복종하기로 선택했지만, 찰리는 끝까지 항쟁하기로 결정했다. 노조 관계 경험이 풍부한 버나드 폴슨이 책임자로 임명되었다.
폴슨이 197 1 에서 정유소에 도착했을 때, 그는 찰리가 왜 이렇게 서둘러 노조를 약화시켰는지 이해했다.
펑본 직원이 지지하는 노조는 OCAW 이고 책임자는 조셉 해머슈미트이다. 직원들은 출근시간에 잠을 자고, 상급자의 요구에 무관심하고, 업무 범위와 시간이 매우 융통성이 없어, 작은 고장이라도 높은 인력과 시효가 필요하다. 많은 직원들은 스스로 업무 규칙이 믿을 수 없을 정도로 느슨하다고 생각한다.
폴슨은 이 주가 공장을 무너뜨릴 것이라고 생각했다. 1972 년 4 월, 그는 첫 걸음을 내디뎠다: 요셉이 부활절에 야근을 하게 하라. 조셉이 거절하자 폴슨은 즉시 그를 해고했다. 같은 해 말 코흐와 OCAW 는 노동계약을 재협상하고 후한 복지를 많이 삭제하며 노조에 협상의 여지를 남기지 않았다.
10 월 9 일,1973,65438+,노조가 파업을 시작했다. 그들은 정유 공장 밖에' 경계선' 을 설치하여 트럭의 출입을 막고 못으로 만든 뾰족한 가시로 도로를 덮었다. 파업 몇 달 전, 트럭 타이어 하나만 교체하면 코흐는 10 만 달러를 썼다.
폴슨도 장기 전투 준비를 마쳤다. 그는 사무실에 캔버스 침대 한 장을 놓고 그곳에서 거의 1 년 동안 잠을 자서 정유소를 거의 떠나지 않았다. 공장에는 노조에 가입하지 않은 노동자만 있다. 인력 부족 문제를 해결하기 위해 폴슨은 헬리콥터를 호출했고, 다른 주의 공장에서 펨버턴에 파견되어 도움을 주었다.
파업 기간이 길어지면서 노조 근로자들은 점점 불안해지고 있다. 폴슨은 그들이 폭력을 사용하는 약점을 잡고 소송을 제기했다. 법원은 노조 노동자들에게 금지령을 내렸다. 이로 인해 파업으로 장기간 수입이 없는 근로자들이 더욱 분노하고 더욱 급진적인 행동을 취했다.
1973 년 3 월 5 일 파업자들은 빈 차를 몰고 정유 공장에 갔다. 다행히 기차는 공장 설비를 들이받기 전에 탈선했다. 그렇지 않으면 공장 당직자가 모두 죽어야 한다. 4 월 17 일, 파업자들이 거대한 변압기를 쏘았다. 찰리와 폴슨은 이런 미친 행동을 보았지만, 그들은 결코 굴복하지 않을 생각을 굳게 했다.
파업이 진전되지 않은 것을 보고 OCAW 는 새 책임자인 존 쿠자와로 바뀌었고, 정부노동부도 개입했지만 상황은 여전하다. 폴슨은 OCAW 가 양측이 아직 합의에 이르지 못하면 코흐는 앞으로 노조에 소속된 직원을 고용하지 않을 것이라고 위협했다.
9 월 23 일 떠날 수밖에 없는 OCAW 는 코흐사의 새 계약을 받아들여 거의 9 개월 동안 계속된 파업을 끝냈다. 찰리는 다시 발언권을 얻었다.
칸마의 공로를 세운 폴슨은 부사장으로 발탁되어 코흐의 모든 정유 업무를 담당했다. 그는 정유의 데이터베이스를 구축하고 데이터 분석을 위해 매우 선진적인 IBM 컴퓨터 몇 대를 도입했다. 정유의 질을 높이기 위해 코흐는 관련 장비를 구입하는 데 막대한 자금을 투입하고 가격을 낮춰 경쟁자를 압박하려고 시도했다.
다방면의 노력으로 펑본은 10 년도 채 안 되어 코흐의 슈퍼돈나무가 되어 찰리의 향후 다른 분야 확장에 자금을 제공하고 코흐가 크고 강건한 과정에서 중요한 역할을 했다.
