백분위 정도 수준 (큰 접시 앞 1/4 의 수준을 나타냄). 수학적으로 시장의 25% 이상이 시장의 상위 25% 이상을 달성할 수는 없지만, 많은 회사들이 임원 급여 상승을 실질적으로 자극하려고 노력하고 있습니다. 대부분의 경우, 이러한 임금 인상과 성과 향상은 일치하지 않는다. 일반적으로 기업이 시장보다 높은 임금을 주고 인재를 유치해야 한다는 충분한 이유가 없는 한, 임원 임금을 시장의 중간 수준 (시장의 중간 수준) 근처에 두는 것이 충분하다. 이런 임금 포지셔닝에서 일정 비율의 변동 임금을 결합하면 이런 모드에서 얻을 수 있는 실제 종합 급여는 임원 실적이 두드러진 상황에서도 여전히 시장 수준의 75% 에 이를 수 있다. 유동 급여가 진정으로 지렛대 역할을 할 수 있도록 보장하다. 현재, 각 대기업은 일반적으로 임원의 전체 임금에 적절한 비율의 변동 보상을 설정하여 성과와 보상 사이에 밀접한 연계를 가능하게 한다. 이상적인 변동 급여는 단기 및 장기 성과 목표 간의 적절한 균형을 반영하기 위해 단기 및 장기 부분으로 구성되어야 합니다. 장기 부분은 일반적으로 주식 인센티브의 형태로 상장 회사에 존재합니다 (일반적으로 이러한 주식의 소유권은 임원이 일정 기간 근무한 후에 얻을 수 있음). 그러나 목표 총 보상 중 높은 비율의 유동 급여를 설정하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 정말 위험해야 하고, 실적의 변화에 따라 많이 변해야 한다. 많은 회사들이 변동 임금에 크게 의존한다고 주장하지만, 매년 임원에게 지급되는 상여금은 거의 동일하며, 이는 상당히 평평한 인센티브 지급 곡선을 형성할 수밖에 없다. 따라서 저성과년도에는 상여금이 지급되지 않는 위험 메커니즘을 세워야 한다. 대부분의 금융 기관의 보상 프레임워크에서 임금과 상여금은 그해 이익에 따라 지급되지만 업무 위험의 노출은 뒤처져 장기적이다. 결국 이 모험가들은 거액의 상여금, 거액의 배당금, 거액의 봉급을 받았지만 위험은 계속 누적되어 결국 정부와 납세자에게 남겨졌다. 위험의 지연성으로 인해 위험에 큰 영향을 미치는 고위 경영진과 직원의 보수는 20% 의 고위 경영진 상여금 공제, 3 년 후 무위험 재발급과 같이 연기해야 한다. 법적 결정 절차. 우리나라 회사법에 따르면 기업 임원의 보수는 이사회가 결정한다. 증권감독회 관련 정책에 따르면 상장회사의 경우 지분 인센티브 계획은 임원 급여의 중요한 구성 요소로서 주주총회에 제출하여 심의해야 한다. 문제는 이사회가 능력과 의지가 합리적인 보상 메커니즘을 제정할 수 있는지, 주주총회가 전체 주주의 의지를 대표해 의결권을 행사할 수 있는지 여부다. 국유지주기업의 경우 이사회 구성원은 임명되거나, 주로 자연인 주주의 대표가 아닌 재직 임원으로 구성된 경우가 많기 때문에 임원 보수를 결정하게 하는 것은 정말 바람직하지 않다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) 이에 따라 재정부와 국유자산감독관리위원회 (SASAC) 는 종종 유형적인 손을 내밀어 임원의 보수를 직접 결정한다. 어쩔 수 없는 행동이지만 도리에 맞다. 임원 보상 메커니즘을 해결하려면 먼저 의사 결정 메커니즘을 해결해야 한다. (1) 이사회 보상위원회 강화. 현재 상장회사는 이사회 보상위원회에 독립이사의 3 분의 2 를 요구하고 있으며 위원회 의장은 독립이사여야 한다. 필자는 이것이 충분하지 않다고 생각하며, 집행이사에게도 임원이어야 하며, 보상위원회에 들어가 기피 제도를 설치해서는 안 된다고 생각한다. 또한 위원회에는 보상 전문가가 있어야 하며 독립 제 3 자 전문 기관을 채용할 권리가 있습니다. 