관리수준이란 직권체인에 설치된 일련의 관리직이다. 조직의 규모가 상당히 제한된 경우 관리자는 각 운영자의 활동을 직접 관리할 수 있으며, 이때 조직에는 단 하나의 관리 수준만 있습니다. 규모 확대로 관리 업무량이 한 사람이 감당할 수 있는 범위를 넘어선 경우, 조직의 정상적인 운영을 보장하기 위해 관리자는 다른 사람에게 일부 관리 업무를 분담하도록 위임해야 한다. 이로 인해 관리 수준이 두 단계로 높아졌다. 조직의 규모가 더욱 확대됨에 따라 수탁자는 다른 사람에게 자신의 업무를 분담하도록 위임해야 하며, 이에 따라 조직의 계층 또는 계층 관리 구조가 형성된다.

어떤 의미에서, 관리 수준은 필연적인 산물이며, 그 존재 자체는 어느 정도 부작용이 있다. 첫째, 레벨이 많을수록 비용이 많이 든다는 뜻입니다. 레벨이 증가함에 따라 더 많은 관리 인력이 필요하고, 특정 시설 설비의 지원이 필요하며, 관리 인원이 증가하면 조정 통제의 작업량이 증가한다는 것은 모두 비용이 계속 증가한다는 것을 의미한다. 둘째, 관리 수준이 높아짐에 따라 소통의 난이도와 복잡성도 높아진다. 하나의 명령이 위에서 아래로 전달되면 필연적으로 곡해, 누락, 왜곡이 발생할 것이다. 상향식 정보 흐름도 어렵고 왜곡, 속도 저하 등의 문제도 있다. 또한 많은 부서와 계층이 계획과 통제 활동을 더욱 복잡하게 만듭니다. 최상층에서 뚜렷하게 보이는 계획은 층층이 분해되어 모호하고 조화롭지 않게 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 수준과 관리자가 늘어남에 따라 활동을 통제하는 것이 더 어렵지만 더욱 중요하다.

분명히, 조직의 규모가 고정되어 있을 때, 관리 수준과 관리 범위 사이에는 반비례관계가 있다. 관리 범위가 클수록 관리 수준이 낮아집니다. 반대로 관리 범위가 작을수록 관리 수준이 많아집니다. 이 두 가지 상황은 평면 구조라고 하는 두 가지 유형의 조직 구조에 해당하며, 후자는 우뚝 솟은 구조라고 합니다. 일반적으로 전통적인 기업 구조는 높이 솟아 있는 경향이 있고, 통제와 효율성에 초점을 맞추고, 상대적으로 경직되어 있다. 편평한 구조는 더 유연하고, 환경에 적응하기 쉽고, 조직원들의 참여도가 높은 것으로 여겨진다. 최근 몇 년 동안, 기업의 조직 구조는 우뚝 솟은 것에서 편평한 것으로 발전하였다.

2. 관리 수준의 출현

생산성이 매우 낮고 사회분업이 매우 간단할 때, 기본적인 생산노동은 한 사람이고, 계획, 조직, 실시, 집행, 향유 성과는 모두 한 사람일 수 있다. 관리자란 노동자 본인이다. 생산력의 진일보한 발전에 따라, 사람의 활동도 복잡해졌다.

노동 방식은 개체에서 집단으로 점차 발전하는데, 한 일은 종종 여러 사람이 함께 해야 하고, 분업과 협력이 있어 인간관계의 문제를 초래하고, 관리자와 피지배인이 나타난다.

처음에는 관리자와 관리자의 관계가 비교적 간단했고, 관리자에 의해 인도된 사람은 여전히 효과적으로 목표를 달성할 수 있었다. 그러나 생산력이 발달하면서 과학기술의 진보, 경제 성장, 조직의 규칙이 커지고 관리자와의 관계가 복잡해졌다. 이러한 복잡한 부서를 처리하기 위해서는 관리자들이 많은 시간과 정력을 소모해야 하지만, 한 임원에게는 그들의 능력, 정력, 시간이 제한되어 있다. 예를 들어, 현대 심리학 연구의 양적 증거는 대부분의 사람들에게 두 가지 이상의 문제를 동시에 생각할 때 사고의 효율성이 크게 떨어질 수 있다는 것을 증명한다. 따라서 관리자는 부하 직원을 효과적으로 이끌려면 자신이 직접 효율적으로 관리할 수 있는 부하 직원 수, 즉 관폭의 문제를 고려해야 합니다.