이 과정에서 코흐는 점차 자신의 스타일을 형성했다. 회사는 상장하지 않고, 대외예산을 할 필요가 없고, 이윤 등 실제 데이터로 단계 목표로 바꿀 수 있다. 그 회사의 주식은 코흐 형제와 몇 명의 가까운 친척이 통제한다. 다른 회사와 달리 찰리는 주주에게 배당금을 지급하지 않고 모든 이윤을 회사 확장에 투자한다. 직원들은 보너스를 받지만, 영원히 주식을 얻을 수 없다.
회사 규모가 커지고 신입사원이 몰리면서 직원들의 사상 관리가 찰리에 의해 의제에 올랐다. 찰리는 학자들을 코흐의 특징에 따라 회사 임원을 위한 과정을 편성하여' 시장화 관리' 라고 명명하도록 초청했다. 찰리는 모든 직원들이 코흐의 운영과 문화를 이해할 수 있도록 교과 내용을 층층이 배포하도록 고위층에게 요구했다.
인수를 통해 코흐의 운송관은 0969 년 65438+6000 마일에서 1976 년 14000 마일로 바뀌었고, 코흐는 80 년대 미국 최대 원유 구매자가 되었다. 하지만 그들의 채굴 과정에는 기본 규칙이 있었는데, 이는 코흐가 90 년대에 소송에 휘말린 이유이기도 하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 채굴, 채굴, 채굴, 채굴, 채굴)
코리올리 산유량 측정 기준이 많아 기록된 산유량이 실제 산유량보다 약간 낮아질 수 있다. 축적이 적으면 과씨가 훔친 석유의 총량은 상당히 높은 숫자이다. 광산 테스트를 담당하는 직원의 월별 평가 결과도 채굴량과 밀접한 관련이 있어 알면서도 고의로 회색 조작을 해야 했다.
1989 년 5 월 상원 인디언 사무특별위원회는 이 문제에 대한 청문회를 열어 조사원 켄 발렌과 미국 FBI 요원 제임스 엘로이가 수집한 코흐 석유 절도 사건의 증거를 보여 주었다. 청문회가 끝난 후 오하이오 주 연방 검찰청에 증거가 제출되어 찰리에 대한 형사조사를 벌였다.
당시 찰리의 사형인 빌 코흐가 그와 갈등을 겪었기 때문에 코흐는 빌에 대비하기 위해 일찍이 1988 에서 회사 내 석유 측정과 관련된 모든 서류를 봉인하거나 파기하라고 명령했다. 따라서 석유 절도 사건을 담당하는 낸시 존스 검사가 그 회사가 1990 에서 범죄를 저질렀다고 확신하면 코흐사에서 어떤 증거도 찾기가 어렵다.
가능한 한 빨리 소송에서 벗어나기 위해 코흐는 정치 투입도 강화했다. 밥 도르 등 상원의원에게 기부를 하는 것 외에도 현지 판사 수십 명을 스키, 해변 휴가, 세미나 등 행사에 초청해 관계를 끌어들이기도 했다 (코흐 정치망은 20 16 에 설립돼 LAW&:the Institution of Economics Center 라고 함)
사건은 1992 에서 기각되었지만, 코흐는 여전히 많은 증거를 수집하여 코흐에 치명적인 타격을 입혔기 때문에 대가를 치렀다. 코흐는 결국 그들이 1 년에 약 654.38+00 만 달러를 벌어 25,000 부의 서류를 위조했다는 것을 인정해야 했다. 2000 년에 이 석유 절도 사건은 코흐가 2500 만 달러의 화해금을 지불한 것으로 끝났다 (그중 740 만 달러가 빌에게 지불됨).
코흐와 같은 석유 상인들, 환경오염도 불가피하다. 청결공기법의 요구를 충족시키기 위해 코흐는 1992 에서 2 억 2 천만 달러 프로젝트를 시작하여 청정 연료를 생산하는 설비를 설치했다.
정유 공장의 폐수는 오수 처리장을 거쳐 처리되어 정화 탱크로 운반된다. 그것이 운반하는 진흙과 모래가 상자 밑으로 가라앉은 후, 물은 파이프를 통해 미시시피 강으로 직접 유입될 것이다. 따라서 정화지 수의 데이터 규정 준수를 보장하는 것이 관건이다.