동시에, 보상위원회 위원에 대해서는 소급 제도를 세워야 하며, 그 보상이 중대한 과실이나 편차가 있을 경우 그에 상응하는 책임을 거슬러 올라가야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 보상명언) (2) 규제 기관의 권한을 강화한다. 보수위원회의 독립성과 전문성을 강화하는 것 외에도 감독을 강화해야 한다. 외부 정부 부문의 감독 외에 내부 규제도 똑같이 중요하다. (3) 임원 보상 정보 공개를 강화하십시오. 현재 우리나라 상장회사가 공개한 임원 보상 정보는 여전히 제한되어 있어 데이터 공개만 요구하지만, 보상 구조의 구성과 발급 시기와 방식은 기본 임금, 직급 수당, 성과보너스, 특별상, 지분 인센티브 소득, 어떻게 발행할지, 언제 발행할지 등 상세히 공개되지 않았다. 합리적인 급여 수준 임원의 전반적인 급여 수준 설계는' 시장 경쟁력' 과' 내부 형평성' 을 고려해야 하지만, 이들은 종종 한 쌍의 갈등, 특히 국유지주기업이다. 중국 국정에 부합하는 기업 임원 급여 수준을 제정하는 것은 중국 기업 개혁과 전체 경제 개혁에 큰 영향을 미친다. 그것은 단일 기업의 인재 인센티브와 급여 분배 문제뿐만 아니라 노동 분배의 형평성과 관련된 사회적 문제이다. 전통적으로' 시장경쟁력' 을 보장하는 방식은 한 무리의 회사 임원을 벤치마킹으로 선발하여 급여 수준을 비교하는 것이다. 그러나 이런 방법은 선천적인 결함이 있다: 같은 업계의 경쟁자만 선택할까? 인재의 흐름은 단지 직접적인 경쟁자를 위한 것이 아니다. 이들 회사의 규모, 지역, 업무 조합의 차이가 주는 보상 영향을 어떻게 고려합니까? 사실 어떤 회사를 벤치마킹으로 선택하는지는 매우 신경을 쓰는 것이다. 전통적인 표기 방법의 또 다른 잠재적 결함은 임원을 표기의 일부로 삼는 책임과 권한을 시장 보상 수준과 일치시키는 것이다. 알다시피, 고위 직위는 저급 직위보다 일치되는 것이 훨씬 어렵다. 회사

생산 라인 근로자, 영업 담당자, 재무 분석가 등 회사의 많은 직책은 모든 회사에서 역할과 책임이 거의 동일하며, 이러한 직책의 급여 데이터베이스는 일반적으로 임원직보다 훨씬 큽니다. 임원 급여의 데이터 분석이 임기, 경험, 목표 (예: CEO 를 고용하는 것) 와 같이 상대적으로 제한된 샘플 데이터베이스와 제한된 정보에만 의존하는 경우 (예: CEO 를 고용하는 것) 데이터를 왜곡할 수 있습니다. 시장 대조법이 임원 보상 수준을 설정하는 데 부족한 점을 보완하기 위해 필자는' 내부 형평성' 분석이 임원 보상 수준을 결정하는 중요한 요인이 되어야 한다고 생각한다. 특히 중국에서는 사회의' 조화로운 발전' 을 강조하는 사회주의 국가가 특히 그렇다. 내부 임금의 형평성을 실현하는 분석 방법은 여러 가지가 있다. 유럽의 일반적인 관행은 임원 보수를 일반 근로자 임금과 비교하는 것이다. 이러한 관행은 책임 범위가 넓은 대기업 임원에게는 적합하지 않을 수 있지만 대기업의 일반 근로자의 임금 수준과 상대적으로 작은 회사 근로자의 격차는 그리 크지 않을 것이다. 1 차, 2 차 또는 3 차 관리자 등의 그룹도 비교할 수 있습니다. 일부 보상 전문가들은 회사의 전체 보상 구조를 바꾸지 않고 높은 임금을 받을 가능성이 상대적으로 적기 때문에 3 급 관리자를 비교할 것을 권장합니다. 또한 상대적으로 많은 수의 3 급 관리자 수준에서는 보다 경제적인 시장 보상 메커니즘이 허용되므로 해당 수준의 직원 급여가 시장 수준을 보다 합리적이고 정확하게 반영할 수 있습니다. 이 방법은 논리적으로 매력적이다. 더 넓은 관점에서 볼 때, 임원 보상은 회사의 총 시가 및 총 소득과 비교되어 관리 비율 비용 (COMRS) 을 계산할 수도 있습니다. 최근 몇 년 동안 내부 비용 비율을 시장 지표와 비교할 수 있는 실행 비용 비율에 대한 설문 조사가 시장에 나와 있습니다. 이러한 비율 분석은 내부 급여 형평성 분석과 쉽게 결합되어 보다 강력한 분석 도구가 될 수 있습니다.