3. 조직 차원의 분업과 상호 관계

조직의 수직 구조에서 조직 수준 구분을 통해 조직 목표도 래더와 비슷한 방식으로 나뉩니다. 따라서 객관적으로 각 관리 수준마다 명확한 분업이 있어야 한다.

한 조직의 관리 계층 수는 조직의 규모, 활동 지점 및 관리 폭에 따라 결정되어야 합니다. 위에서 설명한 바와 같이, 일반적으로 대부분의 조직의 관리 수준은 상위, 중간 및 하위 계층의 세 가지 수준으로 나뉩니다.

(1) 상위 계층의 주요 임무는 조직의 전반적인 이익에서 시작하여 전체 조직을 통일적으로 지휘하고 종합적으로 관리하며 조직의 목표와 목표 달성을 위한 주요 정책을 수립하는 것입니다.

(2) 중간층의 주요 임무는 하위 목표 설정, 구현 계획, 절차 및 절차 개발 및 선택, 각 부서에서 자원 할당, 하위 활동 조정, 조직 활동 평가, 목표 이탈 시정 조치 등을 담당하는 것이다.

(3) 기층 단위의 주요 임무는 기층 직원의 업무를 조정하고 규정된 계획과 절차에 따라 각종 계획과 임무를 완수하는 것이다. 슬로언 관리학원은' 앤서니 구조' 라고 불리는 관리 수준을 제시했다. 이 구조는 운영 관리를 전략 계획 계층, 전술 계획 계층, 운영 관리의 세 가지 계층으로 나눕니다. 이것은 위에서 말한 상, 중, 기층의 구분에 해당한다. 이 세 가지 레벨은 표 1 에 나와 있습니다.

관리: 의사 결정, 관리, 실행, 운영.

표 1 에서 볼 수 있듯이' 앤서니 구조' 의 전략 기획층은 조직의 지방성과 방향성, 그리고 대정 방침과 관련된 문제 (예: 프로젝트가 말을 해야 하는지, 언제 말을 해야 하는지) 를 고려하고 있다. 이것들은 조직에서 가장 기본적인 의사 결정 문제입니다. 의사결정 실수가 있다면 효율성이 높을수록 손실이 커진다. 전술 기획층은 주로 정해진 방침 하에 어떻게 안배를 조직할 것인지, 즉 어떻게 말을 할 것인지를 고려한다. 경영관리는 어떻게 일을 잘 할 것인가에 관심이 있다. 즉, 계획을 집행하고 생산을 조직하는 것이 그들의 주요 임무이다.

어떤 조직이든 그 관리 수준을 어떻게 나누든 계층 간의 관계는 항상 일치한다. 즉, 관리 수준은 위에서 아래로 지휘와 감독을 실시할 수 있는 권한이다. 하급 교장이 문제를 처리할 수 있는 권한은 상급 주관이 규정하고 있다. 그는 반드시 상급자의 결정에 응하여 상급자에게 보고해야 한다. 한 조직의 고위 경영진은 일반적으로 더 높은 수준의 대표에게 책임을 진다. 서방 국가에서는 조직의 형식에 관계없이 최고 경영진은 소유자나 주주 (대표) 회의 또는 이사회에만 보고합니다. 우리나라에서, 특히 완전한 소유권을 가진 조직에서 최고 책임자는 이중 신분을 가지고 있으며, 국가와 직원을 대표한다. 그러므로, 그는 반드시 본 조직의 상급 관리기관과 직공 대표대회에 보고해야 한다. 사회주의 시장경제체제의 수립과 개선, 그리고 국유기업이 현대기업제도로의 전환에 따라 이런 상황은 크게 바뀔 것이다.