그러나 붕붕 () 이 정유 공장의 생산능력이 계속 높아지면서 이런 환경 보호 설비도 압력에 직면해 있다. 1996 폐수 중 암모니아 배출을 줄이기 위한 산성 물기탑이 고장이 나서 직원들이 제때에 발견하지 못해 대량의 미준수 하수가 수로로 배출되었다.
고장이 들자 브라이언 루스 (Brian Roos) 와 루스 에스티스 (Ruth Estes) 와 같은 경영진은 무모한' 시정' 조치를 취했다. 문제를 감추기 위해 먼저 하수를 공장의 여러 대형 집수조에 모았는데, 연못이 거의 꽉 찼을 때
매년 6 월 5438+065438+ 10 월에 코흐는 주정부에 정기적인 오염 샘플링 보고서를 제출해야 합니다. 이번 검사에 대처하기 위해, 그들은 또 다시 재주를 발휘하여 하룻밤 사이에 600 만 갤런의 오염수를 배출했다. 1997 처음 3 개월 동안 코흐는 여전히 오물을 규제하지 않았다.
헤더 파라거 (Heather Faragher) 라는 직원이 엄청난 압력을 받고 주 환경보호국에 신고했기 때문에 사건이 결국 터졌다. 여러 차례 조사를 거쳐 1998 년, 펨버턴이 있는 미네소타 주 오염통제국은 코흐에 690 만 달러의 기록표를 냈다. 1999 년 코흐는 연방법원에서 유죄를 인정하고 총 65438 달러+015 만 달러의 벌금을 냈다.
그러나, 펑팽의 수입에 비해 이러한 벌금은 보잘것없다. 또한 오염 은폐 사건에 처음 참여한 루스는 20 10 년 코흐 석유부 전략기획관리자로 승진했다. 이 사건은 결코 고례가 아니다. 비슷한 사건이 텍사스 주 코퍼스 크리스티의 정유 공장에서도 발생했다. 이 소송들은 코흐사의 확장 속도를 조금도 늦추지 않았다.
무고한 주민은 코흐사의 방방 관리를 위해 생명의 대가를 치렀다. 1996 년 여름 텍사스 코리올리의 한 파이프가 노화로 파열되어 부탄가스가 계속 유출되었다. 모르는 소년 두 명이 차를 몰고 근처에서 폭발을 일으켜 결국 산 채로 화형당했다. 이 사건은 코흐사가 3500 만 달러의 벌금과 불명확한 액수의 화해금으로 해결했다.
1995 년 동안 코흐 공업의 연간 매출은 약 240 억 달러로 찰리가 처음 회사를 인수했을 때의 135 배 이상이었다. 이 성적은 찰리의 경영 이념을 긍정하고 인수 규모와 범위를 늘릴 수 있는 자신감을 주었다.
1990 년대 말 코흐는 새로운 회사를 인수하는 전임 부서인 corporate development group 을 조용히 설립했다. 높은 기대를 받았지만 부서가 설립된 지 얼마 되지 않아 크게 곤두박질쳤다.
찰리는 매우 중요한 부하 딘 왓슨이 있다. 1998 년 왓슨의 견지에서 줄곧 돈을 빌리려 하지 않았던 코흐 회사는 5 억 5 천만 달러의 희귀한 융자와 1 억 달러의 자생자금으로 당시 미국 최대 동물사료 생산회사인 프리나밀스를 인수했다.
수매가 끝난 지 얼마 되지 않아 미국 돼지시가 붕괴되어 가격이 폭락했다. 600 만 마리의 돼지를 소유한 푸리나 밀스는 큰 영향을 받았고 코흐는 최소 8000 만 달러의 손실을 예상하고 있다. 찰리는 망설이지 않고 왓슨을 해고했고, 거액의 빚을 지고 있는 프리나 밀스를 구하기 위해 자신의 자금을 사용하지도 않았다. 1998 년 6 월 회사가 파산했다.
65438+ 억 달러를 투자한 자체 자금으로 코흐는 큰 손실을 입었다. 다행히도, Purina Mills 는 자금 조달에 상환 청구가 가능하지 않은 부채를 사용했기 때문에 채권자들은 모회사 코흐에 대해 상환 청구가 가능하지 않았다. 하지만 채권자와의 소송 패소 가능성을 막기 위해 코흐는 또 6000 만 달러를 내고 빚을 갚았다.
인수의 참패는 코흐에게 중요한 교훈을 주었다. 그 이후로 코흐는 이전보다 더 복잡하고 불투명한 기업 구조를 만들었다. 이 회사는 또한 회사 역사상 처음으로 감원, 직원 약 500 명, 계약자 300 명을 감원했다. 과거를 돌이켜 보면, 찰리는 90 년대 말이 그의 일생에서 가장 어려운 시기라고 말했다.
찰리는 회사에 큰 변화를 가져왔다. 그가 지도부를 바꾸자 많은 노병들이 해직되었다. 대신 졸업 직후 코흐에 입사해 찰리의 가치관에 깊은 영향을 받은 코흐인 (예: 코흐 석유회사의 신임 사장 데이비드 로버트슨, 신임 최고재무책임자 샘 솔리만, 신임 최고운영책임자 조 머러) 이 그 뒤를 이었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 이윤을 낼 수 없는 자회사는 하나씩 팔렸다.
코흐는 또한 새로운 회사 구조를 채택했다. 코흐 공업은 이미 명목상의 투자회사가 되었으며, 모든 업무부문은 법적으로 완전히 독립적이며, 자신의 인적자원, 정보기술 등 내부 시스템을 갖추고 있다. 이는 코씨 공업의 법적 위험 (특히 채무 위험) 을 낮출 뿐만 아니라 전통적인 대기업의 중복감을 크게 피한다.
그러나 코흐는 인수 전략을 포기하지 않았다. 이 회사는 인수 가능한 목표를 찾고 코흐의 모든 자회사로부터 최신 업계 정보를 얻기 위해 새로운 팀' 기업개발위원회' 를 설립했다. 매우 높은 가치의 정보 흐름은 팀이 미래 추세를 예측하고 인수 방향을 미리 찾을 수 있도록 합니다.
2003 년에 코흐는 인수 붐을 회복했다. 회사의 현금이 넉넉하고 주주가 두 명밖에 없기 때문에 찰리와 그의 동생 데이비드는 경쟁에서 큰 우위를 점하고 월스트리트에서 가장 큰 회사를 마주할 때도 주눅이 들지 않았다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 돈명언) 2006 년까지 코흐는 일련의 인수를 마치고 회사를 근본적으로 바꾸었다. 200 1 년 코흐의 연간 매출액은 407 억 달러로 2006 년까지 900 억 달러에 달했다.
코혁이 화학비료 생산업체인 농토공업회사를 인수한 것이 그 예이다. 당시 캐나다 화학비료 회사인 Agrium 도 농토공업을 인수하려고 했다. 하지만 Agrium 은 상장회사다. 코흐보다 훨씬 더 많은 요인을 걱정해야 하기 때문에 경쟁에서 패했다. 코흐는 결국 2 억 9000 만 달러로 인수를 마치고 농토산업을 코흐비료로 이름을 바꿨다. 향후 10 년 동안 코흐는 5 억 달러 업그레이드 기술을 투자하고 글로벌 유통망을 구축하며 코흐비료가 코흐의 가장 수익성이 높은 부문 중 하나가 되었습니다.
코흐의 또 다른 유명한 인수 사례는 영위다와 조지아 태평양이다. 2003 년 6 월 코흐는 듀폰사의 합성섬유공장 Invista 를 44 억 달러로 인수하여 코흐의 직원 수를 6543.8+0.5 만명에서 3 만 3 천명으로 늘렸다.
Joe-Tai 는 세계 최대 목재 및 종이 제품 회사 중 하나로 미국에 약 55,000 명의 직원을 보유하고 있으며 2003 년 매출은 203 억 달러였다. 하지만 여러 해 동안 조직되지 않은 인수로 인해 그 회사는 부채가 쌓여 비틀거리며 심각한 재정적 문제에 직면했다.