4. 관리 수준 설계의 기타 제약

1. 엔터프라이즈 기능의 수직 구조. 수직적 기능 구조는 기능 분석을 통해 설계되었으며 비즈니스 영역, 제품 구조, 규모, 생산 기술 특성 등 엔터프라이즈 기능 구조에 영향을 미치는 다양한 요소를 고려합니다. 따라서, 그것은 기업의 외부 환경과 내부 조건의 객관적인 요구 사항을 반영하는 다양한 수준의 직능 수직 분업을 규정하고 있다.

관리 설계는 조직의 효율성을 향상시키는 데 도움이되어야합니다. 현대의 대규모 생산과 시장경제는 기업이 효율성이 있어야 한다. 즉, 사람들이 가장 낮은 비용으로 조직 목표를 달성할 수 있도록 해야 시장 경쟁에서 생존하고 발전할 수 있다. 이 객관적인 요구는 조직 구조의 모든 측면에 영향을 미친다. 관리 수준이 너무 적어 주관 지도자의 부하직원이 너무 많으면 조직의 효율성이 떨어질 수밖에 없다.

5. 관리 수준 설계 방법

관리 계층 설계는 일반적으로 다음 네 단계로 나눌 수 있습니다.

1. 기업의 수직 기능 분업에 따라 기본 관리 수준을 결정합니다.

2. 유효 관리 범위를 기준으로 특정 관리 수준을 계산합니다.

3. 조직의 효율성을 높이는 요구 사항에 따라 구체적인 관리 수준을 결정합니다.

4. 조직의 여러 부분의 특성에 따라 관리 수준을 부분적으로 조정합니다.

1. 관리 수준

기존 관리의 계층은 고위 경영진, 중간 관리자, 일선 관리자로 나뉘며, 기업의 책임은 그림 2 에 나와 있습니다.

관리 수준 및 기술 요구 사항 정의-Sharon-fusha 블로그

그림 2 관리 계층 다이어그램

각급 임원들은 각자의 직무를 맡고 본업을 잘 해야 하며, 상급이나 하급 일을 하지 말아야 한다. 그렇지 않으면 관상결탁현상이 나타날 것이다. 실제 업무에서는 사장이 종종 사장의 일을 하고, 사장이 주관의 일을 하고, 임원이 직원의 일을 하고, 직원들이 삼삼오오 모여 회사의 전략 계획을 논의하는 경향이 있다. 이것이 바로 사장의 일이다.

첩첩은 매우 이상한 현상이다. 최종 결과는 직원들이 너무 한가하고, 주관이 너무 바쁘고, 사장이 더 바쁘다는 것이다. 왜요

2. "문제 원숭이" 관리

BD 15056_ 문제원숭이의 의미

문제원숭이' 는 직근 현상으로 인한 흔한 문제이며, 직원들이 직장에서 자주 주관에게 문제를 해결해 달라고 요구하지만, 주관은 그들이 제기한 문제를 구분하지 않고 대신 해결해' 직원들이 관리자에게 임무를 배정하는 악순환과 괴권을 형성하여 주관에게 부담을 주고, 직원들은 오히려 너무 많은 여가를 얻는다.

BD 15056_ 감정문제 원숭이가 속한 사람.

문제 원숭이' 가 누구인지를 판단할 때, 권한 등급 구분이 관련된다. 위험, 책임 및 부하 직원의 역량을 평가 기준으로 사용할 수 있습니다.

첫째, 위험과 책임이 크고 부하 직원의 능력이 부족할 때는 이를 교육과 부하 양성의 좋은 기회로 삼아 단련과 학습의 기회를 주어야 한다.

둘째, 위험과 책임이 적고 부하 역량이 충분하거나 부하 역량이 부족하더라도 잠재력을 발휘하여 완성할 수 있을 때 주관은' 문제 원숭이' 를 부하 직원에게 돌려주고 적절한 과정통제와 진도 감독을 실시해 문제 해결에 직접 참여하지 않도록 해야 한다.