코흐는 먼저 교포태의 펄프 공장 두 곳을 665,438+0 만 달러로 인수하여 새로 설립된 코흐섬유소 유한책임회사에 합병했다. 인수 1 년 후 찰리는 자신의 경영 상황에 대해 매우 만족했고, 즉시 조태의 완전 민영화 계획을 추진하기 시작했다. 이 회사가 수십억 달러의 빚을 지고 있기 때문에 코흐는 코헬린산사의 이름으로 자금을 모아 결국 2 1 억 달러의 가격으로 인수를 마쳤다. 이 거래로 코흐 회사는 미국에서 가장 큰 사기업이 되었다.
인수 후 크게 늘어난 신입사원에 대해서는 고지화 과정을 신속히 진행해야 한다. 직원들은 고지기업 문화에 대한 교육을 받아야 하고, 일상적인 업무 기준은 고지노동관리제도 (LMS) 기준에 부합해야 한다. LMS 는 직원의 모든 행동을 정량화하고, 데이터를 축적하며, 각 직원의 생산성을 측정할 수 있습니다.
2008 년 금융위기로 많은 기업들이 타격을 입었고 코흐도 살아남지 못해 총 2,000 명이 감원됐다. 그리고 오바마가 대통령으로 당선된 것은 찰리의 큰 고민이 되었다. 하지만 오바마가 정권을 잡은 후 몇 년 동안 찰리의 순자산은 두 배로 증가하여 그 어느 때보다도 빠르게 성장했다.
한편으로는 오염가스 배출을 통제하는 총량통제와 거래법의 조기 사망으로 인한 것이고, 다른 한편으로는 수력파쇄라고 불리는 시추 기술 때문이다. 후자의 광범위한 응용을 준비하기 위해 코씨는 20 10 부터 일련의 이상하고 불합리한 배치를 조용히 진행했다.
20 10 년 3 월 코리올리는 산유능력이 침체된 텍사스 남부에서 파이프 수송 능력을 25% 늘렸다. 같은 해 2 월 코리올리사는 텍사스에 송유관을 신설했다. 닛산 원유 12 만 배럴. 20 1 1 년 2 월, 코흐는 텍사스 주 코퍼스 크리스티에 석유 수출을 위한 부두를 매입했고, 같은 해 4 월 코흐는 석유 수출관을 신설했다. 또한 코흐는 원유 수송을 위한 고속도로를 건설했는데, 이 도로는 석유 생산량이 오랫동안 개선되지 않았던 텍사스 이글담 셰일에서 시작되었다.
신기술이 코흐에게 가져온 생산량 증가는 상당히 눈에 띈다. 20 10 년 7 월, 이글담 셰일구 닛산 오일 8 만 2 천 배럴. 20 14 년, 이 수치는 654.38+0.68 만 배럴로 바뀌어 당시 미국 총생산량의 약 5 분의 1 을 차지했다.
그러나 코흐의 석유 사업은 점점 더 큰 위협, 즉 새로운 에너지 기술의 보급과 응용에 직면하고 있다. 코리올리 가문을 대표하는 전통업계 거물들은 이를 위해 많은 동작을 했다.
2005 년부터 2008 년까지 코흐만이 기후변화에 대항하는 수십 개 단체에 2500 만 달러를 기부했다. 학자 브루어는 이것에 대해 조사를 한 적이 있다. 2003 년부터 20 10 년까지 100 개 이상의 비영리 단체가' 기후변화 위협에 대한 대중의 인식을 조작하고 오도하는 것' 으로 5 억 달러 이상의 자금을 확보했다.
정치적 수단 외에도 코흐는 인수를 통해 새로운 분야에 진입했다. 20 13 년에서 20 14 년 동안 코흐는 칩, 강철, 유리 등을 인수하는 데 수십억 달러를 투자했습니다.
코흐 제국의 규모가 커짐에 따라 노조와의 충돌이 다시 발생했지만, 코흐는 1970 년대보다 훨씬 강했습니다. 오하이오 주 포틀랜드 Joe-Tai 의 노조 IBU 는 그렇습니다. 노조 임원 중 한 명인 스티브 해먼드 (Steve Hammond) 의 75% 가 직원 불만 처리에 시간을 보냈다. 코리올리 LMS 시스템 관리 하에 근로자들은 야근을 강요당하고 경미한 위반으로 처벌을 받는 경우가 많다.
호야의 근무 환경은 위험으로 가득 차 있다. 20 10 년, 이 공장에서만 579 건의 특대 산업재해가 발생했다. 코흐는 안전 조치 개선에 투자했지만 상황은 크게 개선되지 않았다. 20 1 1 년, 여전히 545 명이 심각한 산업재해를 겪었다. 주문량도 산업재해 수에 비례하여 증가했다. 20 12 년, 이 수치는 584 명으로 증가했고, 20 14 년은 644 명의 사상 최고치를 기록했고, 나머지 6 명은 직장에서 사망했다.
20 15 년, IBU 가 코흐와 새로운 계약을 협상할 때이다. 20 10 쌍방의 계약 협상은 즐겁지 않다. 18 월의 줄다리기는 노조에 큰 타격을 주었다. 그들은 전철을 밟기를 원하지 않고, 오히려 노조는 일찌감치 소외되어 손에 칩이 없다.
85 세인 찰리는 마지막 순간까지 일할 것이라고 거듭 말했지만, 후계자에 대한 그의 배양은 이미 시작되었다. 그는 1975 와 1977 에 각각 딸 엘리자베스 코흐와 아들 체이스 코흐가 있다. 엘리자베스는 사업에 전혀 관심이 없고 가족기업에서 멀리 떨어져 있다. 찰리에게 큰 기대를 걸었던 채스는 코흐에 대해 줄곧 엉뚱한 태도를 보였다.
찰리는 아버지 프레드의 육아 방식을 복제하고 또 다른 자신을 만들려고 했지만 채스는 두 번째 찰리가 아니었다. 그는 찰리의 요구 사항 대부분을 따랐지만, 예를 들어 체육 대회에 참가하거나 농장에 가서 실습을 하는 것도 좋지만, 찰리의 야망은 없었다.
1993 년, 겨우 16 세의 채사가 운전 중 뜻밖에 행인을 치어 결국 100 시간 지역 사회 봉사, 18 개월 집행 유예,/ 성격이 듬직한 채스는 이후 줄곧 낮은 기조를 유지해 왔다. 거의 모든 코흐 직원들은 조용하고, 당돌하지 않고, 선의의 논평을 했다.
2003 년 설득된 채스는 공식적으로 코흐에 가입하여 고위직 이전을 시작했다. 2006 년, 그는 이런 상태에 대해 불안해하기 시작했고, 자신이 모든 업무에 대해 아는 것이 거의 없다고 느끼기 시작했다. 그래서 그는 코흐 화학비료 회사의 지역 판매원을 만들어 미국 중북부에서 화학비료를 판매했다. 그는 화학비료 업무를 상세히 이해했을 뿐만 아니라 성적이 우수하다.
채스는 뒤이어 발탁되어 20 13 에서 코혁비료 사장이 되었다. 하지만 시간이 지남에 따라 이 고압적이고 복잡하고 바쁜 일이 그에게 주는 즐거움이 점점 줄어들고 있다. 20 15 년 퇴임 총재, 자신이 좋아하는 투자로 전향하는 것은 그가 공식적으로 코씨 상업제국의 구체적 관리를 탈퇴했다는 것을 상징한다.
채스는 배후에서 물러나 가장 존경받는 임원 몇 명 간의 경쟁을 격화시켰다. 코흐 회사는 현재 코흐 기업과 코흐 자원의 두 가지 주요 부문을 가지고 있다. 전자는 Joe-Tai, Molex, Invista 등을 포함한다. , 짐 한남 (Jim Hannan) 이 책임지고 있습니다. 김한남 (Jim Hannan) 은 다양한 에너지, 비료, 무역 등의 업무를 담당하고, CEO 는 라주크 (Razzouk) 입니다. 게다가, 코흐 공업회사 사장인 데이비드 로버트슨도 찰리 직위의 인기 후임자이다.
확실한 것은 마지막에 누가 계승하든, 세 사람은 모두 코리아 제국의 문지기일 뿐이라는 것이다.