BD 15056_ "문제 원숭이" 를 처리하는 방법

첫째, 위험과 책임이 크고 부하 직원의 능력이 부족할 때, 주관자는 부하 직원과 함께 생각하고, 계획을 세우고, 관련 일정을 세우고, 부하 직원을 이끌고 한 걸음 한 걸음 계획을 완성할 수 있다. 부하 직원이 완성할 수 있는 부분에 대해서는 주관이 스스로 하도록 해야 한다. 부하 직원이 독립적으로 완성할 수 없는 부분에 대해 주관은 다시 한 번 논증하고, 완료 후 부하 직원에게 업무 총결산을 하도록 할 수 있다. 다음번에 비슷한 문제가 생기면 부하 직원들은 일반적으로 독립적으로 완성할 수 있다.

둘째, 위험과 책임이 적고 부하 역량이 충분하거나 부하 역량이 부족해도 잠재력을 발휘할 수 있을 때 주관과 부하 직원의 소통은' 달콤한 시작' 이 있어야 한다. 즉, 먼저 부하 직원에게 적절한 인정과 긍정을 주고 독립적으로 완성하도록 독려해야 한다. 산하가 주관에게 명확한 지시를 더 요구할 때, 명확한 작업 지시가 내려진다.

BD 15056_ "문제 원숭이" 관리 고려 사항

첫째, 모두가 자신의 "원숭이" 를 잘 돌봐야합니다.

둘째, 모든 사람은 자신이 어떤' 원숭이' 를 돌봐야 하는지, 어떻게 잘 보살펴야 하는지, 좋은 기준이 무엇인지 알아야 한다.

셋째, 자신의' 원숭이' 를 다른 사람에게 넘겨주지 말고, 부하 직원을 위해' 원숭이' 를 돌보지 마라.

넷째, 무인' 원숭이' 나 주인이 두 명 이상인' 원숭이' 는 없어야 한다.

상황

너 스스로 처리해라

어느 날, 왕 주임이 사무실에 앉아 있는데, 부하 샤오리가 와서 "옆방에서 물이 새고 에어컨이 우리 작업장 창고에 떨어졌는데, 우리에게 많은 번거로움을 가져왔다. 이 일은 다른 부문과 관련이 있다. 가서 그들에게 인사해 주시겠습니까? 클릭합니다 왕 감독은 즉시 "좋아! 내가 보러 갈게! "

막 사무실에서 나왔을 때, 왕 주임은 마음속으로 생각했다. "아니! 왜 내가 다시 해야 합니까? 어쩐지 내가 이렇게 바빠! " 그래서 나는 즉시 샤오리를 불러서 말했다. "아까 이 일은 네가 처리할 수 있으니, 너 스스로 조정해라. 조정 결과를 알려주세요. 조정할 수 없으면 나를 찾아와, 가. 클릭합니다

15 분 후 샤오리가 와서 보고했다. "너 갈 필요 없어, 작은 일 하나, 우리가 이미 끝냈어."

3. 관리 기술

관리자가 습득해야 할 주요 기술은 전문 기술, 개괄 기술, 인간관계 기술이다.

BD 15056_ 전문 기술

전문 기술은 전문직에 필요한 업무 기술과 기타 능력을 가리킨다. 이런 기술은 비교적 실용적이고, 직위가 낮을수록 전문 기술에 대한 요구가 높아진다.

BD 15056_ 요약 기술

개괄능력은 이성적 사고, 분석, 판단, 의사결정 능력을 말한다. 이런 기술은 상대적으로 온화하고, 직위가 높을수록, 개괄 기술에 대한 요구가 높아진다.

BD 15056_ 인간관계 기술

인간관계 능력은 인적자원 관리 능력이다. 실제 업무에서 인적 자원 관리 능력은 종종 관리자에 의해 간과된다. 이것은 직위의 고하를 막론하고 반드시 습득해야 하는 기술이다. 물론 고위 임원과 일선 주관의 인간관계 능력의 내포는 다르다. 고위 경영진은 적절한 사람을 적절한 직위에 배치하고, 그들의 재능을 발휘하며, 그들의 인재 자본을 잘 이용한다. 일선 주관은 직원들의 적극성을 동원하여 그들이 즐겁게 일을 할 수 있도록 하는 것이다.

그림 3 과 같이 세 가지 유형의 기술에 대한 모든 수준의 관리자의 요구 사항은 다음과 같습니다.

관리 수준 및 기술 요구 사항 정의-Sharon-fusha 블로그